Programmazione e controllo

1) Due approcci al controllo strategico aziendale di Simons:

Il controllo direzionale rappresenta un sistema direzionale che ha la funzione principale di supportare il management

nell’espletamento delle sue funzioni e assicura l’utilizzo efficiente ed efficace delle risorse aziendali nel perseguimento della

strategia. Il controllo strategico in particolare si distingue per il monitoraggio e la valutazione dell’efficacia delle strategie e delle

azioni. È solitamente collocato all’apice della struttura organizzativa aziendale.

Il controllo direzionale può essere svolto attraverso due modalità differenti:

-Interattiva : quando le informazioni provenienti dal sistema di controllo direzionale sono inserite nel processo decisionale di

attribuzioni di futuri obbiettivi. Si parla di modalità interattiva quando si attivano processi di feedback e feedforward che

permettono al management di porre l’attenzione in particolari eventi o risultati, sia negativi che positivi, che possono incidere

sulla possibilità o meno di conseguire obbiettivi di fondo (Simons, 1995);

-Diagnostica : tende a limitare il suo intervento a una funzione di misurazione e rappresentazione. Le risultanze di controllo

direzionale in modalità diagnostica non attivano processi di intervento finalizzati a modificare il corso d’azione, ma si concentra

sulle variabili critiche di risultato (KPI key performance indicator) verso le quali orientare la motivazione e la valutazione della

dirigenza e del resto dell’organizzazione.

Simons non considera questi due approcci come alternativi tra loro, bensì come complementari ed entrambi necessari al fine di

definire e modificare la strategia aziendale.

2) Aree di responsabilità aziendale:

Il fine dell’organizzazione è l’obbiettivo di individuare le modalità attraverso cui fare il miglior uso delle risorse disponibili e definire

l’allocazione ottimale di esse.

Nell’organizzazione dell’azienda la necessità di responsabilità aziendale suddivide in aree di attribuzione la responsabilità globale

grazie al processo di delega, attraverso il quale sono attribuiti ambiti di autonomia decisionale ai manager di livello inferiore. L’unità

organizzativa viene chiamata “centro di responsabilità” a cui viene posto a capo un manager al quale sono assegnate risorse per il

conseguimento di determinati obbiettivi di efficienza/efficacia. Questi centri sono classificati in relazione all’oggetto di cui si ha la

responsabilità:

- Centro di costo : responsabilità del controllo dei costi e del loro andamento, non del volume dei ricavi e degli investimenti. I

reparti produttivi sono tipici centri di costo, il controllo è rivolto alla massimizzazione del rapporto input/output.

- Centro di spesa o di costo discrezionali : unità organizzative responsabili per la realizzazione di attività che consumano risorse,

senza però un collegamento diretto con i processi di trasformazione e produzione. (servizio marketing, pubblicità)

- Centro di ricavo : responsabilità sui ricavi e/o sul margine lordo generato, fatturato e altre misure collegate all’area commerciale

e vendita. L’autonomia decisionale del manager è finalizzata a intraprendere azioni che possano incidere sulla dimensione dei

ricavi.

- Centro di profitto : responsabilità di controllo costi e ricavi, non risorse destinate a investimenti. Ampio potere decisionale dei

manager che dispongono leve d’azione che producono effetti sul reddito dell’azienda.

- Centro di investimento : responsabilità su costi, ricavi e investimenti attività operative. Potere decisionale molto ampio, esso

dovrà garantire il conseguimento di un rendimento sul capitale investito pari o superiore al costo opportunità del capitale

(indicatore più comune ROI: reddito operativo/capitale investito netto; Return On Investements).

Qualificarli come centri vuol dire ricercare risultati analitici che:

a) Esprimono il contributo dello stesso al risultato globale dell’azienda

b) Rappresenta la base di valutazione delle performance del manager responsabile.

Possibili problemi relativi al sovvenzionamento incrociato dei centri di responsabilità:

Le relazioni tra centri di responsabilità producono un effetto sui risultati del singolo, con il rischio di sovradimensionarli o

sottostimarli, causando decisioni non corrette rispetto ai fini aziendali. Esiste il problema connesso al sovvenzionamento incrociato

dei centri di responsabilità, per cui la performance di un centro dipende da quella di altri per effetto delle relazioni operative che i

centri hanno.

Ciò pone un problema di veridicità delle informazioni di risultato che vengono prodotte dagli strumenti informativo-contabili

aziendali e un problema di coerenza tra responsabilità e risultati per ogni singolo centro.

Il prezzo di trasferimento è rappresentato dal prezzo addebitato da un centro di responsabilità (solitamente di profitto) quando

questo fornisce beni o servizi a un’altra unità organizzativa aziendale. I prezzi di trasferimento sono funzionali a valorizzare l’attività

delle singole unità organizzative aziendali e a salvaguardare l’autonomia del centro in un contesto in cui l’azienda ha definito un

meccanismo di decentramento delle responsabilità. Le metodologie di definizione dei prezzi di trasferimento possono essere

molteplici e fanno riferimento all’approccio basato sul costo sostenuto, basato sul prezzo di mercato, basato sulla negoziazione tra i

manager coinvolti.

3) Costi controllabili e non controllabili:

I costi controllabili sono quei costi riferiti a un certo settore dell’azienda, sotto la responsabilità di un manager, che sono influenzabili

dal manager stesso. I costi non controllabili sono quelli il cui andamento non è imputabile al manager, bensì a livelli superiori della

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Programmazione e controllo

1) Due approcci al controllo strategico aziendale di Simons: Il controllo direzionale rappresenta un sistema direzionale che ha la funzione principale di supportare il management nell’espletamento delle sue funzioni e assicura l’utilizzo efficiente ed efficace delle risorse aziendali nel perseguimento della strategia. Il controllo strategico in particolare si distingue per il monitoraggio e la valutazione dell’efficacia delle strategie e delle azioni. È solitamente collocato all’apice della struttura organizzativa aziendale. Il controllo direzionale può essere svolto attraverso due modalità differenti:

- Interattiva: quando le informazioni provenienti dal sistema di controllo direzionale sono inserite nel processo decisionale di attribuzioni di futuri obbiettivi. Si parla di modalità interattiva quando si attivano processi di feedback e feedforward che permettono al management di porre l’attenzione in particolari eventi o risultati, sia negativi che positivi, che possono incidere sulla possibilità o meno di conseguire obbiettivi di fondo (Simons, 1995); - Diagnostica: tende a limitare il suo intervento a una funzione di misurazione e rappresentazione. Le risultanze di controllo direzionale in modalità diagnostica non attivano processi di intervento finalizzati a modificare il corso d’azione, ma si concentra sulle variabili critiche di risultato (KPI key performance indicator) verso le quali orientare la motivazione e la valutazione della dirigenza e del resto dell’organizzazione. Simons non considera questi due approcci come alternativi tra loro, bensì come complementari ed entrambi necessari al fine di definire e modificare la strategia aziendale. 2) Aree di responsabilità aziendale: Il fine dell’organizzazione è l’obbiettivo di individuare le modalità attraverso cui fare il miglior uso delle risorse disponibili e definire l’allocazione ottimale di esse. Nell’organizzazione dell’azienda la necessità di responsabilità aziendale suddivide in aree di attribuzione la responsabilità globale grazie al processo di delega, attraverso il quale sono attribuiti ambiti di autonomia decisionale ai manager di livello inferiore. L’unità organizzativa viene chiamata “centro di responsabilità” a cui viene posto a capo un manager al quale sono assegnate risorse per il conseguimento di determinati obbiettivi di efficienza/efficacia. Questi centri sono classificati in relazione all’oggetto di cui si ha la responsabilità: - Centro di costo : responsabilità del controllo dei costi e del loro andamento, non del volume dei ricavi e degli investimenti. I reparti produttivi sono tipici centri di costo, il controllo è rivolto alla massimizzazione del rapporto input/output. - Centro di spesa o di costo discrezionali : unità organizzative responsabili per la realizzazione di attività che consumano risorse, senza però un collegamento diretto con i processi di trasformazione e produzione. (servizio marketing, pubblicità) - Centro di ricavo : responsabilità sui ricavi e/o sul margine lordo generato, fatturato e altre misure collegate all’area commerciale e vendita. L’autonomia decisionale del manager è finalizzata a intraprendere azioni che possano incidere sulla dimensione dei ricavi. - Centro di profitto : responsabilità di controllo costi e ricavi, non risorse destinate a investimenti. Ampio potere decisionale dei manager che dispongono leve d’azione che producono effetti sul reddito dell’azienda. - Centro di investimento : responsabilità su costi, ricavi e investimenti attività operative. Potere decisionale molto ampio, esso dovrà garantire il conseguimento di un rendimento sul capitale investito pari o superiore al costo opportunità del capitale (indicatore più comune ROI: reddito operativo/capitale investito netto; Return On Investements). Qualificarli come centri vuol dire ricercare risultati analitici che: a) Esprimono il contributo dello stesso al risultato globale dell’azienda b) Rappresenta la base di valutazione delle performance del manager responsabile. Possibili problemi relativi al sovvenzionamento incrociato dei centri di responsabilità: Le relazioni tra centri di responsabilità producono un effetto sui risultati del singolo, con il rischio di sovradimensionarli o sottostimarli, causando decisioni non corrette rispetto ai fini aziendali. Esiste il problema connesso al sovvenzionamento incrociato dei centri di responsabilità, per cui la performance di un centro dipende da quella di altri per effetto delle relazioni operative che i centri hanno. Ciò pone un problema di veridicità delle informazioni di risultato che vengono prodotte dagli strumenti informativo-contabili aziendali e un problema di coerenza tra responsabilità e risultati per ogni singolo centro. Il prezzo di trasferimento è rappresentato dal prezzo addebitato da un centro di responsabilità (solitamente di profitto) quando questo fornisce beni o servizi a un’altra unità organizzativa aziendale. I prezzi di trasferimento sono funzionali a valorizzare l’attività delle singole unità organizzative aziendali e a salvaguardare l’autonomia del centro in un contesto in cui l’azienda ha definito un meccanismo di decentramento delle responsabilità. Le metodologie di definizione dei prezzi di trasferimento possono essere molteplici e fanno riferimento all’approccio basato sul costo sostenuto, basato sul prezzo di mercato, basato sulla negoziazione tra i manager coinvolti. 3) Costi controllabili e non controllabili: I costi controllabili sono quei costi riferiti a un certo settore dell’azienda, sotto la responsabilità di un manager, che sono influenzabili dal manager stesso. I costi non controllabili sono quelli il cui andamento non è imputabile al manager, bensì a livelli superiori della

struttura organizzativa aziendale. La distinzione tra di essi dipenderà dal livello di autonomia attribuito al settore dell’azienda e dal livello organizzativo dello stesso. 4) Costi variabili e costi fissi: In base al loro comportamento rispetto ai volumi di attività e produzione, i costi possono essere classificati come fissi o variabili. Il fattore che meglio di altri esprime il risultato di una data attività costituisce il determinante di costo o cost driver. I costi variabili variano in modo direttamente proporzionale al cambiamento dell’entità del cost driver; mentre i costi fissi restano inalterati quando il cost driver subisce un’alterazione. I costi fissi possono essere anche classificati in due ulteriori sottocategorie:

- Costi fissi di struttura: sostenuti dall’azienda al fine di garantire un certo livello di capacità produttiva; - Costi fissi discrezionali: relativi a fattori produttivi per i quali all’inizio di ogni periodo di programmazione il management definisce l’ammontare considerato accettabile. L’analisi dei costi variabili e costi fissi permette ai manager di conoscere come variano i costi e in che misura, al variare delle quantità prodotte. Consente inoltre di effettuare previsioni delle variazioni dei livelli di redditività operativa. 5) Costi diretti e indiretti: I costi diretti sono costi che possono essere riferiti in modo esclusivo e specifico a un particolare oggetto di costo (materie prime), la cui attribuzione risulta immediata. I costi indiretti sono costi per cui non è possibile identificare una relazione esclusiva e specifica con l’oggetto di costo, ed è per questo che sono allocati ad un oggetto di costo tramite criteri di ripartizione. Le loro funzioni d’uso sono la determinazione del costo e dei prezzi dei prodotti e di effettuare un’analisi dei margini di redditività. I costi indiretti costituiscono elementi di complessità nei processi di determinazione dei costi poiché soggetti a un’attribuzione che risente della tipologia di base della ripartizione scelta: ciò ha un’influenza notevole nei sistemi di cost accounting di imprese nelle quali i costi indiretti rappresentano la maggioranza dei costi. Inoltre se si modifica l’oggetto di costo può anche mutare la natura del costo stesso. La differenza tra costi diretti e indiretti è influenzata dalla convenienza economica e anche dalla capacità di misurazione dei sistemi informativi aziendali in grado di cogliere o meno la relazione causa-effetto tra l’oggetto di costo e il sorgere di esso. 6) Costi effettivi e costi standard: I costi effettivi sono quelli riconducibili a oneri effettivamente sopportati dall’azienda e come tali rilevati nel sistema contabile aziendale in base a valori reali, si riferiscono quindi al passato. I costi standard sono costi previsti in base ad una programmazione dell’impegno economico che l’unità produttiva dovrà sostenere per l’esecuzione del ciclo produttivo. È il risultato di un processo di previsione ed è distinto in due metodi: - Costo standard ideale (teorico): con riferimento a costi definiti in relazione a un livello ottimale di efficienza tecnico-produttiva dell’azienda, ovvero in assenza di inefficienze, perciò il livello definito non è di fatto raggiungibile da parte dell’azienda. - Costo standard pratico (normale): con riferimenti a costi definiti in considerazione dei costi effettivamente sostenuti dall’azienda, con livelli di efficienza conseguibili in situazione di ragionevole operatività. La finalità dei costi effettivi e standard, oltre a quello di migliorare l’azienda sono: la ricerca dell’efficienza e il controllo delle performance delle unità organizzative, e l’analisi degli scostamenti tra valori effettivi e standard di costo e di volume. L’impiego di costi standard inoltre porta ai seguenti benefici: - Ridurre le attività e costi di rilevazione contabile - Valorizzare ai fini di bilancio le rimanenze dei prodotti finiti o semilavorati - Supportare il management nella definizione della politica dei prezzi Le principali voci di costo produzione sono: materiali diretti e manodopera diretta. Una volta definito il metodo di definizione degli standard è possibile procedere con la costruzione del sistema, le fasi da seguire sono: a) Definire gli standard per ciascun elemento di costo (materiali, MOD, costi indiretti) b) Rilevare i costi effettivamente sostenuti nel periodo c) Determinare costo standard per il volume di produzione effettuato nel periodo di analisi d) Calcolare gli scostamenti confrontando i costi standard con i costi effettivi e) Rilevare i costi di produzione e scostamenti 7) Costi differenziali e costi opportunità L’esigenza di scegliere tra diverse alternative quella che soddisfa meglio gli obbiettivi aziendali conduce spesso a una valutazione basata sui costi differenziali e opportunità. Il costo differenziale è la differenza che si rileva nel costo totale di due o più alternative possibili, in grado di soddisfare lo stesso obbiettivo dell’azienda. Qualora il costo rimanga invariato, è da considerarsi irrilevante per la decisione, poiché non genera alcuna differenza. Questa analisi ha efficacia nel breve termine, poiché nel medio-lungo termine i costi dei singoli elementi su cui basa l’analisi sono suscettibili di modificazioni dettate dall’operatività aziendale e dal mercato. I costi opportunità sono costi preventivi, in quanto sono conseguenza di decisioni future. Deriva dal mancato sfruttamento di un’alternativa e può anche essere espresso come il margine a cui si rinuncia per effetto di un utilizzo di risorse limitate per il conseguimento di un certo obbiettivo. Si usano per valutare gli aspetti di scelte che non comportano necessariamente un’uscita di denaro come il fattore tempo, la rigidità di una scelta e il rischio. Occorre quindi tenere presente che anche se non appaiono in bilancio sono sempre presenti nelle scelte intraprese e sono costi reali, ed essendo riferiti ad eventi futuri sono difficili da quantificare. 8) Costo primo:

- Evidenzia MDC con il quale è possibile procedere ad analisi economiche storiche, di economicità delle diverse produzioni, e di definire il prezzo di contribuzione. I due metodi sono tra loro complementari in quanto permettono di avere una visione più ampia di un fenomeno complesso. La conoscenza tra il sorgere del costo e la sua causa risulta essere fondamentale al fine di gestire i costi non solo in produzione, ma altresì in tutte le altre funzioni aziendali. Con il calcolo a costi variabili si pone l’enfasi sull’efficienza e sui volumi di vendita, mentre con il calcolo a costi pieni l’impresa è stimolata a concentrarsi sui volumi di produzioni. 15) Produzioni per commessa e per processo: Il sistema di determinazione di costi per commessa è configurabile per tutte le produzioni per singole unità per progetto, ma anche le produzioni in serie o lotti caratterizzati da un ritmo produttivo discontinuo legato alle richieste specifiche provenienti dai clienti. Le aziende che producono per commessa si caratterizzano per il fatto che la produzione di uno o più beni si attiva solo dopo aver ricevuto un ordine da un cliente in cui viene già definito il prezzo di cessione del bene e le altre condizioni. Una variabile fondamentale nella gestione e nel controllo economico delle commesse è rappresentata dalla durata, infatti è possibile distinguere tra commesse di breve o lunga durata. Le aziende che lavorano per commessa devono essere in grado di adeguarsi continuamente alle specifiche richieste del cliente. Il costo che viene a determinarsi rispetto alla commessa è un costo puntuale con riferimento allo specifico ordine richiesto dal cliente; il processo decisionale è caratterizzato da tre fasi: 1) Preventivazione: si definisce l’ammontare delle risorse che saranno impiegate e il loro costo, aggiungendo il margine di commessa; 2) Monitoraggio: maggiore è la durata della commessa, maggiore è la necessità di strutturare sistemi di controllo e monitoraggio dello stato di avanzamento della produzione; 3) Controllo a consuntivo: chiusura della commessa, con controllo e valutazione dei risultati effettivi. Si evidenziano gli scostamenti tra i costi preventivi e i costi effettivamente sostenuti. Il valore economico principale è il margine di commessa. Il sistema di determinazione dei costi per processo è configurabile per produzione di serie o processo, dove il flusso produttivo è continuo. In questi sistemi i costi delle MP, MOD e i costi generali sono imputati al processo, come unità economica di riferimento immediata e non al singolo prodotto. Esso attribuisce tutti i costi di trasformazione e di materie prime al processo giungendo ad un costo pieno di produzione, riferibile ad un periodo di produzione: il costo unitario sarà quindi determinato come media tra costo pieno complessivo sostenuto diviso la quantità di prodotto finito realizzato nel periodo di riferimento. Emerge le necessità di procedere alla valorizzazione dei semilavorati, cioè tutti i prodotti che si trovano ancora all’interno del processo produttivo. Ci sono due soluzioni tecniche per la determinazione del valore dei semilavorati: tecnica analitica, nella quale il numero di unità equivalenti rappresenta l’output che l’impresa avrebbe ottenuto se avesse realizzato esclusivamente prodotti finiti, e la tecnica sintetica, che utilizza il concetto di prodotto equivalente ossia che a tutti i prodotti in corso di lavorazione è attribuita una equivalenza pari al 50% di un prodotto finito. 16) ABC e sovvenzionamento incrociato: L’Activity – based – costing ha origini a metà degli anni 80’ quando emerge l’esigenza di fornire ai manager aziendali strumenti in grado di evidenziare le determinanti ultime (drivers) dei costi aziendali. L’ABC è una metodologia utilizzata al fine del calcolo del costo pieno unitario di ogni tipologia di prodotto: consiste nell’allocazione dei costi indiretti, assegnati ad ogni attività aziendale, ai vari prodotti, tramite specifiche unità di misura dei costi, detti “activity driver”. L’ABC permette di: - Gestire tutti i costi aziendali, indiretti e generali - Migliora la valenza decisionale strategica - Ridurre il rischio di informazioni fuorvianti - Focalizzare le decisioni sul breve e lungo termine. L’ABC adotta una logica di consumo anziché di spesa: quando la produzione si abbassa, le risorse indirette tendono ad accumularsi dando luogo ad un eccesso di capacità, ma se la produzione aumenta, si cerca di utilizzare al meglio quell’eccesso di capacità, ad esempio lavorando di più e più a lungo. Il sovvenzionamento incrociato rappresenta una delle principali distorsioni e rischi dei metodi tradizionali di cost accounting: i costi indiretti vengono imputati in modo errato ai prodotti, rischiando di far apparire redditizi prodotti che in realtà non lo sono e antieconomici prodotti che invece sarebbero redditizi. 17) Pigou: differenziazione di prezzo: È possibile individuare tre tipologie di differenziazione di prezzo: - Differenziazione di primo grado: il produttore conosce le caratteristiche e la disponibilità a pagare di ogni singolo cliente in una logica di customer driven pricing

- Differenziazione di secondo grado: il produttore lavora intorno ad una gamma di prezzo e/o di prodotto cercando di individuare i driver di acquisto che accomunano gruppi più o meno ampi di clienti - Differenziazione di terzio grado: la differenziazione e la segmentazione della clientela viene effettuata direttamente dall’azienda produttrice in relazione a caratteristiche specifiche ed oggettive che il cliente deve rispettare. 18) Pricing: il prezzo di un bene o servizio è punto d’incontro tra il valore d’acquisto del cliente e il valore che l’azienda venditrice ritiene congruo quale corrispettivo della cessione. Il processo di determinazione implica due profili: - Interno: connesso a specifici obbiettivi di redditività - Esterno: relativo al posizionamento competitivo adottato e la natura del mercato di riferimento. Per pricing possiamo intendere quel processo decisionale volto a individuare il prezzo ottimale: per prezzo ottimale si intende quel prezzo in grado di massimizzare la redditività aziendale di breve e lungo periodo. È possibile individuare tre determinanti del prezzo di vendita: 1) Posizionamento competitivo e obbiettivi commerciali dell’azienda: riguarda la strategia di prodotto perseguita, che può essere una strategia di differenziazione o di leader di costo; 2) Comportamento dei clienti target: ogni azienda dovrebbe conoscere la sensibilità al prezzo dei propri clienti cioè l’elasticità della domanda rispetto al prezzo di vendita: 3) Costo di produzione, vendita e distribuzione: il costo di produzione è collegato ai cambiamenti del costo dei prezzi in base a maggiori o minori volumi di produzione È possibile seguire tre diversi metodi di determinazione del prezzo di vendita: metodo basato sul costo di produzione, metodo basato sulla concorrenza e metodo basato sulla domanda (target costing). 19) Target costing: fasi di implementazione: Il target costing è un approccio gestionale che inverte il rapporto tra costo, profitto e prezzi rispetto ai metodi tradizionali di gestione, poiché è il prezzo che viene impostato dal mercato e spetta decidere all’azienda se è in grado di realizzare il bene/servizio a livello di costo obbietivo (target cost) e in grado di generare il margine di profitto desiderato. Il target cost si determina partendo dal costo accettabile (allowable cost) che esprime il livello di vendita considerato congruo dal mercato e il margine economico desiderato dall’impresa, anche se si tratta di un livello di costo solitamente molto lontano da quello correntemente ottenibile (drifting cost). per raggiungere il target cost si deve procedere ripercorrendo il processo produttivo e individuando quelle aree gestionali nelle quali sono presenti situazioni di inefficienza e difettosità che non permettono di conseguire il costo obbiettivo. Ci sono tre metodi di calcolo di costo obbiettivo: - Per detrazione : differenza tra prezzo di vendita e profitto desiderato - Per aggiunta : analisi delle tecnologie e della capacità produttiva annuale - Per integrazione : processo di negoziazione dei risultati emersi con l’applicazione degli altri due metodi. Le fasi del processo di determinazione sono: 1) Pianificazione prodotto: analisi fabbisogno clientela di riferimento che definisce l’idea di massima del prodotto, il prezzo che il cliente è disposto a pagare e i volumi che si desidera realizzare; 2) Definizione delle specifiche funzionali: definite aree di funzioni del prodotto e attribuzione dei relativi costi nel target cost 3) Progettazione di massima: funzioni principali disarticolate in sottofunzioni alle quali vengono assegnati i relativi target cost. Disegno del prodotto e realizzazione prototipo rispettando i vari target assegnati. 4) Industrializzazione: disegno sistema produttivo nel rispetto dei target cost assegnati 5) Distribuzione e vendita: raggiungimento cliente con il prodotto realizzato, verifica impatto del prodotto e dei risultati economici. 20) Produzioni congiunte: Le produzioni congiunte si verificano quando si realizzano due o più prodotti attraverso l’utilizzo di un unico processo produttivo e/o nella medesima materia prima. L’azienda può fabbricare due o più tipi di prodotto: con quantità non controllabile ogni prodotto, si parla di produzioni tecnologicamente congiunte; con quantità controllabile di ogni prodotto, si parla di produzioni tecnologicamente separate. 21) Pianificazione e controllo: Il processo di pianificazione rappresenta l’insieme di tutte le attività svolte all’interno dell’azienda, necessarie per fornire le informazioni utili per la determinazione degli obbiettivi e per supportare il processo decisionale. È il principale strumento per il processo di controllo di gestione. Il processo di pianificazione si divide in più fasi.

- Scostamento di volume, variazione di costi dovuta a un volume di produzione di budget diverso dal volume effettivo; - Scostamento di impiego, quantità standard unitaria è diversa da quantità standard unitaria effettiva; - Scostamento di costo, costo standard unitario diverso da costo effettivo unitario La scomposizione dello scostamento del costo del venduto si basa sul budget normale e non flessibile e si assume che la quantità prodotta sia uguale alla quantità venduta, quindi il costo del venduto è uguale ai costi di produzione. 24) Analisi degli scostamenti in un’azienda multiprodotto: L’analisi degli scostamenti rappresenta un procedimento di indagine tramite cui il management indaga circa le cause di differenza tra gli obbiettivi budget e i risultati effettivamente conseguiti. Rappresenta una delle fasi conclusive del processo di PEC e permette di attivare le fasi di: - reportistica, - retroazione, - revisione della pianificazione strategica, - supportare il processo di valutazione e incentivazione del management In presenza di più prodotti, oltre agli scostamenti elementari di volume e prezzo, si aggiunge il mix di vendita, ossia l’incidenza percentuale delle vendite di ogni prodotto rispetto al totale delle quantità vendute. Lo scostamento di volume può essere scomposto in scostamento di volume netto e di mix e si verifica quando il volume di vendita di budget è diverso dal volume programmato, mentre lo scostamento di mix avviene quando la distribuzione percentuale delle vendite previste è diversa da quella effettiva. Nel caso di aziende multiprodotto, i ricavi complessivi risultano dal contributo dei prodotti venduti. 25) Storie dei sistemi informativi aziendali dagli anni ’80 ad oggi: L’evoluzione dei sistemi informativi informatici si distingue in tre macro periodi: - Fase EDP (Electronic data processing): sistemi di elaborazione dati - Fase MIS (Management information system): sistemi di reporting direzionale - Fase DSS (Decisions support system): sistemi di supporto a decisioni non strutturate Una prima fase di sviluppo dei sistemi informatici si è avuta negli anni 70’ con la nascita delle strutture EDP: i sistemi informativi sono ancora orientati all’interno delle aziende e riguardano l’inserimento di procedure automatizzate per attività altamente ripetitive. Successivamente a questi si sono aggiunti sistemi più complessi, come la gestione magazzino e clienti. I sistemi di reporting direzionale (MIS) sono la risposta alla nuova esigenza di adottare supporti automatizzati anche per processi informativi rivolti ai manager impiegati nell’attività di programmazione e controllo; l’obbiettivo di questi sistemi consiste nell’aggiornamento continuo dei report di controllo. La terza e ultima fase si chiama fase di sviluppo dei sistemi informativi e riguarda l’introduzione dei sistemi DSS, cioè di quei sistemi ideati per rispondere alle esigenze dell’attività direzionale. Questi nuovi sistemi sono orientati ad offrire la possibilità di accedere a informazioni non strutturate e meno ripetitive. Sistemi ERP : ci si riferisce ad applicazioni informatiche integrate di gestione, pianificazione e controllo di tutte le risorse di un’impresa, inserendo in un solo ambiente tutte le informazioni quali/quantitative. Gli ERP sono “sistemi transazionali” poiché ogni avvenimento contabile da origine ad una transazione che produce effetti sul database interno. I sistemi ERP permettono di: - codificare il patrimonio di conoscenze che contraddistingue ogni azienda - favorire la rapidità di accesso - migliorare i processi di gestione aziendale I vantaggi sono il miglioramento dei tempi dei processi decisionali e la semplificazione di procedure aziendali. Gli svantaggi sono che i tempi di realizzazione sono lunghi, gli elevati costi di investimento e l’elevato grado di resistenza al cambiamento da parte dell’organizzazione. 26) Reporting: Il reporting è l’insieme di report (rendiconti periodici di controllo) messi a disposizione del management per informare sull’andamento della gestione e agevolare il coordinamento del controllo dell’attività aziendale. L’utilizzo del reporting ha importanti risvolti comportamentali: - L’atto di misurare e informare condiziona gli individui coinvolti e il loro comportamento - Le persone tendono a migliorare i valori degli indicatori che si riferiscono alla loro attività - L’analisi degli eventuali errori produce apprendimento individuale e organizzativo Il reporting è evoluto nel corso del tempo e oggi si identificano 3 grandi tipologie di controllo: burocratico, manageriale e manageriale evoluto. Il controllo è un processo scomponibile in più fasi: - Individuazione delle aree che richiedono ulteriore analisi

- Analisi elle aree suddette per identificare eventuali necessità di intervento - L’intervento, laddove le analisi ne abbiano mostrato la necessità I possibili e successivi interventi si concretizzano in: - Correzione delle azioni, se ritenute efficaci - Rafforzamento delle azioni medesime - Correzione degli obbiettivi nel successivo ciclo di pianificazione nel caso in cui in questi ultimi si siano dimostrati inadeguati Le finalità di reporting possono essere o valutative, al fine di valutare la perfomance dei manager, o informativa, al fine di informare i manager sull’andamento della in funzione degli obbiettivi operativi e strategici. Le caratteristiche di progettazione riguardano: i destinatari che utilizzeranno l’informazione; il contenuto dell’informazione; la forma in cui l’informazione viene trasmessa. A seconda della finalità informativa, il report può essere: informativo, economico e di controllo. A seconda della periodicità dell’informazione, il report può essere: di routine, di approfondimento, non strutturati. Reporting tradizionale: è l’insieme delle rilevazioni minime che un’azienda con un accettabile sistema di controllo deve possedere. Viene posta un’enfasi sull’analisi del ROI che è indice di sintesi di redditività della gestione operativa. I punti di forza sono: sensibilizzazione dei responsabili operativi sull’impatto economico delle loro azioni e l’affidabilità degli strumenti contabili. I limiti sono: redditività a breve termine, scarsa attenzione ai processi e alle attività, miopia nelle decisioni a lungo termine. 27) Van e Tir: Il metodo del valore attuale netto (van) è una metodologia tramite cui si definisce il valore attuale di una serie di flussi di cassa, non solo sommandoli contabilmente ma attualizzandoli sulla base del tasso di rendimento. La formula del Van è la differenza fra l’investimento iniziale e il costo opportunità del capitale (WACC). Se il van è >0 l’investimento sarà economicamente conveniente, viceversa non lo sarà. Il tasso interno di investimento (TIR), rappresenta un ulteriore metodo di valutazione che basa la propria analisi sulla dinamica dei flussi finanziari generati da un investimento: il tir è definibile come quel tasso di interesse che rende nullo il van. Se il tir sarà maggiore del tasso di rendimento richiesto, l’investimento sarà accettabile, viceversa sarà da rifiutare. Il tasso di rendimento richiesto è il costo di opportunità del capitale investito utilizzato come tasso di attualizzazione nel calcolo del Van. 28) Leva operativa, margine di sicurezza e rischio operativo: La leva operativa , insieme al punto di pareggio e al margine di sicurezza, è uno dei tre strumenti che permettono di valutare il rischio operativo dell’azienda: la leva operativa misura la variazione percentuale che subisce il reddito operativo per effetto di una variazione percentuale nei volumi o valori di vendita, oltre che a misurare la sensibilità del reddito operativo alle vendite; le imprese con una struttura rigida tendono ad avere una LO elevata, le imprese con struttura flessibile tendono ad avere una LO più bassa. Il margine di sicurezza indica la distanza che separa un determinato livello di attività al punto di pareggio e dunque misura la variazione percentuale che il livello di attività di un’azienda possa subire prima che l’azienda entri in area di perdita. Il rischio operativo esprime la probabilità dell’azienda di ottenere risultati particolarmente positivi o negativi di fronte a variazioni di volumi di vendita: esso è legato al punto di pareggio e al grado di elasticità operativa. 29) Le decisioni operative in condizioni di incertezza e rischio: Si identifica come rischio la potenziale variabilità di un risultato futuro che può essere espressa in termini di probabilità del risultato futuro. Si identifica come l’assenza o l’insufficienza di informazioni rispetto a una situazione o a un risultato futuro che non consente di identificare per essi una distruzione di probabilità. Quando si introduce il rischio o l’incertezza, l’assunzione di decisioni è subordinata all’identificazione di probabilità dell’evento rischioso o di criteri di massima e minima variabilità dell’evento incerto. In caso di decisioni in condizioni di rischio si procede: - Individuando gli eventi futuri attesi - Calcolando il valore atteso delle alternative decisionali in campo, in termini di MDC medio ponderato - Scegliendo l’alternativa a cui corrisponde il valore atteso maggiore. In caso di decisioni di condizione di incertezza si procede costruendo la matrice del playoff cioè del margine incrementale di ciascuna combinazione azione-evento, dove l’azione è l’alternativa decisionale e l’evento è l’alternativa in termini di volumi di vendita ipotizzabili. 30) Strategia: La strategia è un insieme di decisioni coerenti per conseguire gli obbiettivi di fondo dell’impresa derivanti dalla missione della vision aziendale. La formulazione di una strategia deve essere tale che le scelte e le azioni da compiere devono portare l’azienda ad essere migliori dei concorrenti. Le finalità della strategia sono quelle da consentire di organizzare le risorse di un’azienda secondo una disposizione unica e di difendersi dalle minacce esterne.

Dispensa di Programmazione e Controllo: Analisi dei Costi e Metodi di Calcolo, Dispense di Programmazione e controllo

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