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Il business model Canvas
E’ un modello che permette di descrivere ed esaminare con attenzione il modello di business di un’organizzazione. E’ stato applicato e testato in tutto il mondo e viene utilizzato in tantissime organizzazioni (come IBM, Ericsson, Deloitte, ecc.). Può diventare un linguaggio condiviso che consente di descrivere e trattare in modo semplice il modello di business per creare nuove alternative strategiche ed innovare con successo. Viene descritto tramite nove elementi che mostrano la logica con cui un’azienda intende far soldi. I nove elementi comprendono le quattro principali aree di business: i clienti, l’offerta, le infrastrutture e la solidità finanziaria.
E’ composto da nove elementi di base:
**1) Segmenti di clientela;
- Valore offerto;
- Canali;
- Relazioni con i clienti;
- Flussi di ricavi;
- Risorse chiave;
- Attività chiave;
- Partnership chiave;
- Struttura dei costi.**
Segmenti di clientela: definisce i diversi gruppi di persone o organizzazioni che un’azienda desidera raggiungere e servire. Infatti, i clienti costituiscono il cuore di ogni modello di business, senza i quali nessuna azienda può sopravvivere a lungo. Per poter soddisfarli al meglio un’azienda dovrebbe raggrupparli in segmenti distinti sulla base di esigenze comuni, comportamenti comuni o altre caratteristiche e dopodiché deve decidere a quali segmenti rivolgersi e quali, invece, trascurare. Una volta presa questa decisione è possibile progettare con cura un modello di business sulla base della comprensione delle esigenze di ogni cliente. I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:
- i loro bisogni richiedono e giustificano un’offerta distinta;
- vengono raggiunti attraverso canali distributivi diversi;
- richiedono tipi diversi di relazioni;
- hanno redditività differenti;
- sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta.
Ci sono diversi tipi di segmenti di clientela:
Mercato di massa: le aziende non distinguono fra i diversi segmenti di clientela. Il valore offerto, i canali distributivi e le relazioni con i clienti si focalizzano su un unico grande gruppo di clienti con bisogni e problemi simili. (ad es. il settore dell’elettronica di consumo)
Mercato di nicchia : le aziende vanno incontro a segmenti di clientela molto specializzati. Il valore offerto, i canali distributivi, le relazioni coi clienti sono tagliati sulle esigenze specifiche di un mercato di nicchia.
Mercato segmentato: le aziende distinguono fra segmenti di mercato con esigenze e problemi leggermente differenti. Tali segmenti hanno esigenze e problemi simili, ma diversi. Ad esempio la banca Credit Suisse distingue fra un gruppo di clienti che possiede risorse fino a 100.000 dollari e altri clienti che possiedono risorse fino a 500.000 dollari, chiaramente questo ha implicazioni su vari elementi, come il valore offerto, i canali distributivi e le relazioni.
Mercati diversificati : le aziende servono due segmenti ben distinti con esigenze e problemi molto diversi. Ad esempio Amazon ha differenziato il suo commercio vendendo servizi di cloud computing, rivolgendosi a un segmento di clientela completamente diverso.
Piattaforme multi-sided : le aziende servono due o più segmenti di clientela interdipendenti. Ad esempio, un’azienda di carte di credito ha bisogno di molti proprietari di carte di credito e allo stesso tempo di commercianti che le accettano.
Valore offerto: è l’insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela. Risolve un problema del cliente o soddisfa un suo bisogno, per cui è l’insieme di benefici che un’azienda offre ai clienti. Alcune proposte di valore offerto possono essere innovative, altre possono essere simili a offerte già esistenti ma con caratteristiche e attributi aggiuntivi.
Il valore offerto crea un valore per un segmento clientela attraverso uno specifico mix di elementi che provvedono ai bisogni di quel segmento. I valori possono essere di tipo quantitativo (es. il prezzo, la velocità del servizio) o qualitativo (es. progettazione, customer experience). Ci sono quindi vari elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela:
Novità : il valore offerto soddisfa un insieme di necessità completamente nuove che i clienti tra in precedenza non sentivano di avere dal momento che non c'erano offerte simili. (es. Tecnologia)
Performance : un altro modo per creare valore è migliorare le prestazioni di un prodotto o di un servizio, ma non sempre questo vuol dire aumento della domanda dei clienti. (es. settore dei pc)
Personalizzazione : la creazione di prodotti e servizi “su misura”, in base a specifiche esigenze dei singoli clienti o gruppi di clienti produce valore.
Marchio : il cliente può trovare valore solo usando e mostrando un determinato marchio. Indossare un orologio Rolex, ad esempio, significa ricchezza.
Prezzo : l’offerta di un valore simile a un prezzo più basso è un modo comune per soddisfare le esigenze di segmenti di clientela sensibili al prezzo. Chiaramente questo però ha implicazioni per tutto il resto del modello di business.
Canali: è il modo in cui un’azienda comunica con i propri segmenti di clientela e li raggiunge per portare loro il valore offerto. Sono punti di contatto con i clienti e giocano un ruolo importante nella customer experience. Svolgono varie funzioni, fra cui:
- aiutare i clienti ad acquistare specifici prodotti;
- presentare ai clienti il valore offerto;
- aiutare i clienti a valutare il valore offerto da un’azienda;
- fornire ai clienti un supporto post-vendita.
Quando si presenta sul mercato il valore offerto, è fondamentale individuare il giusto mix fra i canali in modo da raggiungere i clienti con la modalità che essi preferiscono. Si dividono fra canali diretti e indiretti e fra canali proprietari e partner.
I canali proprietari possono essere diretti (es. forza vendita interna o sito web), oppure indiretti (punti vendita posseduti o gestiti dall’azienda). Garantiscono margini maggiori, ma possono richiedere costi più elevati per l’attivazione e il funzionamento.
I canali partner sono indiretti e comprendono una grande varietà di opzioni, come la distribuzione all’ingrosso, al dettaglio o siti web. Conducono a minori margini di profitto, ma permette di estendere il raggio d’azione e beneficiare dei punti di forza del partner. E’ importante, quindi, trovare il giusto compromesso fra i diversi tipi di canali e integrarli fra loro.
Quote di iscrizione : E’ generato dalla vendita di un accesso continuo a un servizio.
Prestito/noleggio/leasing : si genera dal fatto di garantire temporaneamente a qualcuno, dietro pagamento di un compenso, il diritto esclusivo di utilizzare un bene per un determinato periodo di tempo.
Licenze : E’ generato dando ai clienti il permesso di usare una proprietà intellettuale protetta in cambio di un diritto di licenza. Si generano ricavi senza dover produrre o commercializzare un prodotto.
Commissione di intermediazione : deriva da servizi di intermediazione svolti da due o più parti (es. i fornitori di carte di credito ottengono un ricavo prendendo una percentuale del valore di ogni transazione eseguita fra commercianti e clienti che usano la carta di credito).
Ogni flusso di ricavi può essere caratterizzato da diversi meccanismi di definizione dei prezzi, che influisce sui ricavi generati. Esistono due principali meccanismi:
Risorse chiave: definisce i beni più importanti necessari affinché un modello di business funzioni. Ogni modello richiede delle risorse chiave che permettono di creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i segmenti di clientela e ottenere dei ricavi. A seconda del tipo di modello, occorrono risorse chiave diverse (es. un produttore di microchip necessita di impianti di produzione moderni, mentre un progettista di microchip è concentrato sulle risorse umane). Si dividono in:
Risorse fisiche : questa categoria comprende beni come impianti di produzione, edifici, veicoli, macchinari e reti di distribuzione.
Risorse intellettuali : sono sempre più importanti in un modello di business e comprendono marchi, brevetti, copyright. Sono difficili da sviluppare, ma una vola create possono offrire un valore sostanziale. (es. aziende come Nike e Sony si basano molto sul marchio)
Risorse umane : sono particolarmente importanti in determinati modelli di business, come nelle industrie creative e ad alta intensità di conoscenza.
Risorse finanziarie : alcuni modelli richiedono risorse e/o garanzie finanziarie, come contanti, linee di credito e stock option per assumere dipendenti chiave.
Attività chiave: sono le cose più importanti che un'azienda deve fare perché il suo modello di business funzioni. Ciascun modello di business richiede un certo numero di attività chiave che un'azienda deve compiere per operare con successo, sono necessarie per creare il valore offerto, raggiungere i mercati,
LISTINO PREZZI FISSO
(I prezzi si basano su variabili statiche) 1-Prezzi fissi per singoli prodotti o servizi;
2-Il prezzo dipende da quantità e/o qualità del prodotto;
3-Il prezzo dipende dalle caratteristiche di un segmento di clientela.
DEFINIZIONE DEI PREZZI DINAMICA
(I prezzi cambiano in base alle condizioni del mercato)
1-Il prezzo viene negoziato fra due o più parti in base al potere di negoziazione;
2- Il prezzo dipende dall’offerta disponibile e dal momento dell’acquisto;
3- Il prezzo è stabilito dinamicamente sulla base della domanda e offerta;
4- Il prezzo è determinato dal risultato di offerte competitive.
mantenere le relazioni con i clienti e ottenere dei ricavi. E, come le risorse chiave, anch’esse variano a seconda del tipo di modello di business. Possono essere categorizzate come segue:
Produzione : queste attività hanno a che fare con la progettazione, creazione e distribuzione di prodotti in notevole quantità e/o di qualità superiore.
Problem solving : riguardano la creazione di nuove soluzioni per i problemi dei singoli clienti. Richiedono attività di gestione delle conoscenze e formazione continua.
Partnership chiave: è la rete di fornitori e partner che permette al modello di business di funzionare. Creando alleanze, le aziende sono capaci di ottimizzare i propri modelli di business, ridurre i rischi e acquisire risorse. Possiamo distinguere fra quattro diversi tipi di partnership:
1- Alleanze strategiche fra non-concorrenti; 2- Competizione collaborativa: partnership strategiche fra concorrenti; 3- Joint venture per sviluppare nuovi business; 4- Relazioni acquirente-fornitori per assicurarsi fornitori affidabili.
E’ utile creare partnership per tre principali motivazioni:
- Ottimizzazione ed economie di scala: La forma di partnership più semplice, è concepita per ottimizzare l'allocazione delle risorse e delle attività. Non è razionale che un'azienda possieda tutte le risorse o esegua da sé tutte le attività, per cui si formano per ridurre i costi e spesso prevedono outsourcing o condivisione di infrastrutture.
- Riduzione del rischio e dell'incertezza: Le partnership possono rivelarsi utili per ridurre il rischio in un ambiente competitivo caratterizzato da incertezza. Non è inusuale che dei concorrenti costituiscano un'alleanza strategica in un settore pur competendo tra loro in un altro.
- Acquisizione di particolari risorse e attività: Solo poche aziende possiedono tutte le risorse o sono i grado di compiere direttamente tutte le attività previste dal proprio modello di business, piuttosto ampliano le capacità affidandosi ad altre aziende per la fornitura di particolari risorse o per effettuare determinate attività.
La struttura dei costi: sono tutti i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business. Definisce i principali costi che bisogna affrontare quando si opera sulla base di un determinato modello di business. Infatti, la creazione e distribuzione di valore, mantenimento delle relazioni con i clienti sono tutte attività che richiedono dei costi, i quali possono essere calcolati in modo semplice dopo aver definito le risorse e attività chiave e le partnership.
E’ normale che i costi debbano essere minimizzati in ogni modello di business, ma per alcuni basse strutture di costi sono più importanti che per altri. Perciò distinguiamo i modelli in:
Basati sui costi : si concentrano sulla riduzione dei costi ovunque sia possibile, ricorrendo a un valore offerto a basso prezzo, alla massima automazione e a un forte outsourcing. (es. Ryanair) Basati sul valore : alcune aziende sono meno interessate alle implicazioni dei costi e si concentrano sulla creazione di valore, cercando di offrire un prodotto Premium e un servizio personalizzato di alto livello.
Le strutture dei costi possono avere le seguenti caratteristiche:
Costi fissi. Rimangono invariati indipendentemente dal volume dei beni prodotti. Costi variabili. Variano proporzionalmente al volume dei beni o dei servizi prodotti Economie di scala. Riduzioni di costi di cui gode un’aziendaquando la sua produzione si espande. Le aziende più grandi, ad esempio, beneficiano di prezzi più bassi di acquisto all’ingrosso, questo fa diminuire il costo medio unitario all’aumentare della produzione.
specializzati, come le banche che si occupano di transaction banking e le boutique di prodotti finanziari (gestione delle transazioni bancarie e progettazione di nuovi prodotti finanziari).
La Maerki Baumann di Zurigo è un esempio di banca che ha disaggregato proprio modello di business spostando il proprio business in una nuova entità chiamata Incore Bank, che offre servizi bancari ad altre banche e a rivenditori di titoli. Maerki Baumann ora si concentra esclusivamente sulla costruzione di relazioni con i clienti. Nonostante abbia avuto successo, deve gestire con cautela i trade-off fra tipi di business diversi. Sono:
- Fornisce servizi a mercati profondamente diversi (da un lato consulenza a persone ricche e dall’altro la vendita di prodotti finanziari alle banche);
- Cerca di vendere i prodotti anche a banche concorrenti, ma questo crea un conflitto di interessi;
- Conflitto tra il settore prodotti che spinge i consulenti a vendere e il bisogno da parte dei clienti di avere una consulenza neutrale.
Unbundling delle telecomunicazioni mobili
Anche le aziende delle comunicazioni mobili hanno avviato un unbundling delle proprie attività. Aziende come Vodafone hanno dato in outsourcing la gestione di parte delle loro reti a produttori di apparecchiature come Ericsson e Alcatel-Lucent, i quali riescono a far funzionare la rete a costi più bassi perché forniscono servizi a molti operatori di telefonia e riescono a beneficiare di economie di scala.
In questo modo gli operatori riescono a concentrarsi con maggiore attenzione sul rafforzamento del proprio marchio e dei rapporti con la clientela, che rappresentano il core business di un operatore di telefonia.
Per l’innovazione dei prodotti e servizi, invece, essi si rivolgono a piccole aziende creative che sono in grado di attrarre più facilmente talento creativo.
La coda lunga
Si definiscono “coda lunga” i modelli di business che si basano sulla vendita di una minore quantità di un maggior numero di prodotti. Si concentrano sull’offerta di un ampio numero di prodotti di nicchia, ciascuno dei quali vende relativamente poco, ma la vendita aggregata può risultare altrettanto redditizia quanto il modello tradizionale. Richiedono bassi costi di magazzino e solide piattaforme in grado di rendere i prodotti immediatamente disponibili.
Secondo Anderson tale fenomeno è avvenuto principalmente nell’industria dei media a causa di tre motivi:
1- Democratizzazione degli strumenti produttivi. Il crollo dei prezzi ha garantito un accesso a strumenti che solo pochi anni fa avevano costi proibitivi (ad es. oggi molte persone possono registrare musica e ottenere risultati di livello professionale) 2- Democratizzazione della distribuzione Internt. Internet ha reso la distribuzione dei contenuti digitali un bene primario, abbassando i costi di magazzino, comunicazione e transazione. 3- Diminuzione dei costi di ricerca. I potenti motori di ricerca, le recensioni e le comunità di utenti facilitano l’incontro tra domanda e offerta.
La trasformazione dell’editoria
Il vecchio modello di pubblicazione dei libri si basa su un processo di selezione con cui gli editori vagliano accuratamente molti autori e selezionano quelli che sembrano poter vendere ottenere un minimo obiettivo di vendite.
Lulu.com ha modificato tale sistema, basato sui bestseller, permettendo a chiunque di pubblicare. Ha eliminato le rigide barriere d’entrata e aiuta i dilettanti a portare il loro lavoro sul mercato online. Più aumenta il numero di autori trattati, più il sito ha successo poiché diventa anche una piattaforma multi- sided mettendo in contatto autori e lettori grazie a una coda lunga di contenuti di nicchia generati dagli utenti.
La nuova coda lunga della LEGO
LEGO produce mattoncini a incastro dal 1949. Negli anni ha pubblicato migliaia di kit su vari temi (acquisendo diritti e licenze per usare i personaggi di film famosi, anche se molto costose) e, con l’intensificarsi della competizione, ha cominciato a fare vari esperimenti fino all’introduzione, nel 2005, di LEGO Factory. Permette agli utenti di inventare, progettare e assemblare dei kit LEGO e ordinarli online usando l’apposito software messo a disposizione. In pratica ha trasformato gli utenti passivi in progettisti attivi. Questo richiede però un adattamento della catena di approvvigionamento e, a causa dei bassi volumi, LEGO ancora non ha adattato completamente la sua infrastruttura. Inoltre, ha fatto un ulteriore passo avanti entrando nel territorio della “coda lunga”, permettendo agli utenti anche di vendere online i set progettati. A oggi, questo aspetto copre solo una piccola parte dei ricavi complessivi ma è il primo passo verso l’implementazione di un modello “coda lunga” a complemento di quello tradizionale.
Piattaforme multi-sided
Le piattaforme multi-sided fanno incontrare due o più gruppi di clienti distinti ma interdipendenti. Costituiscono un valore per un gruppo di clienti solo se è presente anche l’altro gruppi di clienti. La piattaforma crea valore facilitando le interazioni tra i diversi gruppi. Il valore cresce nella misura in cui attira un maggior numero di utenti, un fenomeno noto come effetto di rete.
Il modello di business di Google
Il fulcro del modello di business di Google è il suo valore offerto, che consiste nel fornire annunci pubblicitari sul Web. Attraverso un servizio chiamato AdWords gli inserzionisti possono pubblicare annunci pubblicitari sulle pagine di ricerca di Google. Questo servizio permette di adattare le campagne online a ricerche specifiche e a particolati target demografici, però funziona solo se molte persone usano il motore di ricerca di Google, infatti più persone Google riesce a raggiungere, maggiore è il numero degli annunci che si possono mostrare e maggiore è il valore creato per gli inserzionisti, che quindi dipende dal numero di clienti che riesce ad attrarre. Per questo, Google fornisce a questo secondo gruppo di clienti un potente motore di ricerca e un numero crescente di strumenti come Gmail. Per estendere ulteriormente il suo raggio d'azione, Google ha progettato un terzo servizio chiamato Adsense, che permette a terze parti di incamerare parte dei ricavi pubblicitari di Google mostrandone sui propri siti le inserzioni pubblicitarie. Il valore offerto ai proprietari di questi siti terze parti, il terzo segmento dei clienti di Google, consiste nel permettere loro di guadagnare dai propri contenuti.
Come piattaforma multi-sided, Google ha un modello di ricavi ben definito. Guadagna da un segmento di clienti, gli inserzionisti, sovvenzionando offerte gratuite ad altri due segmenti: i navigatori del Web e i proprietari dei contenuti. Il che è ragionevole, visto che più pubblicità mostra ai navigatori, più guadagna dagli inserzionisti. L'aumento dei guadagni pubblicitari, a sua volta, stimola un numero sempre maggiore di proprietari di contenuti a diventare partner di AdSense, i quali non acquistano direttamente spazi pubblicitari da Google ma fanno delle offerte su parole chiave (attraverso AdWords, più una parola è popolare, più un inserzionista deve pagare per essa). Il consistente guadagno che Google ricava da AdWords le permette di migliorare continuamente le sue offerte gratuite per il motore di ricerca e per gli utenti Adsense. La risorsa chiave di Google è la piattaforma di ricerca che fornisce tre servizi diversi: la ricerca su Internet (Google.com), la pubblicità (AdWords) e la monetizzazione dei contenuti di terze parti (AdSense). Le tre attività chiave di Google possono essere riassunte come segue: (1) costruzione e
Esca e amo. E’ un pattern di modello di business caratterizzato da un’offerta iniziale interessante, poco costosa o addirittura gratuita, che incoraggia continui futuri acquisti di prodotti o servizi correlati. L’industria della telefonia mobile è un classico esempio: gli operatori offrono smartphone gratuiti a chi si abbona ai loro servizi coprendo questo costo grazie alle successive tariffe mensili per il servizio. Questo modello viene chiamato anche “razor e blades” facendo riferimento a Gilette per via della strategia adottata, ovvero vendeva il manico del rasoio con un forte sconto o regalandolo, in modo da creare domanda per le sue lamette. Richiedono un marchio forte e spesso si proteggono dalla concorrenza attraverso brevetti.
Modelli di business aperti
Le aziende possono ricorrere a modelli di business aperti per creare e conquistare valore collaborando sistematicamente con partner esterni. Questo può avvenire attraverso:
- il processo “outside-in”, sfruttando all’interno dell’azienda idee provenienti dall’esterno,
- il processo “inside-out”, fornendo a soggetti esterni idee o beni che rimangono inutilizzati nell’azienda mediante licenze, joint-venture o spin-off.
Procter & Gamble: connetti e sviluppa
Negli anni 2000 le azioni di P&G calarono di molto così Lafley, il nuovo CEO, per ringiovanire l’azienda pose l’innovazione di nuovo al centro dell’attività aziendale. Si concentrò nella creazione di una nuova cultura dell’innovazione passando ad un modello di R&S aperto, volto a valorizzare la ricerca interna attraverso partnership esterne. Raggiunse in questo modo una produttività del settore R&S dell’85%. Per poter collegare le proprie risorse interne e le attività del settore R&S costruì tre ponti:
- Imprenditori tecnologici, che svilupparono relazioni con ricercatori di università e altre aziende;
- Piattaforme Internet, entrando in contatto con problem solver di tutto il mondo, in modo da permettere a P&G di esporre i propri problemi e cercare soluzioni;
- Scienziati in pensione, lanciando una piattaforma con lo scopo di fungere da ponte.
I patent Pool di GalaxoSmithKline
L’approccio inside-out (dentro-fuori) usato per dare avvio all’innovazione si basa, di solito, sulla monetizzazione di risorse interne non utilizzate, in primo luogo brevetti e tecnologia. Nel caso di GalaxoSmithKline, lo scopo era quello di rendere le medicine maggiormente accessibili nei paesi più poveri del mondo e facilitare la ricerca mettendo a disposizione i diritti di proprietà intellettuale agli altri ricercatori.
La formazione di una nuova impresa
La creazione di una nuova impresa deriva da:
- Una prospettiva soggettiva/personale
- Una prospettiva aziendale
La prospettiva soggettiva: Come si diventa imprenditori?
Il processo imprenditoriale si sviluppa in più stadi in ognuno dei quali si sovrappongono elementi
personali (desiderio di autocontrollo, di successo, di legittimazione sociale, di autorelizzazione);
elementi di natura sociologica (reti di rapporti parentali, professionali); elementi di natura
ambientale (struttura della competizione, risorse, politiche).
Misra e Kumar identificano il comportamento imprenditoriale come il risultato dell’interazione tra
7 fattori:
Caratteristiche demografiche: Esistono tre aree principali riguardanti le caratteristiche familiari:
1- Il ruolo dei genitori quale modello per i figli (occupazione del pade);
2- La numerosità familiare: le famiglie poco numerose sono più inclini alla carriera
imprenditoriale;
3- Le aspirazioni acquisite dalla famiglia, cioè i valori culturali.
Caratteristiche psicologiche: I tratti psicologici distintivi sono: bisogno di autorealizzazione, locus
of control, ricerca del successo, assunzione di rischi.
SI fa riferimento all’ENTJ (extroverted, intuitive, thinking oriented e judging). Cioè gli imprenditori
sono soggetti estroversi, intuitivi, che pensano e giudicano attentamente prima di agire.
L’intraprendenza: E’ l’abilità di regolare e dirigere autonomamente il proprio comportamento per
rispondere in modo efficace a situazioni impegnative e stressanti. E’ caratterizzata da tre capacità
generali:
- Cognitiva: capacità di analizzare e comprendere informazioni, di assumere rischi e tollerare
l’incertezza.
- Affettiva: capacità di gestire le emozioni e desiderio competitivo di eccellere;
- Orientata all’azione: fa riferimento alla gestione di intenzioni e orientamento verso
l’azione, è necessaria capacità di leadership, di influenza sui soggetti esterni.
L’attitudine: E’ intesa come la propensione personale a lavorare in proprio, è funzione delle
caratteristiche demografiche e psicologiche.
La situazione: Eventi, situazioni esterne che agiscono direttamente sulle decisioni personali,
attivando le caratteristiche psicologiche latenti (licenziamento, insoddisfazione del lavoro
precedente)
L’intenzione: E’ uno stato mentale che volge l’attenzione di una persona verso uno specifico
oggetto o percorso per raggiungere un determinato fine. Forma il modello strategico iniziale delle
nuove attività.
Il contesto imprenditoriale: Si riferisce ad una combinazione di fattori esterni che possono
influenzare il comportamento imprenditoriale. Sono identificate come “il necessario ossigeno di
risorse, incentivi, mercati e istituzioni di supporto per la crescita aziendale”.
Il processo imprenditoriale: i modelli intenzionali
La scelta di intraprendere un percorso imprenditoriale è il risultato di un processo intenzionale,
che hanno due caratteristiche fondamentali:
- Presuppongono e si legano ad attitudini e percezioni personali o ad eventi specifici;
