CONTROLLO
CONTROLLARE SIGNIFICA LIMITARE/FRENARE, DOMINARE/REGOLARE (ATTIVITA’ DI MANAGEMENT
ACCOUNTING), VERIFICARE (AUDIT)/ACCERTARE (CONTABILITA’ GENERALE) E PUO’ ESSERE CLASSIFICATO IN
BASE ALLE MODALITA’ DI INTERVENTO IN:
- STEERING CONTROL PREVISIONE RISULTATI E CORREZIONE DELLA DIREZIONE DI MARCIA
- YES-NO CONTROL VERIFICHE PER VERIFICARE GLI STEPS DI AVANZAMENTO
- POST-ACTION CONTROL MISURAZIONE DEI RISULTATI AD AZIONI CONCLUSE
BRUNETTI INDIVIDUA 3 COMPONENTI ALLA BASE DEL SISTEMA DI CONTROLLO: STRUTTURA
ORGANIZZATIVA, STRUTTURA TECNICO-CONTABILE, PROCESSO DI CONTROLLO. IL CONTROLLO DI GESTIONE
NON E’ SOLO L’INSIEME DI TECNICHE SPECIFICHE MA LA SCELTA DI UNA POLITICA AZIENDALE CHE
RISPONDA AD ESIGENZE ORGANIZZATIVE.
AMIGONI SOSTIENE CHE CONTROLLARE SIGNIFICA ‘GUIDARE L’IMPRESA VERSO OBIETTIVI CHE LE SONO
PROPRI’ ED I FATTORI DI NATURA ORGANIZZATIVA (STRUTTURALI) E AMBIENTALE (DINAMISMO E
DISCONTINUITA’ CON AMBIENTE) CONDIZIONINO I CONTENUTI E L’EFFICACIA DI UN SISTEMA DI
CONTROLLO.
SIMONS IL FINE DEL SISTEMA DI CONTROLLO E’ QUELLO DI IMPLEMENTARE LA STRATEGIA DELIBERATA,
MODIFICANDOLA RISPETTO A OPPORTUNITA’ O MINACCE EMERGENTI.
NEELEY E ADAMS LA STRATEGIA DEVE ESSERE DEF PER SODDISFARE GLI STAKEHOLDERS DELL’IMPRESA E
IL SISTEMA DI CONTROLLO DOVREBBE FORNIRE UN VALIDO SUPPORTO IN QUESTE ATTIVITA’.
PROCESSO PER LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI CONTROLLO
1. ANALISI CARATTERISTICHE DELL’IMPRESA E DELL’AMBIENTE
•ANALISI DEL GRADO DI DISCONTINUITA’ DELLA GESTIONE E DELL’AMBIENTE: STAZIONARIO,
DINAMICO, DISCONTINUO SECONDO AMIGONI. PORTER IPOTIZZA 5 FORZE: ANALISI DEI
CONCORRENTI DIRETTI, DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI, DEI POTENZIALI ENTRANTI, DEL POTERE
CONTRATTUALE DEI FORNITORI E DEGLI ACQUIRENTI. A CUI VENGONO AGGIUNTE ANALISI DELLE
INFLUENZE DEI PRODUTTORI DI BENI COMPLEMENTARI E DELLE AGENZIE GOVERNATIVE (STATO,
REGIONI). ANALISI SWOT (STRENGHT/WEAKNESS OPPOTUNITIES/THREATS): IDENT MINACCE/
OPPORTUNITA’ E PUNTI DI FORZA/DEBOLEZZA PER DET POSIZIONAMENTO STRAT. MATRICE BCG
(BOSTON CONSULTING GRUOP): CLASSIF AREE D’AFFARI DELL’IMPRESA
•GRADO DI COMPLESSITA’ STRUTTURALE DELL’IMPRESA E DEI SUOI RAPP CON L’AMBIENTE:
COMPLESSITA’ STRATEGICA E ORGANIZZATIVA, ALL’AUMENTARE DELLA ORGANIZZATIVA E AL
DIMINUIRE DELLA STRATEGICA IL SISTEMA DI CONTROLLO DEVE INTEGRARE LE PARTI DELLA
STRUTTURA DELL’IMPRESA VERSO UN OBIETTIVO COMUNE.
NON ESISTE UN SISTEMA DI CONTROLLO UNICO MA ADEGUATO E IN RISPOSTA AL LIVELLO DI
COMPRENSIONE CULTURALE DELL’IMPRESA E DEL SUO MOMENTO STORICO.
2. LE VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE CONNESSE SIA AL PROCESSO INETRNO DI IMPIEGO DEI FATTORI/
CONDIZIONI PRODUTTIVI PER L’OTTENIMENTO DI PRODOTTI/SERVIZI, SIA ALL’INSIEME DEI FATTORI
AMBIENTALI CHE NE CONDIZIONANO L’OPERATO. ROCKART INDIVIDUA I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS)
COME VARIABILI ESTERNE O INTERNE, IMPO MUTABILE NEL TEMPO, SOGGETTIVI; SONO QUEL NUMERO
LIMITATO DI AREE I CUI RISULATI ASSICURANO ALL’ORGANIZZAZIONE UN RENDIMENTO COMPETITIVO
POSITIVO (ES. FCS LEGATI AL COSTO, INNOVAZIONE, SERVIZIO). UNA VOLTA INDIVIDUATI I FCS BISOGNA
INDIVIDUARE MISURE INDICANTI IL SUCCESSO REDDITUALE E/O COMPETITIVO.
3. CARATT DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE AMIGONI INDIVIDUA ARTICOLAZIONE, RILEVANZA,
SELETTIVITA’, ORIENTAMENTO, RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE, RIGIDITA’ PROCEDURALE, STILE DI
CONTROLLO, PRONTEZZA.
4. SCELTA DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO DIREZIONALE CON L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO
E LA LORO CAPACITA’ DI RISPONDERE A NECESSITA’ INFO-GESTIONALI, SONO STATI INTRODOTTI ALTRI
STRUMENTI COME ACTIVITY BASED COSTING/MANAGEMENT, CONSTRAINT MANAGEMENT, BALANCED
SCORECARD (IL MODELLO DI AMIGONI DEGLI ANNI ’70 NON CONSIDERAVA L’IMPORTANZA DI ALCUNE
VARIABILI COME STRATEGIA E STAKEHOLDERS).
5. PIANIFICAZIONE STRATEGICA, CONTROLLO DIREZIONALE E OPERATIVO: LE VARIABILI AMBIENTALI DA
CUI DIPENDONO IL SUCCESSO E LA SOPRAVVIVENZA DELL’IMPRESA DEVONO ESSERE MISURABILI; FORMULA
IMPRENDITORIALE DI INVERNIZZI: IL SISTEMA DI CONTROLLO DEVE MONITORARE L’EVOLUZIONE DEL
