Studia grazie alle numerose risorse presenti su Docsity
Guadagna punti aiutando altri studenti oppure acquistali con un piano Premium
Prepara i tuoi esami
Studia grazie alle numerose risorse presenti su Docsity
Prepara i tuoi esami con i documenti condivisi da studenti come te su Docsity
Trova i documenti specifici per gli esami della tua università
Preparati con lezioni e prove svolte basate sui programmi universitari!
Rispondi a reali domande d’esame e scopri la tua preparazione
Riassumi i tuoi documenti, fagli domande, convertili in quiz e mappe concettuali
Studia con prove svolte, tesine e consigli utili
Togliti ogni dubbio leggendo le risposte alle domande fatte da altri studenti come te
Esplora i documenti più scaricati per gli argomenti di studio più popolari
Ottieni i punti per scaricare
Guadagna punti aiutando altri studenti oppure acquistali con un piano Premium
Il sistema budgetario e dei costi nelle aziende sanitarie
Tipologia: Prove d'esame
1 / 15
Questa pagina non è visibile nell’anteprima
Non perderti parti importanti!
I radicali cambiamenti determinati dall’aziendalizzazione, hanno reso necessario l’introduzione di sistemi e strumenti di rilevazione in grado, a seguito dell’elaborazione di dati elementari, di produrre informazioni utili a supporto dei processi decisionali nella fase di formulazione degli obiettivi e, sia in itinere sia al termine del periodo temporale di riferimento della programmazione, della loro verifica. La misurazione della performance nei servizi sanitari infatti, rappresenta una condizione essenziale del nuovo modello di governo del Servizio sanitario che, in estrema sintesi, ha cercato di spostare l’ottica dal controllo delle risorse a quello dei risultati. Spostare concretamente l’ottica del governo di un sistema complesso come quello sanitario, dalle risorse ai risultati, tuttavia non può essere semplicemente inteso come momento di innovazione nei modelli di controllo e negli strumenti di rilevazione ma, in termini più ampi, comporta una vera e propria rivoluzione nel modo di concepire e gestire il sistema stesso. Una forte spinta allo sviluppo del tema della misurazione della performance, in questo senso, è stata determinata da un lato dall’introduzione dei nuovi meccanismi di finanziamento e di alcuni gradi di competitività tra le aziende sanitarie e, dall’altro, dalla progressiva assunzione di responsabilità e autonomie che, dallo Stato sono passate alle Regioni e alle stesse aziende sanitarie. La necessità di agire nell’ambito di un sistema che ha posto nuove sfide rispetto al passato, definite da vincoli più puntuali e verificabili sui risultati da produrre e sull’equilibrio economico-finanziario e solo in parte mitigati da una maggiore autonomia e flessibilità nei processi interni di allocazione delle risorse, ha quindi determinato lo sviluppo di numerose iniziative, sia aziendali, sia regionali, orientate alla progettazione e realizzazione di sistemi di misurazione delle
performance nei servizi sanitari a supporto della programmazione e del controllo di gestione. Il progressivo sviluppo dei sistemi di programmazione e controllo di gestione, nelle aziende sanitarie, è anche da ricondurre al riconoscimento del concetto secondo il quale l’efficacia dell’attività di governo di un’azienda è direttamente proporzionale alla capacità di esercitare, sulle variabili oggetto della stessa attività, il controllo o, in altri termini, poter valutare le performance specifiche. Attività propedeutica, al fine di poter esercitare il controllo, è la rilevazione dei fenomeni gestionali (organizzativi, economici, qualitativi, ecc…) rilevati al fine di conoscere, analizzare, interpretare e valutare i risultati intermedi e finali e, in tal modo supportare l’attività di direzione e di governo di un’organizzazione o di un sistema.
La Clinical Governance nasce dalla riconosciuta esigenza di superare i limiti posti dalla tradizionale informazione economica, prodotta anche attraverso i sistemi di contabilità analitica, integrandola con altri elementi conoscitivi in grado di fornire una visione globale delle performance dei servizi sanitarie, in particolare, per rendere possibile la valutazione della capacità delle organizzazioni sanitarie di rispondere alle finalità per le quali sono state costituite: soddisfare i bisogni di salute dei pazienti. La necessità di integrare la conoscenza e la valutazione dei servizi sanitari con misure di performance, espressione della qualità dell’attività svolta, deriva anche dall’impatto che le informazioni tradizionali hanno determinato sui comportamenti organizzativi e sui risultati delle organizzazioni sanitarie.
In considerazione dell’estrema variabilità esistente nei processi decisionali, sono state definite molteplici configurazioni di costo possibili. Quelle maggiormente impiegate, rispetto a un oggetto di studio predefinito sono il costo primo, il costo individuale e il costo complessivo. Il costo primo aggrega il valore delle materie prime, della manodopera diretta e degli altri costi attribuibili in modo speciale e diretto all’oggetto di studio. Il costo industriale è dato dal valore che si ottiene aggiungendo al costo primo quote di costi fissi e comuni riferibili in modo specifico all’oggetto di studio. Il costo complessivo è il valore che si ottiene sommando al costo di produzione quote di costo generale aziendale e delle funzioni di supporto. In considerazione della molteplicità di configurazioni di costo ottenibili dall’elaborazione dei valori prodotti dalla contabilità analitica, è necessario distinguere le diverse tipologie di costo che concorrono alla determinazione delle configurazioni di costo che di volta in volta vengono costruite a supporto dei processi decisionali: costo speciale e comune costo diretto e indiretto costo variabile e fisso costo reale e figurativo costo controllabile e non controllabile costo standard ed effettivo I costi speciali si differenziano dai costi comuni in quanto i primi nascono nel momento in cui le risorse vengono impiegate esclusivamente per una specifica attività e non sono quindi riconducibili a più soggetti.
I costi diretti sono valori di costo riferibili in modo immediato all’ oggetto di riferimento prescelto, ossia senza l’effettuazione di elaborazioni intermedie. I costi indiretti si originano dal consumo di fattori produttivi lungo l’intero processo che porta all’ottenimento e/o all’ erogazione di un prodotto/servizio. I costi variabili sono quelli che variano nel loro ammontare totale proporzionalmente con il variare dei livelli di attività. I costi fissi invece, si mantengono costanti al variare dei livelli di attività. Quando, in corrispondenza di un costo sostenuto, l’azienda ha sostenuto, sostiene o sosterrà un equivalente esborso di denaro, si parla di costi reali. In taluni casi invece, l’azienda impiega risorse per i quali non ha sostenuto né sosterrà esborsi di denaro (personale volontario…) si parla quindi di costi figurativi. I costi controllabili sono quelli direttamente modificabili, mentre quelli non controllabili si riferiscono a quei fattori produttivi il cui costo non può essere modificato. Infine i costi effettivi sono basati sulla rilevazione dell’effettiva quantità dei diversi fattori produttivi utilizzati per ottenere un’unità di prodotto/servizio e dell’effettivo prezzo-costo di acquisto. I costi standard sono invece dei parametri di riferimento con cui confrontare i costi effettivi sostenuti.
Nella progettazione di un sistema di contabilità analitica è necessario stabilire quale sistema di costi adottare. Il sistema a costi diretti puro delega ai vari centri di costo individuati, la gestione dei costi variabili,
di articolare il sistema di obiettivi da perseguire nel breve periodo con riferimento alla struttura dell’organizzazione e nel rispetto delle responsabilità e autonomie interne dell’azienda stessa. Il budget aziendale è normalmente composto da una serie di documenti elementari che a seconda del loro contenuto possono assumere valenza di: budget operativo: contiene lo sviluppo dei paini e dei programmi aziendali di attività rispetto a specifici centri decisionali o di responsabilità il budget dei consumi: misura le previsioni o esprime i vincoli economici sul consumo dei principali fattori produttivi budget degli investimenti: vengono individuati gli investimenti che si rendono necessari a fronte degli obiettivi prefissati col budget operativo budget finanziario: assume gli elementi derivanti dal budget dei consumi e degli investimenti al fine di fornire elementi conoscitivi in merito alla sostenibilità finanziaria della programmazione.
Una volta chiarita la struttura complessiva del sistema di budget, è necessario affrontare le tematiche che riguardano il suo sviluppo operativo che fanno riferimento a: individuazione dei centri di responsabilità (CdR) modalità di sviluppo del percorso di budget strutturazione dei supporti id base necessari per la gestione del sistema di budget. Il centro di responsabilità è identificato come ‘un gruppo di persone che opera per raggiungere un obiettivo dell’azienda ed è guidato da
un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese’ (Anthony, Young 1992). Nel contesto sanitario, si tratta di strutture semplici o complesse, dipartimenti e presidi sanitari. Ciascuna di tali posizioni è tenuta a predisporre il budget annuale in conformità alle caratteristiche del processo di budget definito dalla stessa azienda sanitaria. A seconda della natura del rapporto esistente tra CdR e dell’autonomia riconosciuta, la direzione aziendale gestisce direttamente la fase di formulazione degli obiettivi con alcuni o tutti i CdR individuati. A tal proposito è possibile identificare almeno 3 modelli di gestione del processo di budget. Modello decentrato: l’azienda assegna gli obiettivi alla struttura che ne assume la completa responsabilità. Modello decentrato partecipato: si differenzia dal modello precedente per la gestione del processo di budget, la direzione partecipa al processo di budget con i dirigenti delle varie strutture Modello accentrato: concentra nella direzione generale la gestione diretta del budget non riconoscendo alle singole unità autonomia e responsabilità. Spesso il modello utilizzato dalle aziende è misto e può non presentare un rapporto diretto tra alcuni centri di responsabilità con la direzione generale.
Indirizzi aziendali e report sono quindi gli elementi conoscitivi di base per supportare la fase di formulazione degli obiettivi di budget. Al fine di gestire il processo di formulazione, negoziazione e assegnazione
risorse e obiettivi. Il budget ha quindi anche la funzione di ‘integrazione organizzativa’. Un’altra funzione del budget è quella di motivare i responsabili al raggiungimento di una sempre maggiore efficacia ed efficienza. La stesura del piano di budget rappresenta anche un momento formativo in quanto istruisce i responsabili sui comportamenti attesi e allo stesso modo a cascata, fino al singolo lavoratore che viene informato dei traguardi dell’unità operativa e di come raggiungerli. Il processo di formazione del budget richiede continui confronti e revisioni; la stesura comincia con l’analisi del periodo precedente che viene fissato come base per elaborare il budget dell’anno corrente. La stesura del budget è guidata da un comitato di budget che crea delle linee guida che dovranno essere approvate dal direttore generale e successivamente presentate ai vari CdR. Al comitato spetta anche la negoziazione del budget, fase fondamentale di confronto, contrapponendo i bisogni di chi ha redatto il documento e chi lo deve approvare, valutandolo correttamente. Chi redige il budget ha un vantaggio informativo su chi lo deve approvare e questo potrebbe consentire un condizionamento dei propri superiori e una scelta di sistemi di misurazione della performance che potrebbero favorire l’unità operativa facendole ottenere risorse di budget in eccesso rispetto alle necessità.
Le Azienda Sanitarie sono costantemente monitorate non solo dal punto di vista della qualità dei servizi offerti, ma anche per la loro ottimizzazione dei costi e conseguente spesa. La loro gestione interna non è libera, ma vincolata a sempre più stringenti vincoli stabiliti a livello di governo. Questo potrebbe portare a pensare che una programmazione interna si debba automaticamente rifare alle direttive regionali o statali, ma il raggiungimento degli obiettivi aziendali non può essere possibile senza un adeguato sistema di programmazione aziendale che consenta di comunicare al personale le problematiche presenti all’interno dell’azienda e ripartire gli obiettivi tra diverse strutture, attuare processi di controllo e accertare il raggiungimento degli obbiettivi stabiliti dal governo dell’azienda. Alle aziende viene costantemente chiesto un miglioramento dei risultati con contenimento dei costi e questo può essere possibile solo attraverso maggiori investimenti in strumenti di programmazione e controllo, uno di questi è il sistema di budget che attraverso la definizione condivisa di obiettivi, ha il fine di ottimizzare ogni aspetto dell’impresa. Il budget è uno strumento che storicamente e tranne rare eccezioni ha coinvolto solo i dirigenti apicali di struttura. In questo senso per gli infermieri il budget rischia di essere un argomento nuovo e rispetto al quale è necessario comprendere ruoli e responsabilità. Per gli infermieri dirigenti, una volta riconosciuta loro una responsabilità di struttura significa ottenere il riconoscimento di CdR e, pertanto, rientrare tra i soggetti aziendali chiamati a predisporre il budget aziendale. Se su tale aspetto non ci possono essere dubbi, rimane più complesso stabilire in quale punto del sistema di budget si inserisce la struttura diretta dall’infermiere dirigente e come si deve relazionare il suo budget con quello delle altre strutture aziendali.
