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CAPITOLO 1- INTRODUZIONE
L’innovazione tecnologica è diventata il fattore determinante del successo competitivo; Innovare ormai è un imperativo strategico. A causa della globalizzazione dei mercati le imprese sono costrette ad innovare in modo continuo per produrre servizi e prodotti ad alto grado di differenziazione (Nutella, Rocher, kinder) che gli consentono di proteggere i propri margini e ridurre i costi. In particolare l’innovazione ha apportato sia diverse evoluzioni come nuove cure mediche in grado di migliorare le condizioni di salute, l’opportunità di viaggiare e comunicare con quasi ogni parte del mondo ecc. e sia esternalità negative, come l’inquinamento o la comparsa di nuove forme batteriche, infatti è importante prestare la dovuta attenzione alle possibili conseguenze. Per migliorare il tasso di successo delle innovazioni di un’impresa, occorre elaborare una buona strategia. I progetti di innovazione dovrebbero essere coerenti con le risorse e gli obiettivi dell’impresa, facendo leva sulle sue competenze chiave (core competency) per raggiungere gli obiettivi desiderati. Inoltre, per conseguire questi obiettivi, è indispensabile che il management dell’impresa abbia una conoscenza approfondita delle dinamiche dell’innovazione e formuli in modo adeguato i processi di implementazione della strategia di innovazione. CAPITOLO 2- LE FONTI DELL’INNOVAZIONE L’innovazione può nascere da molte fonti: dalla mente degli individui, dalle ricerche di università, da fondazioni private, dagli utilizzatori di un prodotto ecc, ma i motori principali dell’innovazione sono le imprese e i network in quanto le prime sono fortemente incentivate a realizzare prodotti e servizi innovativi per potersi differenziare dalla concorrenza e avere un vantaggio rispetto a tutti gli altri; i secondi attingono conoscenze e altre risorse da una molteplicità di attori. Come sappiamo, la CREATIVITÀ: è la capacità di produrre un qualcosa di utile e nuovo, che in quanto tale deve essere differente da quanto è stato realizzato in passato e deve essere anche sorprendente. Essa può essere una Creatività individuale; che dipende dalla capacità intellettuale dell’individuo (capacità di osservare problemi da prospettive non convenzionali, selezionare idee di valore), dalle conoscenze possedute (se limitate non consentono di risolvere e comprendere il problema, se troppo approfondite intrappola l’uomo in schemi logici) , dalla sua formamentis, dalla personalità (la fiducia nelle proprie potenzialità, la volontà e l’impegno a superare ostacoli e difficoltà) e dalla motivazione, nonché dall’ambiente che lo circonda. Creatività di un’organizzazione; che dipende dalla creatività degli individui che la compongono e da fattori sociali e di contesto che condizionano il modo in cui questi
individui si comportano e interagiscono tra di loro. Il metodo più comune adottato dalle imprese per mettere a frutto la creatività dei propri dipendenti è la cassetta dei suggerimenti, utilizzata per la prima volta dal fondatore del national crash register (NCR) per raccogliere suggerimenti dei suoi operai. Per quanto riguarda L’INNOVAZIONE: essa va ben oltre la generazione di idee creative; essa consiste, infatti, nella realizzazione di queste idee che si concretizzano in prodotti o processi nuovi; quindi essa da una forma “utile” alla creatività attraverso l’unione di risorse e competenze. L’innovazione può nascere da: Innovazione dell’inventore; esso ha una buona padronanza degli strumenti e dei processi produttivi fondamentali del settore/settori in cui operano; Curiosità e interesse più per i problemi che per le soluzioni; Attitudine a mettere in discussione le ipotesi esistenti e i modelli di pensiero dominanti; Percezione della conoscenza come sapere integrato; Ricerca di soluzioni globali invece che particolari con un approccio “generalista”. Innovazione dall’utilizzatore di un prodotto o di una tecnologia (Demand Pull); in quanto esso è alla ricerca di soluzioni che rispondano meglio alle sue esigenze, infatti grazie alla profonda conoscenza dei propri bisogni, essi sono capaci di escogitare nuove soluzioni per sentirsi più soddisfatti. Le innovazioni ideate dagli utilizzatori possono anche far nascere nuovi settori: come è accaduto per gli snowboard. Innovazione che proviene dalle attività di ricerca e sviluppo da parte imprese Profit/no Profit (Approccio Science Push); dobbiamo distinguere per la ricerca: la ricerca di base e la ricerca applicata. La ricerca di base consiste negli sforzi orientati a comprendere meglio un argomento o ad approfondire la conoscenza di un’area scientifica e ha come obiettivo fondamentale quello di contribuire al progresso del sapere scientifico di lungo termine; invece la ricerca applicata è orientata all’aumento della comprensione di un problema e allo scopo di soddisfare un particolare bisogno, quindi è orientata a obiettivi ben definiti (es. Telethon in Italia). Per lo sviluppo, si intendono tutte le attività che consentono di applicare la conoscenza alla realizzazione di nuovi prodotti, processi o materiali. Ad oggi, (Approccio Nuovo) gli studi recenti sostengono che le imprese innovatrici di successo si avvalgono di un’ampia varietà di fonti di informazione e di idee, tra cui:
LaR&Sinhouse,all’internodell’organizzazione;checonsentediassorbireeutilizzareinmod opiù efficace la conoscenza acquisita da fonti esterne.
- Lerelazioniconiclientioconaltripotenzialiutilizzatoridelleinnovazioni;
lanciato la sua prima macchina sportiva (S500). Honda Motor Co è cresciuta rapidamente fino a diventare una delle maggiori società automobilistiche del mondo. La strategia di Honda: innovazione, indipendenza e compatibilità ambientale. Nel 1997, Honda Motor Company introdusse in Giappone un veicolo ibrido benzina/elettrico a due porte (Insight) e dopo qualche anno riuscì a vendere 100 000 auto ibride ai suoi clienti. Nonostante l’apparente entusiasmo per tali veicoli, l’adozione da parte del mercato era stata relativamente lenta, rendendo difficile il raggiungimento delle economie di scala e gli effetti di curva di apprendimento che avrebbero consentito una produzione di massa efficiente. Honda ha sempre sostenuto che l’attività di ricerca e sviluppo condotta nella tecnologia ibrida ha consentito all’azienda di espandersi anche nel campo delle tecnologie a celle di combustibile. Il percorso di un’innovazione tecnologica nel tempo viene definito traiettoria tecnologica e rappresenta il miglioramento della performance di una determinata tecnologica o il suo processo di adozione da parte del mercato. Le innovazioni tecnologiche sono classificate in diverse categorie:
- Innovazioni di prodotto e di processo; le prime sono incorporate nei beni o servizi realizzati da un’impresa (es. veicolo ibrido elettrico), le seconde sono invece dei cambiamenti nelle modalità in cui un’impresa svolge le sue attività e sono orientate al miglioramento dell’efficacia o dell’efficienza dei sistemi di produzione (es. riduzione dei difetti di fabbrica). Spesso le innovazioni di prodotto e di processo sono collegate fra loro, questo perchè un nuovo processo può consentire la realizzazione di nuovi prodotti e nuovi prodotti possono determinare lo sviluppo di nuovi processi. • Innovazioni radicali e incrementali; le prime rappresentano una novità e sono differenti in modo significativo dai prodotti e dai processi produttivi già esistenti; le seconde non presentano caratteristiche particolarmente nuove e consistono in cambiamenti marginali o in lievi adattamenti di soluzioni preesistenti. A volte un innovazione può essere definita radicale anche in base al rischio proprio perchè incorporano nuove conoscenze e quindi non si conoscono bene i rischi legati a queste novità, ed inoltre è relativa perchè può cambiare nel tempo e assumere un carattere incrementale man mano che le conoscenze servite per generarla si diffondo (Es. macchina a vapore).
- Innovazioni competence enchancing e competence destroying; si considera competence enchancing quando consiste in un’evoluzione della base di conoscenze preesistenti, invece, competence destroying se la nuova tecnologia non nasce da
competenze già possedute o se addirittura le rende inadeguate (es. regolo calcolatore)
- Innovazioni modulari e architetturali; la prima prevede cambiamenti di uno o più componenti senza modifiche sostanziali alla configurazione generale del sistema (Es. nuovo sellino per la bici), invece, la seconda consiste in un cambiamento della struttura generale del sistema. CURVE TECNOLOGICHE AD S (2 tipologie): E’ stato osservato che sia il tasso delle performance di una tecnologia e sia il suo tasso di diffusione nel mercato, tendono a seguire una curva ad S.
- Curva ad S del miglioramento tecnologico; Pone a confronto l’incremento delle performance con l’impegno organizzativo. Come possiamo notare, l’andamento iniziale è più lento perchè i principi della tecnologia non sono stati ancora compresi del tutto essendo differenti dalle tecnologie precedenti e i ricercatori potrebbero non avere strumenti di valutazione in grado di stimare il suo effettivo grado di progresso e sviluppo. Quando però i ricercatori e l’organizzazione acquisiscono una conoscenza più approfondita della tecnologia, il miglioramento incomincia ad essere più rapido, fino ad arrivare al limite naturale della tecnologia e la curva tende nuovamente a decrescere. In particolare, se l’impegno dedicato allo sviluppo di una tecnologia diminuisce, allora la curva assume un appiattimento immediato raggiungendo il suo limite naturale; nel caso contrario, se l’impegno aumenta, la curva ad S non si appiattirebbe affatto, infatti, non sempre le tecnologie raggiungono i propri limiti perché già prima potrebbero essere rimpiazzate dall’avvento di nuove tecnologie discontinue. Un’innovazione tecnologica si dice discontinua quando risponde a una richiesta di mercato simile a quella già soddisfatta da una tecnologia preesistente, partendo però da una base di conoscenze completamente nuova (Es. dischi in vinile e compact disc). Negli stadi iniziali, come si può notare dalla curva rossa, l’impegno per lo sviluppo di una nuova tecnologia è inferiore rispetto a quello degli investimenti per il miglioramento di una tecnologia esistente, questo perchè le imprese sono non preferiscono abbandonare una tecnologia già conosciuta e adottata da tempo per passare ad una nuova tecnologia. Tuttavia, come possiamo notare nella 1 figura, la curva S rossa è più ripida rispetto alla tecnologia già esistente e quindi significa che ha un più rapido miglioramento delle performance; invece nella figura 2 la curva S rossa raggiunge un limite di performance più elevato rispetto alla tecnologia precedente. Il punto di intersezione è il punto in cui il rendimento che deriva dagli
- Innovatori: sono i primi ad adottare l’innovazione. Sono la categoria più importante in quanto trasferiscono le innovazioni nella società. Essi non temono la complessità e l’incertezza e hanno ingenti risorse finanziarie.
- Primi adottanti: sono coloro che influenzano il comportamento di altri garantendo la sicurezza del prodotto (opinion leadership).
- Maggioranza anticipatrice: sono più lenti e prudenti, non esercitano poteri di opinion leadership ma svolgono un ruolo importante grazie alle numerose relazioni.
- Maggioranza ritardataria: sono scettici e non adottano il nuovo prodotto fin quando non avvertono una pressione sociale da parte dei propri pari e aspettano che si riduce l’incertezza sul nuovo prodotto. Hanno minori risorse finanziare.
- Ritardatari: non adottano il nuovo prodotto fin quando non hanno la certezza della sua utilità. Cicli tecnologici —> Il processo di innovazione tecnologica presenta 2 fasi:
- Fase FLUIDA; è caratterizzata da una condizione di forte incertezza sia sulla tecnologia sia sul suo mercato. In questa fase le aziende vogliono valutare le risposte del mercato e sperimentano le diverse combinazioni di caratteristiche ideali del prodotto in base ai suggerimenti dei produttori e le esigenze dei clienti, fin quando non si arriva ad un disegno/modello dominante.
- Fase SPECIFICA; comincia quando emerge un disegno dominante che fissa i principi della tecnologia e viene definita così perché le innovazioni nei prodotti, nei materiali e nei processi di produzione sono tutte collegate in maniera specifica al modello dominante. Anderson e Tushman hanno riscontato che i cambiamenti tecnologici procedono ciclicamente: L’introduzione di una nuova tecnologia crea discontinuità tecnologica e fa nascere un periodo di turbolenza e incertezza (era di fermento) dove vi è un’accesa competizione fra modelli e disegni tecnologici alternativi, fino a quando non si afferma un disegno dominante e solo quando si arriva a questo punto le imprese si concentrano sui miglioramenti incrementali e sulle strategie di efficienza e penetrazione del prodotto. 4 CAPITOLO 4: CONFLITTI DI STANDARD E DISEGNO DOMINANTE
Perché si afferma un disegno dominante? Il motivo principale per cui le imprese in determinati mercati tendono a convergere verso un unico disegno dominate, invece di sostenere una varietà di opzioni tecnologiche, è perché in tanti settori si manifestano rendimenti crescenti associati alla diffusione di una determinata tecnologia (quando cresce il numero degli adottanti aumenta il valore della tecnologia). L’adozione e la diffusione di una tecnologia generano rendimenti crescenti, in particolare: EFFETTI DELL’APPRENDIMENTO: Con l’adozione di una tecnologia, l’espansione del volume di affari genera profitti che possono essere investiti in attività di sviluppo e di miglioramento della tecnologia stessa. Inoltre, le imprese mentre accumulano conoscenza derivante dall’utilizzo della tecnologia, possono scoprire nuovi modi per incrementare la produttività di quella tecnologia (es. riducendo i costi di input oppure migliorando l’impiego delle risorse). Quindi, maggiore è la diffusione (accumulo di esperienza e competenza) maggiore sarà il grado di efficienza. Gli effetti dell’apprendimento si possono riscontrare nella curva di apprendimento o curva di esperienza, attraverso vari parametri: qualità, produttività, ore di lavoro, difetti per unità, etc. Il tasso di apprendimento della curva, dato dalla pendenza della curva, varia da imprese ad imprese e da settore a settore ed è influenzato da: Miglioramenti di processo; Dall’innovazione internazionale; Dal contatto con i clienti ed i fornitori. E’ importante precisare che tutto dipende anche dalle esperienze vissute dalle imprese e dalla loro capacità di assorbimento in quanto questi fattori accelerano il tasso di apprendimento futuro e rafforzano la capacità di assorbimento. Per effetto della capacità di apprendimento le imprese che sperimentano per prime una nuova tecnologia, potranno godere di un vantaggio competitivo mantenendo una posizione di leadership nell’innovazione. ESTERNALITA’ DI RETE: Nei mercati in cui vi sono delle esternalità di rete o esternalità di consumo positivo (mercati basati su network fisici es servizi ferroviari o delle telecomunicazioni), il beneficio derivante dall’utilizzo di un bene aumenta al crescere del numero di utilizzatori. Nella scelta della tecnologia da implementare si valuta anche: La base di istallazioni o base di clienti (numero di utilizzatori di una particolare tecnologia) ; La presenza di beni complementari (molti prodotti sono utili ed interessanti solo se e quando sono affiancati da beni complementari, infatti a volte le imprese producono sia il bene principale che quello complementare); Tuttavia, alcune volte il disegno tecnologico dominante viene stabilito attraverso dei PROVVEDIMENTI GOVERNATIVI: questo accade in determinati settori ed in particolare quando i benefici della tecnologia sono tali da indurre gli organismi governativi ad
attraverso un set di parametri da considerare durante le fasi del ciclo di esperienza del cliente (acquisto-consegna-utilizzo-servizi accessori-manutenzione-dismissione e smaltimento) e tali parametri sono: la produttività per il cliente, la semplicità del prodotto, la praticità del prodotto, i rischi che comporta, il divertimento e l’immagine che conferisce a chi lo utilizza, il rispetto per l’ambiente. Inserendo queste variabili in una matrice si ottiene una mappa di utilità a 36 celle, in cui ogni cella rappresenta una diversa modalità di offerta al cliente. Una nuova tecnologia potrebbe determinare il cambiamento del valore in un’unica cella o di una combinazione di celle. Questo modello (di K. e M) è stato concepito per l’analisi dei beni di consumo ma può essere applicato anche ai beni industriali. La mappa è utile al management in quanto fa prendere in considerazione tutte le dimensioni del valore tecnologico lungo le fasi del processo di esperienza dell’utilizzatore di una tecnologia. I benefici dovranno essere valutati in relazione al costo che il cliente dovrà sostenere per accedere alla nuova tecnologia o per utilizzarla. E’ il rapporto costi/benefici a determinare alla fine il valore della tecnologia. IL VALORE DELLE ESTERNALITA’ DI RETE; Nei mercati con esternalità di rete, il valore di un’innovazione tecnologica per gli utilizzatori, sarà in funzione non solo del costo/beneficio stand alone ma anche del valore generato dalla dimensione della base clienti e dalla disponibilità di beni complementari. Quando l’utilizzatore pone a confronto una nuova tecnologia con quella già preesistente e quindi quando il consumatore deve valutare una tecnologia, entrano in gioco due fattori: la percezione del cliente e le aspettative future del cliente sulla tecnologia. Nella realtà non sempre il valore percepito è uguale al valore atteso ed effettivo. La soggettività del giudizio personale, le percezioni e le aspettative possono rappresentare un vantaggio per le imprese nel momento in cui esse sono in grado di influenzare o condizionare le percezioni e le aspettative dei consumatori (VALORE ATTESO). Questo condizionamento può essere fatto o attraverso delle strategie mirate alla comunicazione oppure attraverso concessioni di licenze o accordi di distribuzioni. In particolare, soprattutto nel campo del software, si può ricorrere a prodotti fantasmi (VAPORWARES) cioè prodotti che esistono solo di nome, essendo protagonisti di campagne pubblicitarie. Questa manovra crea nella mente del cliente l’impressione che un prodotto sia molto diffuso, aprendo la strada ad un processo rapido di adozione quando realmente comparirà sul mercato. Con il vaporwares le imprese guadagnano tempo prima di introdurre il proprio prodotto sul mercato. Nel caso in cui i concorrenti dovessero battere l’impresa sul tempo precedendola nel
lancio, l’impresa può giocare la carta del vaporwares, tentando di convincere il cliente a ritardare l’acquisto del prodotto concorrente fino a quando sarà disponibile il proprio. Concorrenza per il disegno dominante nei mercati con esternalità di rete —> Le pressioni esercitate dalle esternalità di rete possono essere tali da imporre la scelta di un unico disegno tecnologico dominante oppure tali da consentire la coesistenza di un piccolo numero di standard esistenti; Quando due tecnologie competono per raggiungere la posizione dominante in un mercato, i clienti sono chiamati a valutare e a confrontare il valore complessivo effettivo (atteso) di ciascuna. Es. se prendiamo due tecnologie A e B è stato dimostrato che quando A controlla una quota di mercato inferiore al 50% (e quindi B detiene più del 50%) B renderà un valore complessivo superiore, così da esercitare una maggiore attrattiva per i clienti. Quando ciascuna tecnologia, invece, deterrà una quota pari al 50% il valore generata da ciascuna sarà uguale. Se entrambe mostrano rendimenti analoghi generati dalle esternalità di rete in termini di quote di mercato, ma una delle due presenta una maggiore utilità tecnologica stand alone il punto di indifferenza si sposterà a suo favore. In questo caso la tecnologia A dovrà controllare una quota di mercato superiore al 60% per poter offrire un valore superiore al valore di B. Quando i clienti raggiungono la soglia desiderata di benefici delle esternalità di rete a livelli inferiori di quota di mercato, può crearsi un’area di indifferenza all’interno della quale non emerge un disegno dominante unico ma coesistono con successo più piattaforme tecnologiche (più standard esistenti). 6 CAPITOLO 5: SCELTA DEL TEMPO D’INGRESSO NEL MERCATO Come abbiamo detto precedentemente, in alcuni settori il valore di una tecnologia cresce all’aumentare del numero dei suoi utilizzatori. Per questo motivo, in questi settori la scelta del tempo d’ingresso (timing) è la scelta strategica più importante, in quanto quando si introduce un prodotto innovativo nel mercato dobbiamo considerare anche il tempo che impiega la capacità del mercato di riconoscere il valore del nuovo prodotto. I nuovi entranti in un mercato possono essere raggruppati in tre categorie:
- First mover (o pionieri); sono coloro che offrono per primi una nuova categoria di prodotto o servizio. •
-Incertezza nelle condizioni della domanda; perché i clienti potrebbero non comprendere l’utilità e il ruolo della nuova tecnologia nella propria vita. Abbiamo 4 fattori che determinano la strategia di ingresso ottimale, nonché la decisione da parte dell’impresa se rischiare l’ingresso come pioniere o attendere gli altri concorrenti:
- Analizzare il comportamento dei clienti nei confronti delle nuove tecnologie e quindi aspettare che ci sia il consolidamento delle preferenze;
- Prima di entrare sul mercato, l’impresa deve apportare dei miglioramenti alla nuova tecnologia/prodotto al fine di offrire un miglioramento rispetto alle soluzioni precedenti;
- Se il valore e il successo della nuova tecnologia dipende dalla disponibilità di beni complementari per poterla utilizzare, allora prima di entrare sul mercato l’impresa dovrà verificare se ci sono tecnologie abilitanti e di supporto per garantire le prestazioni promesse; (es. batterie dei cellulari)
- Prima di entrare sul mercato devono analizzare la minaccia di nuovi entranti che dipenderà dalla presenza elevata o meno delle barriere all’entrata; 7 Entrare in un nuovo mercato: Will Mitchell ha analizzato 30 anni di dati del settore della diagnostica per immagini, per individuare quali fattori influenzano la decisione (il “se” e il “quando”) di un’impresa già presente in un’area di business del settore di entrare in un altro segmento emergente del medesimo settore. Mitchell ha scoperto che: Se soltanto un’impresa è in grado di realizzare un prodotto impossibile o difficile da imitare, essa può entrare nel nuovo mercato se e quando lo desidera. Se, invece, sono più di una le imprese che realizzano il prodotto difficile da imitare potrebbe scattare una “corsa” verso il mercato per tentare di catturare per primi la maggior quota di potenziali clienti. Quando al contrario si prevede che un prodotto potrà essere imitato con una certa facilità, alcune imprese preferiscono attendere e rimandare l’ingresso, mentre altre decidono di introdurre il prodotto sostenendo i costi di sviluppo del mercato (es. imprese che dispongono di asset molto specializzati e imprese i cui prodotti attuali sono seriamente minacciati da nuovi prodotti). SOSTEGNO FINANZIARIO ALLE STRATEGIE D’INGRESSO —> Un’impresa con un’ampia disponibilità di risorse finanziarie ha la possibilità di investire tali risorse per accelerare il decollo del mercato. L’impresa può intraprendere per esempio, azioni
decise per: far conoscere al mercato le caratteristiche del prodotto, per educare il cliente all’utilizzo di una tecnologia oppure per stabilire relazioni lungo la catena del valore con fornitori e distributori. Queste strategie consentono all’impresa di accelerare il processo nell’adozione dell’innovazione e consentono una maggiore libertà di entrare anticipatamente. STRATEGIE PER IL MIGLIORAMENTO DELLE OPZIONI DI TIMING —> Per avere maggiori probabilità di successo nella scelta del timing, l’impresa:
- Devepossederelecompetenze- chiavenecessarieperrealizzareun’innovazionecoerenteconleaspettative del consumatore,
- Deve poterle sviluppare o acquisire in tempi rapidi. Per fare ciò, l’impresa ha tre strade da percorrere: Alleanze strategiche, Team interfunzionali e Processi paralleli. CAPITOLO 6: DEFINIZIONE DELL’ORIENTAMENTO STRATEGICO Definire l’andamento strategico di un’impresa risulta essere una scelta molto importante per rafforzare la posizione competitiva dell’impresa sul mercato, infatti bisogna analizzare sia l’ambiente esterno e sia l’ambiente interno dell’impresa. In particolare, una giusta strategia di innovazione tecnologica può essere fondamentale per rafforzare la posizione competitiva dell’impresa e indicare la linea da seguire per lo sviluppo futuro. Per formulare una giusta strategia competitiva è necessario effettuare:
- L’analisi del contesto competitivo dell’impresa;
- La valutazione delle forze e delle debolezze dell’impresa;
- La definizione di un intento strategico ambizioso; verso cui far convergere le risorse e l’impegno dell’organizzazione. Al fine di valutare la posizione competitiva dell’impresa nel mercato, facciamo riferimento ad alcuni strumenti per l’analisi dell’ambiente esterno ed interno. ANALISI AMBIENTE ESTERNO (modello delle cinque forze di Porter e l’analisi degli stakeholder). Il modello delle cinque forze di Porter —> In questo modello, il grado di attrattività di un settore è valutato attraverso l’analisi di cinque forze competitive.
Alcuni anni fa, Porter ha aggiunto al suo modello una sesta forza: i prodotti complementari (beni e servizi che potenziano l’utilità o l’attrattività di un bene); questo perchè la disponibilità, la qualità e il prezzo dei prodotti complementari influenzano le opportunità e le minacce per le imprese che operano in quel settore. Analisi degli stakeholder —> Consiste nell’identificazione degli attori che potrebbero essere influenzati dal comportamento e dalle scelte strategiche dell’impresa. Esistono due diversi approcci: l’analisi strategica e l’analisi normativa. La prima si focalizza su quegli aspetti della gestione degli stakeholder che potrebbero influenzare la performance economica e finanziaria dell’impresa; invece, la seconda si focalizza sugli aspetti della gestione degli stakeholder che l’impresa dovrebbe controllare per le implicazioni etiche o morali che rivestono. Essi possono essere: azionisti, dipendenti, clienti, creditori, fornitori, comunità, governo, concorrenti. ANALISI AMBIENTE INTERNO: Si analizzano i punti di forza e di debolezza dell’impresa attraverso la valutazione di ogni attività della catena del valore di Porter. Essa è formata da:
- Attività primarie; logistica in entrata, logistica in uscita, attività produttive (trasformano le risorse in prodotti) e attività di marketing e vendite (comunicazione e persuasione all’acquisto);
- Attività di supporto; acquisizione delle risorse, sviluppo della tecnologia e gestione delle risorse umane; Una volta identificati i punti di forza e di debolezza dell’impresa, il management deve valutare quali sono i fattori che consentono all’impresa di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile e per ottenerlo è necessario che le risorse siano rare, di valore, durevoli e difficilmente imitabili. Le risorse non facilmente imitabili sono: le risorse tacite (quelle che non possono essere codificate); risorse che presentano una path dependency (perché sono l’esito di una particolare e lunga successione di eventi); risorse socialmente complesse (prodotte dall’interazione di più soggetti); risorse caratterizzate da ambiguità causale (non si conosce il processo che porta una certa risorsa a creare valore). Dopo aver effettuato l’analisi dell’ambiente interno, il management può procedere con l’individuazione delle competenze chiave (core competency) dell’impresa e delle capacità chiave. Esse non sono la stessa cosa in quanto, la competenza si utilizza per indicare un insieme di capacità e risorse possedute dall’impresa, invece, la capacità fa riferimento a un’abilità o skills elementari che potrebbero contribuire a creare una competenza chiave.
In particolare l’impresa può possedere:
CORECOMPETENCY;competenzedistintivecheladifferenzianosottoilprofilostrategico(es .relazioni con il mercato, competenze tecnologiche etc.)
- CORE RIGIDITY; risorse non più adeguate in quanto sono sempre le stesse da molto tempo e non rendono la struttura aziendale flessibile e dinamica; vengono considerate come possibili trappole del successo.
CAPACITA’DINAMICHE;neimercaticaratterizzatidaunarapidaevoluzione,lecapacitàdina miche consentono all’impresa di adattarsi rapidamente all’emergere di nuovi mercati o all’introduzione di discontinuità tecnologiche importanti. L’INTENTO STRATEGICO —> è un obiettivo di medio-lungo termine (10-20 anni) molto ambizioso che stabilisce con chiarezza quali sono gli obiettivi che l’organizzazione dovrà raggiungere e dipende dalle competenze chiave dell’impresa. Per raggiungerlo è necessario coinvolgere e motivare tutti i livelli dell’organizzazione, migliorare le proprie attività produttive, ridurre i costi e far leva sulle risorse aziendali, in modo tale da offrire una performance superiore al cliente e garantire flussi di ricavi maggiori agli azionisti. (Es. di intento strategico è la missione di Apple di costruire un futuro dove ogni persona possegga un computer.) CAPITOLO 7: SCELTA DEI PROGETTI DI INNOVAZIONE Lo sviluppo di prodotti e servizi innovativi comporta per l’impresa un’impegno di tempo e risorse finanziarie. Essendo che le imprese hanno risorse limitate, non possono essere portati avanti tutti i progetti di sviluppo, infatti i manager dovranno scegliere in quale progetto l’impresa dovrà investire. Generalmente, molte imprese adottano una forma di razionamento del capitale dove viene poi stabilito un budget fisso per le attività di R&S che può essere fissato o in base a parametri di settore (Industry benchmark) o in base ad indicatori storici rilevati dalle performance aziendali (Historical benchmark) e successivamente si effettua una classifica di progetti per scegliere quali saranno quelli da finanziare. I metodi di valutazione dei progetti possono essere: quantitativi o qualitativi. METODI QUANTITATIVI —> comportano la conversione di dati in flussi finanziari e consentono al management di utilizzare tecniche matematiche e statistiche per confrontare differenti progetti. I metodi quantitativi più usati sono:
la considerazione delle sole informazioni quantitative potrebbe portare a risultati distorti. Gli strumenti di valutazione qualitativa sono: domande- filtro, mappa del portafoglio R&S dell’impresa e Q-sort.
- DOMANDE FILTRO; il management, all’inizio di un progetto, per valutarne i costi e i benefici considera delle domande-filtro raggruppate in categorie diverse in base al ruolo del cliente, alle capacità dell’impresa, ai tempi e ai costi del progetto. (Es. Quali sono i clienti potenziali per il nuovo prodotto?; In che modo i clienti utilizzeranno il prodotto?; Il prodotto sarà compatibile con i beni complementari già posseduti dal cliente?; Uno o più concorrenti dispongono di capacità superiori per lo sviluppo del progetto?; Quali altri prodotti/mercati si potranno sviluppare grazie alle nuove capacità acquisite con questo progetto?; Esistono già canali di fornitura e di distribuzione adatti al nuovo prodotto? Etc...) Una volta compilata, la check list può essere utile al management per avviare una discussione sul progetto o attribuire un punteggio ad ogni risposta. Di solito le domande prevedono un set di risposte predefinite a cui assegnare un punteggio. I risultati potranno poi essere utilizzati nelle fasi successive dell’analisi.
- MAPPA DEL PORTAFOGLIO R&S DELL’IMPRESA; il management costruisce un mappa distinguendo i progetti di sviluppo in 4 categorie:
- I progetti di ricerca di base o sperimentali; sperimentano dei prototipi che in futuro potrebbero diventare prodotti da introdurre nel mercato
- I progetti breakthrough; prevedono lo sviluppo di prodotti che incorporano tecnologie di prodotto e di processo rivoluzionarie.
- I progetti piattaforma; sono caratterizzati da miglioramenti nei costi, nella qualità o nella performance tecnologica rispetto a prodotti o processi adottati precedentemente e permettono di sviluppare nuovi prodotti.
- I progetti derivati; prevedono solo dei cambiamenti incrementali dei prodotti o dei processi o di entrambi. La mappa può essere utilizzata per identificare il mix desiderato di progetti e per definire l’allocazione delle risorse; questo mix deve essere coerente sia con le risorse sia con l’intento strategico dell’impresa.
- MODELLO Q-SORT; è una tecnica di classificazione di idee o oggetti dove i partecipanti ricevono delle carte con la descrizione delle idee e dopo vari confronti si converge ad una valutazione finale complessiva indicando i progetti più validi.
Molte imprese preferiscono combinare sia le informazioni qualitative e sia quelle quantitative nelle decisioni di investimento. Ad esempio, con le domande-filtro, dopo aver avuto risposte di natura qualitativa, si può effettuare anche un’analisi quantitativa. Tra le tecniche che traducono le valutazioni qualitative in parametri quantitativi, abbiamo: - LA CONJOINT ANALYSIS; viene utilizzata per stimare il valore delle caratteristiche di un prodotto che viene scelto da un cliente. Il management, grazie alla conjoint analysis, ricava informazioni con metodi statistici, scomponendo le valutazioni soggettive in punteggi quantitativi. CAPITOLO 8: STRATEGIE DI COLLABORAZIONE Le ragioni che possono spingere un impresa a scegliere di evitare o meno una strategia di sviluppo collaborativo sono: -VANTAGGI DELLO SVILUPPO AUTONOMO: quando non avverte alcun bisogno di collaborare con altre organizzazioni in quanto già è in possesso di tutte le capacità, le competenze e le risorse necessarie per lo sviluppo del progetto; oppure quando il management ha timore che un accordo con un operatore esterno possa mettere a repentaglio le tecnologie proprie dell’impresa. I vantaggi di sviluppare un’innovazione tecnologica autonomamente sono sicuramente quello di avere maggiori opportunità di rafforzare, costruire e rinnovare il patrimonio delle risorse e delle conoscenze; Proteggere le tecnologie proprietarie dalla concorrenza; Controllare lo sviluppo e l’utilizzo delle tecnologie. -VANTAGGI DELLA COLLABORAZIONE: è una strategia in grado di offrire all’impresa molti vantaggi, in particolare, come primo vantaggio può consentire all’impresa di accedere rapidamente alle capacità e alle risorse necessarie di cui non dispone; come secondo vantaggio, una collaborazione può ridurre gli oneri finanziari e accrescere la flessibilità, che è fondamentale se si parla di mercati ad evoluzione rapida in quanto sono caratterizzati da velocità nel cambiamento tecnologico e ciclo di vita dei prodotti breve; un terzo vantaggio riguarda il fatto che può nascere una nuova conoscenza che la singola impresa da sola non avrebbe potuto generare; ed infine, l’impresa ha la possibilità di dividerne costi e rischi. (Esempio: General Motors con Peugeot e Citroen.). E’ importante sottolineare che le imprese possono collaborare ad un progetto di sviluppo solo se ritengono che la cooperazione possa agevolare la creazione di uno standard condiviso. Esistono diverse forme di collaborazione:
- Alleanze strategiche; vengono utilizzate come strumento per accedere a particolari competenze che non sono presenti all’interno della propria impresa ed in particolare
