Controllo di Gestione: Dimensione Materiale e Immateriale | Appunti di Programmazione e controllo

DIMENSIONE MATERIALE E IMMATERIALE!

Ricordiamo lo stretto legame esistente fra comportamento di gestione e comportamenti individuali, nel

senso che il primo ha ragione di essere nella misura in cui riesce ad influenzare i secondi. Naturalmente

condizionare i comportamenti costituisce un compito di diﬃcile attuazione, che implica il richiamo anche

ad aspetti diversi da quelli meramente tecnico-contabili, fra cui quelli di natura culturale. !

1.4.1 Componenti della dimensione materiale!

L’attenzione di chi opera in materia di controllo è di solito focalizzata sui centri di responsabilità, il

processo di controllo e la contabilità direzionale. Tali meccanismi e strumenti, tuttavia, costituiscono

soltanto una parte del sistema di controllo, definibile come la dimensione “materiale”. Questa, a sua volta,

può essere distinta in :!

a) una componente statica, costituita dalla struttura tecnica di supporto e dalla mappa delle

responsabilità;!

b) una componente dinamica, cioè il processo mediante il quale il controllo diventa operativo. Tale

dimensione può essere denominata materiale in quanto si sostanzia, solitamente in procedure e

documenti formali, quali manuali, report, ordini di servizio, note interne, organigrammi, agevolmente

rinvenibili in azienda. Anche se definiti in maniera corretta, gli strumenti tecnico- contabili riescono a

garantire, eventualmente la sola produzione dei dati e delle informazioni utili a monitorare e supportare le

attività aziendali. L’esistenza di questi dati non garantisce certamente l’eﬀettivo uso di essi all’interno dei

processi operativi e decisionali nè costituisce di per sé suﬃciente stimolo a comportamenti più eﬃcaci ed

eﬃcienti.!

Componenti della dimensione immateriale!

L’attributo immateriale è dovuto al fatto che gli elementi che compongono tale dimensione non sono

solitamente illustrati in maniera formale in documenti o regolamenti interni, Ci si riferisce in particolare:!

a) al ruolo intimamente assegnato al controllo da parte dei vertici aziendali;!

b) al modo in cui viene gestita una serie di questioni inerenti a tale meccanismo operativo.!

A) Il ruolo intimamente assegnato al controllo dal top management è costituito dalla funzione che i vertici

organizzativi nel loro cuore (e nel loro cervello) attribuiscono eﬀettivamente al controllo, Si vuole

evidenziare che tale ruolo non sempre coincide con quello che viene formalmente annunciato ai vari

attori interni ad agli stakeholder, costituito, solitamente, dal perseguimento di più elevate condizioni di

eﬃcienza ed eﬃcacia. In molti casi, al di là delle enunciazioni formali, si rileva un interesse meramente

simbolico al tema del controllo, che si sostanzia in iniziative di natura cerimoniale, dal limitato impatto

sui comportamenti organizzativi ed individuali. Tale atteggiamento è dovuto al prevalere dei timori che

spesso insorgono nei vertici aziendali al momento in cui si voglia svolgere un’eﬀettiva attività di

controllo. Ci si riferisce alle preoccupazione che derivano, ad esempio, dalla percezione dell’esistenza,

all’interno dell’organizzazione, di forti resistenze al cambiamento in oggetto; oppure dalla perdita di

potere che potrebbe derivare per gli stessi responsabili di vertice nei casi in cui le nuove logiche non

risultino allineate con la loro mentalità ed il modo tradizionalmente seguito nel decidere ed operare.;

dalla minore autonomia e discrezionalità che il controllo inevitabilmente induce anche per i

responsabili di alto livello; dalla riluttanza di molti imprenditori e manager ad assegnare precise

deleghe decisionali e responsabilità gestionali ad altri soggetti; dai costi connessi alla

implementazione delle soluzioni informatiche ed organizzative. !

B) B) All’interno della dimensione immateriale vanno ricomprese anche le modalità seguite nella gestione

del controllo, ovvero, con un gioco di parole, le modalità di gestione del controllo di gestione. La

definizione e l’implementazione di tale meccanismo operativo, infatti, richiedono ai vertici aziendali di

aﬀrontare molteplici questioni, organizzative ed operative (come lo stile di controllo adottato,

l’organizzazione delle funzioni di controllo, il posizionamento nell’organigramma aziendale, il potere

assegnato al controller etc).!

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DIMENSIONE MATERIALE E IMMATERIALE

Ricordiamo lo stretto legame esistente fra comportamento di gestione e comportamenti individuali, nel senso che il primo ha ragione di essere nella misura in cui riesce ad influenzare i secondi. Naturalmente condizionare i comportamenti costituisce un compito di difficile attuazione, che implica il richiamo anche ad aspetti diversi da quelli meramente tecnico-contabili, fra cui quelli di natura culturale. 1.4.1 Componenti della dimensione materiale L’attenzione di chi opera in materia di controllo è di solito focalizzata sui centri di responsabilità, il processo di controllo e la contabilità direzionale. Tali meccanismi e strumenti, tuttavia, costituiscono soltanto una parte del sistema di controllo, definibile come la dimensione “materiale”. Questa, a sua volta, può essere distinta in : a) una componente statica, costituita dalla struttura tecnica di supporto e dalla mappa delle responsabilità; b) una componente dinamica, cioè il processo mediante il quale il controllo diventa operativo. Tale dimensione può essere denominata materiale in quanto si sostanzia, solitamente in procedure e documenti formali, quali manuali, report, ordini di servizio, note interne, organigrammi, agevolmente rinvenibili in azienda. Anche se definiti in maniera corretta, gli strumenti tecnico- contabili riescono a garantire, eventualmente la sola produzione dei dati e delle informazioni utili a monitorare e supportare le attività aziendali. L’esistenza di questi dati non garantisce certamente l’effettivo uso di essi all’interno dei processi operativi e decisionali nè costituisce di per sé sufficiente stimolo a comportamenti più efficaci ed efficienti. Componenti della dimensione immateriale L’attributo immateriale è dovuto al fatto che gli elementi che compongono tale dimensione non sono solitamente illustrati in maniera formale in documenti o regolamenti interni, Ci si riferisce in particolare: a) al ruolo intimamente assegnato al controllo da parte dei vertici aziendali; b) al modo in cui viene gestita una serie di questioni inerenti a tale meccanismo operativo. A) Il ruolo intimamente assegnato al controllo dal top management è costituito dalla funzione che i vertici organizzativi nel loro cuore (e nel loro cervello) attribuiscono effettivamente al controllo, Si vuole evidenziare che tale ruolo non sempre coincide con quello che viene formalmente annunciato ai vari attori interni ad agli stakeholder, costituito, solitamente, dal perseguimento di più elevate condizioni di efficienza ed efficacia. In molti casi, al di là delle enunciazioni formali, si rileva un interesse meramente simbolico al tema del controllo, che si sostanzia in iniziative di natura cerimoniale, dal limitato impatto sui comportamenti organizzativi ed individuali. Tale atteggiamento è dovuto al prevalere dei timori che spesso insorgono nei vertici aziendali al momento in cui si voglia svolgere un’effettiva attività di controllo. Ci si riferisce alle preoccupazione che derivano, ad esempio, dalla percezione dell’esistenza, all’interno dell’organizzazione, di forti resistenze al cambiamento in oggetto; oppure dalla perdita di potere che potrebbe derivare per gli stessi responsabili di vertice nei casi in cui le nuove logiche non risultino allineate con la loro mentalità ed il modo tradizionalmente seguito nel decidere ed operare.; dalla minore autonomia e discrezionalità che il controllo inevitabilmente induce anche per i responsabili di alto livello; dalla riluttanza di molti imprenditori e manager ad assegnare precise deleghe decisionali e responsabilità gestionali ad altri soggetti; dai costi connessi alla implementazione delle soluzioni informatiche ed organizzative. B) B) All’interno della dimensione immateriale vanno ricomprese anche le modalità seguite nella gestione del controllo, ovvero, con un gioco di parole, le modalità di gestione del controllo di gestione. La definizione e l’implementazione di tale meccanismo operativo, infatti, richiedono ai vertici aziendali di affrontare molteplici questioni, organizzative ed operative (come lo stile di controllo adottato, l’organizzazione delle funzioni di controllo, il posizionamento nell’organigramma aziendale, il potere assegnato al controller etc).

1.4.2 L’effettivo ruolo del controllo Il ruolo intimamente assegnato al controllo e le modalità seguite nella sua gestione (elementi della dimensione immateriale) influenzano in maniere decisa la capacità di tale meccanismo stimolare i comportamenti individuali ed organizzativi. Si possono rilevare, infatti, casi di aziende che pur disponendo di sistemi non eccessivamente fini di rappresentazione delle performance interne (aspetto inerente alla dimensione materiale) riescono ad indurre una forte attenzione ai risultati, esplicitando chiaramente l’enfasi posta sul controllo e sulle soluzione operative adottate (dimensione immateriale). La configurazione assunta dalla dimensione immateriale influisce, oltre che sui comportamenti, anche sul modello in cui si struttura la dimensione materiale del controllo, ed in particolare il processo di controllo. Possiamo ora considerare più da vicino quali sono i benefici e le distorsioni che possono derivare dallo svolgimento delle attività di controllo. A) Vantaggi dell’attività di controllo E’stato più volte evidenziato che il controllo possiede interessanti potenzialità nell’influenzare i comportamenti all’interno di qualsiasi azienda. In termini concreti i possibili benefici di un controllo comprendono, oltre al contributo all’affermazione della cultura dei risultati di cui abbiamo trattato, le conseguenze di seguito riportate: ▪ Una migliore comunicazione delle priorità aziendali e degli eventuali cambiamenti intervenuti nelle traiettorie strategiche e operative. ▪ la produzione di stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse. ▪ Un più efficace coordinamento verticale e orizzontale delle attività aziendali. ▪ Il riconoscimento delle performance dei singoli, e dunque,

lo stimolo a un maggior impiego individuale
la possibilità di apprezzare e valorizzare i contributi di singoli operatori
il rafforzamento della meritocrazia interna ▪ Un certo orientamento al breve termine che, se non si rileva eccessivo, può risultare salutare per le sorti dell’azienda. B) Svantaggi del controllo A fianco degli esiti positivi, non vanno trascurate le distorsioni che si possono generare a causa del controllo di gestione, probabili specialmente quando tale meccanismo viene gestito in maniera non adeguata (aspetto della dimensione immateriale). Fra di esse rientrano i seguenti esiti indesiderati. ▪ Un eccessivo orientamento al breve termine, indotto dalla pressione a migliorare gli esiti annuali delle proprie iniziative, a scapito dei risultati di medio - lungo termine andare (cosiddetta miopia manageriale). Ci si riferisce alla messa in atto di comportamenti operativi non idonei col perseguimento degli obiettivi di fondo dell’azienda, quali la riduzione dei costi di natura discrezionale (ad esempio promozione e formazione), in quanto portano effetti soltanto in tempi più distanti, oppure la forzatura nei confronti dei clienti ad acquistare i nostri prodotti, tramite compagne di sconti eccessivamente aggressive. ▪ Lo stimolo ad utilizzare trucchetti contabili che consentono di mostrare risultati maggiormente in linea con quelli assegnati, senza che però a fronte di esse sia stato creato alcun valore economico. All’interno di tale categoria rientrano comportamenti assai diversi, che vanno dallo sfruttamento delle opportunità consentite da inadeguatezze dei principi contabili interni (come, ad esempio, il riferimento a metodologie di allocazione dei costi indiretti convenienti con i propri obiettivi o la rilevazione dei ricavi da commessa prima dell’effettivo chiusura di essa) alla messa in atto di comportamenti che sfiorano l’illiceità (come nel caso in cui non si rilevi la maturazione di possibile perdite o si registrino ricavi non ancora del tutto certi). ▪ L’induzione di eccessivi livelli di stress e di competizione interna. ▪ La minor consapevolezza delle peculiarità dei propri processi interni e dei propri punti di forza, a causa dell’eccessiva enfasi assegnata al momento della conversione delle attività aziendali in numeri. Non basta, dunque l’intenzione dei vertici di dotarsi di ben congegnati strumenti di controllo perché l’azienda riporti preziosi benefici, così come è ingenuo ritenere che come effetto del controllo si manifestino solo comportamenti utili al perseguimento degli obiettivi di lungo- termine.

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