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Programmazione e
controllo
Contenuti: Introduzione al controllo di gestione La dimensione dinamica del controllo La dimensione statica del controllo La dimensione immateriale del controllo Il sistema di controllo manageriale
Introduzione al controllo di gestione
ASPETTI INTRODUTTIVI
PIANIFICARE → porsi obbiettivi nel medio-lungo periodo (3-5 anni) e decidere come raggiungerli PROGRAMMARE → porsi obbiettivi nel breve periodo (1 anno) e decidere come raggiungerli, tali obbiettivi devono essere coerenti con quelli di lungo periodo CONTROLLARE → attività pervasiva, viene fatta: Inizio: verifico la coerenza di obbiettivi a breve e lungo termine Durante: verifico se sto percorrendo la giusta strada Fine: verifico se gli obbiettivi sono stati raggiunti Le attività di programmazione e controllo sono frutto di esigenze naturali di qualunque individuo. Quotidianamente ogni persona programma e controlla alcuni aspetti della sua vita, ciò che cambia sono gli strumenti con cui lo fa. Spunti di pianificazione, programmazione e controllo
- Quanto costano i prodotti e a che prezzo devono essere venduti
- Come motivare i dipendenti stimolandoli a raggiungere gli obbiettivi aziendali
- Conviene decentrare la produzione all’estero o produrre internamente?
- Stiamo andando nella direzione giusta o dobbiamo cambiare “rotta”?
- Quali obbiettivi assegnare ai manager per avere valore nel futuro
- Quale prodotto conviene spingere per essere vincenti sul mercato Anche la gestione d’azienda, quindi, si basa su una continua attività di pianificazione, programmazione e controllo che è indispensabile per trasformare IDEE in AZIONI E RISULTATI. IDEE Pianificazione Programmazione Contorllo AZIONI E RISULTATI IDEA → cosa voglio produrre? In quali mercati voglio entrare? PIANIFICAZIONE
- Analisi delle minacce e opportunità esterne: Chi sono i concorrenti? Cosa realizzano? Qual è l’andamento della domanda?
In questa fase si cerca di capire se c’è spazio per le nostre idee nel mercato, se il mercato è saturo, o mi differenzio o non entro
- Analisi delle risorse interne: Si osservano le competenze e le tecnologie a nostra disposizione e valuto se le mie risorse sono punti di forza o debolezza
- Definire il progetto da realizzare (obbiettivi e linee d’azione di lungo periodo): Quale QUOTA DI MERCATO vogliamo raggiungere nei prossimi 5 anni? Quota di mercato = percentuale sul fatturato previsto del prodotto, per calcolarla ci serve l’andamento della domanda e il fatturato previsto Livello di reddittività che mi aspetto PROGRAMMAZIONE
- Obbiettivi e linee di breve periodo e specifici (1 anno)
- fatturato
- quota di mercato del prossimo esercizio
- costi da sostenere
- quanti prodotti devo produrre nel prossimo anno
- livello di reddittività che mi aspetto
- quali e quante materie devo acquistare
- che tipo di investimenti in comunicazione devo effettuare CONTROLLO Controllo ex-ante Definizione degli obbiettivi e accertamento dell’idoneità dei programmi operativi di breve periodo a contribuire al raggiungimento degli obbiettivi a lungo termine Fatto durante la programmazione Si fa quando si stabiliscono gli obbiettivi del prossimo anno Fatto prima che l’azione abbia inizio per verificare che l’obbiettivo a breve termine sia coerente con quello di lungo termine Controllo in itinere Fatto durante l’anno Si da attuazione ai programmi operativi e si verifica se si sta procedendo in linea con gli obbiettivi programmati Controllo ex-post Fatto alla fine dell’anno Si monitorano i risultati conseguiti confrontandoli con gli obbiettivi programmati Alla fine di ogni controllo: VALUTAZIONE POSITIVA Si confermano obbiettivi e linee d’azione
- Obbiettivi di breve periodo coerenti con quelli di lungo
- Sto andando nella direzione prestabilita
- Ho raggiunto gli obbiettivi programmati VALUTAZIONE NEGATIVA
- Obbiettivi di breve periodo non coerenti con quelli di lungo
- Non sto andando nella direzione prestabilita
- Non ho raggiunto gli obbiettivi programmati Bisogna attuare azioni correttive e ridefinire, a patto che la programmazione sia stata corretta:
- Linee d’azione
- Obbiettivi: se sono cambiate le condizioni che mi avevano fatto programmare (covid, nuovo concorrente ecc.)
- Obbiettivi e linee d’azione
Stabilisce obbiettivi di reddittività, fatturato, quota di mercato ecc. di ogni singola area strategica d’affari Pianificazione strategica → fase complessa perché:
- Vengono prese decisioni irreversibili nel breve periodo (potrei cambiare la decisone a costi altissimi)
- Elevata creatività e basso grado di sistematizzazione
- Grado elevato di incertezza in quanto lavoro sul futuro, può essere controllata
- Uso di informazioni sia interne che esterne, spesso le informazioni esterne sono stimate e quindi poco attendibili
- Processo di competenza dell’alta direzione CONTROLLO DIREZIONALE È il processo attraverso il quale i manager assicurano che le risorse sono ottenute e usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento dei fini dell’organizzazione. Efficace = rapporto tra input (risorse) e output (risultati); concetto che riguarda il minimo sforzo e il massimo rendimento; utilizzazione del minimo delle risorse, dato un certo output, o dato un certo ammontare di risorse, massimizzazione dell’output Efficiente =riguarda il raggiungimento di un qualsiasi obbiettivo che si pone l’azienda Avere prodotti di qualità elevata spesso si accompagna ad una minore efficienza; quindi, si preferisce l’accettazione di una minore efficienza per una maggiore efficacia Esempio: analisi di efficacia e di efficienza L’azineda Alfa vuole avviare la produzione di un nuovo prodotto da piazzare sul mercato, i cui costi di produzione totali devono essere contenuti in 500.000 €. L’obbiettivo è di produrre 100.000 unità di prodotto entro la fine del prossimo anno. Al termine del periodo vengono rilevati i risultati e confrontati con gli obbiettivi. La tabella seguente mostra tre ipotesi OBBIETTIVO IPOTESI 1 IPOTESI 2 IPOTESI 3 Quantità di produzione
Costi di produzione
Indicatore di efficienza (C/Q)
- Nell’ipotesi 1 siamo stati efficaci ed efficienti
- Nell’ipotesi 2 siamo stati efficaci ma inefficienti
- Nell’ipotesi 3 siamo stati inefficaci ma efficienti
- L’ipotesi in cui siamo stati più efficienti è la 1
- L’ipotesi in cui siamo stati meno efficienti è la 2 Caratteristiche del controllo direzionale → processo che ha origine dagli obiettivi e dalle risorse definite nella fase di pianificazione strategia che sono assunti come dati
- Sistema totale: tutta l’azienda viene “abbracciata” dal sistema di controllo
- Sistema coordinato e integrato: ci si assicura che i vari reparti aziendali operino all’unisono per il raggiungimento degli obiettivi, quindi, devono essere controllati e integrati
- Uso di informazioni monetarie: Informazioni preponderanti perché il metro monetario è la misura comune a tutti per la coordinazione e l’integrazione
- Processo periodico
- Processo che coinvolge alta direzione e line, ovvero tutti i responsabili delle funzioni organizzative: organigramma a struttura, che può essere Funzionale
Divisionale A matrice PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE È svolta da una parte del management aziendale È svolta da tutti i responsabili aziendali È un processo complesso È un processo standardizzato È un processo discontinuo È un processo periodico Dati raccolti ad-hoc per supportare specifiche decisioni Dati raccolti in maniera sistematica nel tempo Si serve di informazioni interne ed esterne, di natura monetaria e non Si serve prevalentemente di informazioni interne, di natura monetaria CONTORLLO OPERATIVO È il processo attraverso il quale si assicura che compiti specifici siano svolti efficacemente ed efficientemente Compito specifico = compito che ciascuna persona nell’organizzazione svolge È centrato su compiti individuali che possono essere facilmente programmati Ogni individuo compie il controllo operativo; controllo operativa posto in essere da tutti gli individui dell’organizzazione Si svolge entro uno schema di procedure e di regole ben definite I dati impiegati sono, spesso, in forma non monetaria e sono celati sulle specificità dell’area per la quale vengono determinati L’informazione prodotta deve essere precisa e tempestiva, questo è possibile perché spesso le informazioni vengono autoprodotte È ripetitivo e il livello di creatività è sostanzialmente nullo Punti di forza del modello di Anthony Pragmatismo → la distinzione tra programmazione strategica, controllo direzionale e controllo operativo ricalca il processo di governo attuata da manager aziendali Adattabilità → modello che può essere adottato da qualsiasi organizzazione, facilità di traduzione in norme operative e procedure impiegabili in strutture gerarchiche Punti di debolezza del modello di Anthony Rigidità → della separazione gerarchica tra livelli: Ciò si riflette nella Strumentalità → del controllo direzionale rispetto alla pianificazione strategica Controllo direzionale discende dalla pianificazione strategica, in alcuni casi il contro direzionale potrà modificare ciò che è stato stabilito in sede di pianificazione Eccessiva focalizzazione su informazioni monetarie e interne → se si utilizzassero solo informazioni di natura monetaria si perderebbe di vista l’efficacia; quindi, ne vengono inserite anche di altri tipi Scatola nera → il sistema rende noti input e output ma non i rapporti di causa-effetto
Direzione generale
Area
amministrativa
Controller
Area di produzione Area vendite Area comtabile Controller
Controller
IL MODELLO DI CONTROLLO DI GESTIONE ACCOLTO NEL CORSO
Il CONTROLLER è la figura chiave del sistema di controllo di gestione FUNZIONI: o Progetta, implementa e integra nel tempo le soluzioni informative del sistema di controllo Il sistema di controllo è in continuo cambiamento perché cambiano le esigenze, tutto questo fa sì che il sistema di controllo evolva nel tempo o Garantisce la coerenza delle soluzioni organizzative del controllo o È responsabile del funzionamento del sistema di controllo RUOLO E FINALITÀ:
- Competenze professionali
- Conoscenza dei processi operativi è manageriali
- Capacità relazionali Si dice che il controller è ARCHITETTO perché progetta e EDUCATORE perché forma i manager a prendere decisioni facendogli capire l’impatto economico della loro attività Da un punto di vista organizzativo, il controller può trovarsi: All’interno della funzione amministrativa ()* Al livello della funzione amministrativa ()* In staff direzione generale → posizione piu auspicabile perché gerarchicamente allo stesso livello delle altre ma è di supporto a tutti ()* Sistema di controllo Dimensione materiale Dimensione immateriale Modalità di gestione del controllo di gestione Ruolo intimamente assegnato al controllo Dimensione statica
- Soluzioni organizzative
- Soluzioni informative Dimensio ne dinamica
La dimensione dinamica del contorllo IL PROCESSO DI CONTROLLO Il processo di controllo è la sequenza delle attività da realizzare con l’obbiettivo di fornire informazioni utili ai manager per l’assunzione delle decisioni Il processo di controllo si realizza mediante due meccanismi:
- Meccanismo di feed-back → guarda indietro, misurano i risultati conseguiti a intervalli predefiniti e li confrontano con gli obiettivi per definire gli interventi correttivi
- Meccanismi di feed-forward → guarda avanti, misurano i risultati intermedi e li proiettano a fine periodo per verificare la probabilità di raggiungere l’obiettivo e definire le azioni correttive I MECCANISMI DI FEEDBACK Fasi: Fine anno precedente
- Definizione degli obbiettivi
- Elaborazione dei programmi d’azione Durante l’anno di riferimento
- Attività di gestione Fine anno di riferimento
- Rilevazione dei risultati effettivi
- Confronti tra obiettivi e risultati effettivi → mi permette di capire se avevo programmato bene e attuare azioni correttive per gli anni successivi (cambiare obbiettivi o programmi d’azione) Vantaggi
- Visione completa della gestione in rapporto agli obiettivi
- Certezza delle informazioni raccolte
- Apprendimento ex post Limiti
- Impossibilità di attivare tempestivamente interventi connettivi idonei, posso farlo solo per l’anno successivo I MECCANISMI DI FEEDFORWARD Fasi: Fine anno precedente
- Definizione obiettivi → di breve termine
- Elaborazione dei programmi d’azione → devono essere coerenti con la strategia Durante l’anno di riferimento
- Attività di gestione
- Stima dei risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi → rilevazione dei risultati finora raggiunti, proiettati a finire e li confronto con quelli prefissati
- Confronto tra obbiettivi e risultati prevedibili → decido se attuare azioni correttive L’azione correttiva può riguardare gli obbiettivi programmati o più frequentemente i programmi d’azione Durante lo svolgimento della gestione il sistema di controllo funziona per capire se stiamo andando nella direzione giusta e se ciò che è stato programmato a inizio anno ci permetterà di realizzare gli obbiettivi prefissati, se non è così cerco di migliorare, ogni azienda sceglie la cadenza con la quale effettuare tali controlli Fine anno
- Confronto i risultati ottenuti con quelli prefissati Vantaggi:
- Possibilità di intervento in tempo e correggere la rotta per favorire il raggiungimento degli obbiettivi
Direzione generale Commericale Produzione Vendite Controller Relazioni → sono le connessioni tra i vari ruoli Relazioni verticali: relazioni tra subordinati e sovraordinati gerarchicamente (DELEGA = si attribuiscono poteri decisionali a chi è subordinato gerarchicamente) Relazioni orizzontali: relazione non gerarchica, ma avviene tra pari, regolate da procedure Attenzione alla coerenza tra la struttura organizzativa del controllo e la struttura organizzativa aziendale Per definire la struttura organizzativa del controllo lavoreremo sui centri di responsabilità I CENTIRI DI RESPONSABILITÀ Sono le unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e dell’uso di determinati fattori produttivi A ogni responsabile vengono assegnati obiettivi di breve periodo coerenti con quelli aziendali Tali obbiettivi devono essere coerenti anche con le leve decisionali Controllabilità → Un obiettivo è controllabile se il responsabile ha le leve decisionali per poterlo influenzare La definizione della struttura organizzativa del controllo (come anche la struttura informativa) deve ispirarsi alla teoria della contingenza → non esiste un modello valido in assoluto ma esistono modelli adattati a situazioni specifiche; occorre accertare, caso per caso, la congruenza tra la struttura e le specifiche situazioni di azienda e ambiente Tipologie di centri di responsabilità I nostri saranno dei centri di responsabilità economica che ci dicono come ogni centro deve contribuire al raggiungimento dell’obbiettivo di breve periodo Obbiettivo di breve periodo = risultato netto aziendale
- Centri di costo → responsabili dei costi
- Centri di spesa → responsabilizzazione su costi con caratteristiche diverse rispetto a quelli tipici dei centri di costi
- Centri di ricavi → responsabili sui ricavi
- Centri di profitto → responsabilità sui profitti
- Centri di investimento → responsabilizzazione sulla reddittività del capitale investito I CENTRI DI COSTO Sono centri in cui è possibile determinare con precisione input e output e le loro relazioni Riusciamo a misura input e output = riesco a identificare e misurare gli input e output I risultati possono essere espressi in termini di costi (misure finanziarie = misure esprimibili in termini monetari) La PRODUZIONE è un tipico centro in cui noi identifichiamo i centri di costo perché ci entrano molte risorse identificabili ed esprimibili con delle misure Obbiettivo → minimizzare i costi in termini di efficienza, bisogna essere efficienti minimizzando i costi Leve a disposizione del responsabile Il responsabile può incidere e manovrare:
- Coefficienti d’impiego dei fattori → quanti fattori produttivi servono per ogni unità di output, leva principale
- Prezzo di acquisto dei fattori → solitamente è il responsabile acquisti ad occuparsene, ma è anche una leva limitata del responsabile produzione perché il prezzo incide sul costo
- Quantità di produzione → anche la quantità prodotta incide sui costi, ma la quantità è anche responsabilità dell’area vendite Costo = prezzo*quantità I CENTRI DI SPESA Sono centri in cui non è possibile determinare con precisone gli output né le loro relazioni con gli input, I risultati non sono misurabili in termini finanziari Questo perché ad esempio nella ricerca e sviluppo esistono tante tipologie di progetti, l’output non è univocamente determinabile, si può fare un’analisi e identificare diverse tipologie di output Input è dato da diversi costi, tra cui ammortamenti, personale ecc. Governabilità molto difficile Tipici centri di spesa sono: AMMINISTRAZIONE, PERSONALE, RICERCA E SVILUPPO In queste aree ciò che conta non è l’efficienza ma l’efficacia Obbiettivo → rispettare il limite di spesa assegnato Leve a disposizione del responsabile → leve limitate e poco chiare
- Utilizzare al meglio le risorse (creare gruppi che facciano sinergia, creare procedure, ampliare le conoscenze ecc.) I CENTRI DI RICAVO Sono i centri in cui i manager sono responsabili dei ricavi conseguiti L’area VENDITE è un tipico centro di ricavo → centro a contatto con il cliente, unico che porta ricavi all’interno dell’azienda non posso quindi porgli dei margini per quanto riguarda i costi Obbiettivo → massimizzare i ricavi conseguiti dalla vendita dei beni o dalla prestazione di servizi Fatturato di un’impresa dipende da quantità, mix e prezzo, tali leve non sono tutte a disposizione del responsabile perché:
- il prezzo è una scelta strategica, la decisione sul livello di prezzo presa in sede di pianificazione strategica (strategia), al massimo il responsabile vendite ha a disposizione una serie di sconti da applicare
- anche il mix è una scelta strategica, in parte manovrabile dal responsabile vendite ma non completamente, bisogna rispettare la completezza di gamma stabilità dall’azienda prezzo e combinazione dei prodotti vendibili sono spesso predeterminati da livelli gerarchici superiori Leve a disposizione del responsabile → volumi di vendita perché prezzi e combinazione di prodotti vendibili sono spesso predeterminati dai livelli gerarchici superiori (scelte strategiche) LA STRUTTURA DIVISIONALE Presente nelle aziende più grandi dove esiste una direzione generale e una serie di divisioni (aree strategiche d’affari), all’interno di ciascuna divisione abbiamo un’area vendite, produzione, amministrazione ecc. Le divisioni sono aziende nelle aziende Ogni azienda ha una propria organizzazione per incentivare la propria efficienza Nelle aziende caratterizzate da questa struttura possiamo trovare: I CENTRI DI PROFITTO Sono i centri in cui i manager sono responsabili dei centri profitti conseguiti Esempio: FILIALE ESTERA Obiettivo → massimizzare il profitto che riesce a governare, profitto della singola divisione Leve a disposizione del responsabile
Potremmo lavorare sull’immagine in termini di prezzo cercando di aumentarlo e avere un maggiore guadagno individuale Aumentando il prezzo avremo un ritorno sulla quantità perché ci sarà chi vede un miglioramento della qualità e quindi acquista di più e chi invece smetterà di acquistare a causa dell’aumento Tutte le info di natura fisico-tecnica e qualitativa sono alla base della performance reddituale economico azinedale Perché due strutture informative? Le strutture informativo-contabile produce informazioni che hanno origine contabile (monetarie) Esse, pertanto, hanno una importante utilità perché sintetizzano la performance azinedale e sono precise MA non sono tempestive e non esprimono le cause della performance Tempestivo = arrivare in tempo utile per decidere Esempio Nelle organizzazioni, molto importanti, oltre alle strutture appena analizzate, sono i SISTEMI DI INFORMATION E COMUNICATION TECHNOLOGY (ICT) Nella struttura tecnico contabile troveremo: o Contabilità generale e analitica o Sistemi di budget e degli standard o Analisi degli scostamenti o Sistema di reporting Nella struttura extra contabile troveremo o Informazioni fisico-tecniche e qualitative In azineda tutte queste info sono raccolte elaborate e distribuite attarverso i sistemi di ICT SISTEMI ICT Il controllo di gestione, si serve di sistemi di elaborazione, gestione e comunicazione dei dati che nel corso del tempo si sono evoluti, grazie al progresso tecnologico SISTEMI ENTERPRICE RESOURCE PLANNING (ERP) L’Enterprice Resource Planning (ERP) è un sistema informativo aziendale che integra tutte le aree aziendali, raccogliendo i dati tramite un unico database centrale Ogni area azinedale produce informazioni in modo autonomo e i dati vanno ogni volta inseriti nel database centrale, c’è il rischio di errore nella trasmissione dei dati Sono sistemi modulari, non tutte le aziende hanno gli stesi moduli, e si possono migliorare nel tempo → la qualità migliora se ho materie prime migliori, se ho un controllo di qualità ecc. → Il fatturato aumenta perché il cliente è soddisfatto → informazione della struttura tecnico contabile → cliente soddisfatto per la qualità del prodotto o per la tempestività delle consegne Struttura extra contabile
FATTURATO
CUSTOMER
SATISFACION
QUALITÀ DEI PRODOTTI
ECCICACIA DEI PROCESSI
DI PRODUZIONE
SISTEMI DI BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Estraendo i dati dal sistema ERP, e aggiungendo ulteriori informazioni, i sistemi di Business Intelligence permettono di analizzare dati ed elaborare la reportistica, fornendo ai manager informazioni rilevanti e tempestive L’EFFICACIA DELLA STRUTTURA INFORMATIVA Integrazione → utilizzare procedure e principi uniformi che consentono di integrare dati contabili ed extra contabili interni ed esterni Sia al momento della raccolta che al momento della elaborazione si utilizzano procedure uniformi, questo assicura la qualità del processo decisionale Flessibilità → possibilità di modellare il sistema informativo in base alle esigenze informative e al loro cambiamento nel tempo Le organizzazioni evolvono, cambia anche la necessità informativa e quindi anche le decisioni che devono essere prese, il sistema informativo deve seguire e anticipare questa evoluzione, il sistema deve essere flessibile, deve adeguarsi ai cambiamenti dell’azienda nel tempo e nello spazio Accettabilità → accettazione da parte degli utenti del sistema dei suoi cambiamenti Un’informazione è tanto più accettabile quanto più sono comprese dagli utenti, caratteristiche che si lega ad aspetti culturali Rilevanza → significatività dei dati prodotti dal sistema di contorllo per gli utilizzatori, informazione rilevante se utile per decidere, connessa all’utilità per la decisone, va a braccetto con la selettività Selettività → il sistema di controllo deve produrre solo i dati effettivamente utili per supportare i processi decisionali (evitare il sopraccarico informativo) Tempestività → i dati devono essere forniti in tempo utile, in base alle esigenze conoscitive da soddisfare, a seconda del tipo di decisione da prendere l’informazione deve arrivare in un certo momento rispetto ad un'altra, non vuol dire velocità Accuratezza → i dati prodotti devono essere il più aderenti possibile alla realtà, pur dentro dei limiti accettabili di approssimazione Verificabilità → deve essere possibile verificare l’accuratezza dei dati prodotti dal sistema, verificare la corretta dell’informazione Tutte queste caratteristiche vengono considerate quando si progetta il sistema informativo LA CONTABILITÀ ANALITICA DEFINIZIONE La contabilità analitica è uno strumento mediante il quale sono raccolte ed elaborate informazioni di tipo quantitativo-monetario a supporto delle decisioni del management La contabilità analitica ha una tenuta non obbligatoria, a differenza della contabilità generale, se le aziende la tengono è perché ne hanno veramente bisogno ma nelle aziende pubbliche introdotta per legge perché molti strumenti utilizzati da queste devono essere inseriti per legge Le modalità di tenuta dipendono dalle esigenze informative da soddisfare Ciascuna impresa se la può adattare a seconda delle sue esigenze, punto di forza, non rigida CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÀ ANALITICA Scopo Oggetto Epoca di Misurazione del reddito e determinazione del capitale di funzionamento Fatti di gestione aventi manifestazione numerica relativi a scambi di mercato Rielaborazione di dati di costo e di ricavo per l’attività decisionale e di controllo (scopo interno) Utilizzo dei fattori produttivi nei processi interni Passato e futuro, devo fare anche
- Full costing (o a costi complessivi) → sono considerati nel calcolo del costo di prodotto tutti i costi La scelta della modalità di tenuta della contabilità analitica ha importanti implicazioni: VARIABLE COSTING Maggiore oggettività e rilevanza per processi decisionali di breve periodo, costi considerati hanno manifestazione nel breve periodo, entità chiara Abbiamo informazioni utili ma solo per il breve periodo
FULL COSTING
Minore oggettività ma maggiore rilevanza per i processi decisionali di lungo periodo LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI La classificazione in base alla natura I costi sono distinti sulla base della natura del fattore produttivo per l’acquisto del quale sono stati sostenuti Tipica della contabilità generale, avremo: Costi del lavoro Costi per servizi Costi per materie prime Ammortamenti La classificazione in base alla destinazione Classifica i costi in relazione allo scopo per cui vengono sostenuti Costi industriali → si riferiscono alla trasformazione del prodotto Costi commerciali → destinati alla vendita dei prodotti Costi amministrativi → destinati ad attività amministrativa Costi di ricerca e sviluppo Costi generali → sostenuti per attività di supporto dell’impresa (marketing ecc.) Classificazione in base al comportamento al variare di un driver di riferimento I costi sono distinti in base a come variano al variare di un parametro È necessario identificare: Il driver rispetto al quale il comportamento è studiato o Volume di produzione o Numero di progetti (R&D) o Numero di clienti (distribuzione) o Numero di fatture (amministrazione) Costi fissi L’area di rilevanza → è l’intervallo di variazione del driver entro il quale non si modifica il modo in cui il costo oggetto di analisi reagisce al variare del driver stesso, dove quel comportamento rimane invariato 0 5 12 15 Quantità
Il periodo di tempo preso a riferimento → è il lasso di tempo entro il quale viene condotta l’analisi I costi sono distinti tendenzialmente in: Costi fissi Costi variabili (proporzionali, progressivi, degressivi) Costi misti (semi variabili, variabili a scalini) Costi fissi Sono costi che non variano al variare del volume del driver Costi variabili Sono i costi che variano al variare del driver generalmente in modo PROPORZIONALE DEGRESSIVI → all’aumentare della quantità aumentano in maniera meno che proporzionale PROGRESSIVI → All’aumentare del driver i costi variano in maniera più che proporzionale Costi semi variabili Sono costi che hanno una componente fissa e una componente variabile Anche se il volume del driver è 0, vi sono comunque dei costi da sostenere, poi, al consumo il costo si può comportare in maniera proporzionale, digressiva o progressiva Area di rilevanza
Oppure si utilizza anche il PRINCIPIO CONVENZIONALE: base di ripartizione che non esprime né l’utilizzo del fattore produttivo, né la capacità di assorbimento, ma è una variabile di cui ho le informazioni in azienda che uso per attribuire il costo Si dovrebbe utilizzare solo nel caso in cui i costi indiretti sono di ammontare basso e che sono difficili da analizzare e permettere l’applicazione del principio funzionale BASI DI RIPARTO: A VALORE (costo manodopera, costo materie prime) QUANTITATIVE (ore manodopera, ore macchina, volume produzione) COEFFICIENTE DI RIPARTO =
COSTO TOTALE DA RIPARTIRE
VOLUME TOTALE DELLA BASE DI RIPARTO
La quota di costi indiretti da attribuire ad un oggetto di costo è pari a: COEFFICIENTE DI RIPARTO* VALORE DELLA BASE riferito all’oggetto di costo Esempio Si procede all’allocazione di costi indiretti per complessivi €15.000 a due prodotti (A e B) utilizzando come base di allocazione le ore macchina Prodotto A: 100 prodotti per 1h macchina ciascuno Prodotto B: 400 prodotti per 0,5 h macchina ciascuno Base di riparto: 1001 + 4000,5 = 300 ore → denominatore (100 A; 200 B) Coefficiente di riparto: 15.000/300 = 50€/h Quota di costi attribuiti ad A: 50100= 5. Quota di costi attribuiti a B: 50200= 10. La classificazione in base alla modalità di programmazione I costi sono distinti in base all’oggettività con cui possono essere programmati a preventivo L’entità dei costi può essere programmata in maniera più o meno oggettiva COSTI PARAMETRICI → sono determinabili a priori in modo oggettivo: chi li programma fa riferimento a dei parametri oggettivi (costi materie prime) COSTI DISCREZIONALI → sono determinabili attraverso valutazioni discrezionali del manager: non vi sono parametri a cui far riferimento, sono scelte prese a discrezione del responsabile, si base su conoscenze, capacità del manager (costi di pubblicità, costi di r&s) COSTI IMPEGNATI (vincolati)→ scaturiscono da decisioni prese a monte: non ho margini di programmabilità (ammortamenti; stipendi) All’interno dei costi parametrici abbiamo: COSTI STANDARD Sono costi preventivi parametrici utilizzati in fase di redazione del budget Costi programmati in modo rigoroso, ipotizzando specifiche condizioni “standard” di produzione, trasforma, acquisizione Ideali → rappresentano obiettivi difficili da conseguire Pratici → rappresentano obiettivi raggiungibili Normali → rappresentano obiettivi raggiungibili senza alcuno sforzo Classificazione in base alla contabilità I costi sono distinti sulla base del grado di controllabilità del responsabile del centro a cui il costo di riferisce (SI fa riferimento ai centri di costo) Controllabile = influenzabile COSTI CONTROLLABILI → sono influenzabili in maniera diretta e significativa dal manager a capo del centro di responsabilità COSTI NON CONTROLLABILI → non sono influenzabili dal manager a capo del centro di responsabilità (stipendi fissi) La distinzione dipende dall’esistenza di precisi centri di responsabilità LE CONFIGURAZIONI DI COSTI
MATERIE PRIME MANODOPERA DIRETTA ALTIR COSTI DIRETTI (di fabbricazione o da lavorazioni esterne) COSTI INDIRETTI DI FABBRICAZIONE COSTI COMMERCIALI COSTI AMMINISTRATIVI ALTRI COSTI GENERALI ONERI FINANZIARI Aggregazioni di costo che vanno a identificare delle grandezze, che chiameremo configurazioni, che sono significative per determinati scopi decisionali Le configurazioni di costo di prodotto Materie prime
- Manodopera diretta
- Altri costi diretti (di fabbricazione o da lavorazioni esterne = costo primo
- costi indiretti di fabbricazione = costo pieno di produzione (o industriale) → configurazione di costo di prodotto nella quale si vanno a sommare tutti i costi diretti e indiretti di fabbricazione di un prodotto In base ai costi che andiamo a considerare otteniamo delle configurazioni di costo diverse COSTO PIENO AZINEDALE (o complessivo)
- COSTI FIGURATIVI (fitti figurativi, interessi di computo, stipendio direzionale) = COSTO ECONOMICO TECNICO → va confrontate con i ricavi per analizzare il guadagno dell’imprenditore L’ANALISI DEI COSTI PER LE DECISIONI AZIENDALI IL VARIABLE COSTING SYSTEM È una modalità di tenuta della contabilità analitica attraverso la quale si assegnano al prodotto i soli costi variabili e diretti necessari al suo ottenimento Andremo a individuare due margini molto importanti per le scelte che andremo ad effettuare: MARGINE DI CONTRIBUZIONE LORDO (o I margine di contribuzione) È dato dalla differenza tra ricavi e costi variabili (sia di natura industriale che commerciale) RICAVI
- COSTI VARIABILI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE LORDO I costi variabili esistono se esiste il prodotto, quindi il margine di contribuzione lordo è importante perché mi dice cosa resta del prezzo dopo che sono stati coperti i costi generati dall’esistenza del prodotto Mi dice inoltre quanto resta per coprire gli altri costi Esprime il contributo che ogni linea di prodotto garantisce alla copertura dei costi fissi e alla successiva generazione di reddito operativo MARGINE DI CONTRIBUZIONE SEMILORDO (o II margine di contribuzione) COSTO PRIMO COSTO PIENO DI PRODUZIONE^ (o industriale) COSTO DI TRASFORMAZIO NE COSTO PIENO^ AZINEDALE O COMPLESSIVO
