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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
IL SISTEMA DI BUDGET
DOMANDE: Parte introduttiva, va fatto soprattutto, il tema delle funzioni del Budget? Funzione di programmazione e rilevazioni, come gestire le eventuali conflittualità (a lezione no libro)? Il processo di budgeting? Le classificazioni del budget (3 criteri)? Budget operativo, delle vendite e degli investimenti e finanziari? Governare o gestire un’azienda significa prendere decisioni, attuarle e ottenere dei risultati. Si possono utilizzare due approcci diversi a seconda del problema a cui bisogna far fronte:
- Approccio day by day: aspetto che si manifesti un problema per risolverlo
- Approccio razionale e anticipatorio: anticipo il problema, quindi è un approccio orientato al futuro. Differenza tra programmazione e budgeting PROGRAMMAZIONE BUDGETING
- Obiettivi di breve termine
- Risorse
- Manager (perché coinvolgo i CDR)
- Viene fatto dal controller
- Verifica la fattibilità economica, tecnica e finanziaria degli obiettivi espressi nella fase di programmazione La programmazione è la definizione degli obiettivi a breve termine a carattere quantitativo e nell’identificazione delle risorse necessarie al perseguimento degli obiettivi. Per cui nella fase di programmazione individuo gli obiettivi a carico dei diversi centri di responsabilità, procedendo all’assegnazione delle risorse ai diversi CDR per perseguire gli obiettivi. Il budget è un programma d’azione, ovvero un insieme di obiettivi, di risorse e di linee di azioni correlate, espresso in termini quantitativo-monetari, riferito ad un orizzonte temporale di breve termine. Ø Programma d’azione il sistema di budget rappresenta la formalizzazione degli obiettivi che i singoli responsabili devono raggiungere in un definito periodo temporale. L’obiettivo rappresenta il punto di partenza per la definizione del programma d’azione aziendale, tale programma è sintesi dei singoli programmi funzionali, opportunamente coordinati nel loro processo di sviluppo.
Ø Espressione quantitativo-monetario Per un’agevole e completa formalizzazione dei programmi d’azione è necessario esprimerli in termini quantitativo-monetari. Nello sviluppo del budget, la formalizzazione avviene a due livelli:
- ad un primo livello, si utilizzano dati quantitativi (ad esempio la predisposizione del programma di produzione avviene a quantità): a tal fine assumono rilevanza le quantità contenute nel budget delle vendite e quelle derivanti dalla politica delle scorte di prodotti finiti.
- ad un secondo livello, si utilizzano dati monetari : ad es. vendite previste, costi commerciali. Ø Orizzonte temporale di riferimento Il budget è relativo ad un periodo temporale di norma coincidente con l’anno (anche se non mancano situazioni difformi). Affinché svolga efficacemente la sua funzione di guida verso il raggiungimento degli obiettivi stabiliti, deve essere ulteriormente articolato in periodi infrannuali; questo consente di verificare, a intervalli regolari, il grado di raggiungimento degli obiettivi in modo tale da ridefinire gli obiettivi, modificare le azioni previste o eliminare le cause di scostamento tra situazione desiderata e situazione effettiva (in particolare l’orizzonte temporale deve essere suddiviso in periodi infrannuali tanto più brevi quando più aumenta l’incertezza in fase decisionale). In altre parole vado a vedere gli obiettivi a carico dei diversi centri di responsabilità e le risorse necessari per raggiungerli e verifico che questo sistema di obiettivi stia insieme dal punto di vista economico, tecnico e finanziario. In tal caso, Il budget è uno strumento non solo di carattere contabile, cioè che mi permette di verificare la sostenibilità economica e/o finanziaria degli obiettivi; è anche uno strumento che rappresenta la regola di comportamento, cioè la regola organizzativa, dei soggetti che lavorano nell’azienda. Il budget non richiede necessariamente l’esistenza di una struttura organizzativa articolata per centri di responsabilità, anche se la mancanza di questi ultimi rende l’intero sistema di programmazione e controllo carente, o comunque limitato. Di contro, risulta non conciliabile l’esistenza di centri di responsabilità senza il sistema di budget, cioè senza un meccanismo operativo strutturato attraverso il quale definire gli obiettivi. A tal proposito assume importanza la valenza organizzativa del budget che, ponendo in diretta relazione le singole unità organizzative, permette il pieno soddisfacimento dell’esigenza di integrazione e coordinamento. Il budget è uno strumento di programmazione ma non di pianificazione strategica, perché non prendiamo in considerazione il medio e lungo termine; il budget non è una previsione. La previsione è una semplice attività conoscitiva di un futuro possibile relativamente al quale, l’azienda non si pone particolari obiettivi, l’azienda si pone in una situazione neutra. La previsione precede la programmazione, in quanto analizzo il contesto competitivo su cui operare, mentre nella programmazione mi metto nella situazione di cambiare l’ambiente e attraverso il mio operato di influenzare l’ambiente competitivo. Il budget è uno strumento che dovrà essere aggiornato continuamente per rispondere al contesto in cui opera un’azienda, non rappresenta una garanzia di buona managerialità, bisogna saperlo utilizzare per ottenere un governo efficiente ed efficace.
all’interno dell’azienda, e di creare unitarietà d’azione tra i responsabili dei CDR e soprattutto di motivarli adeguatamente al raggiungimento degli obiettivi. In quanto strumento organizzativo, il budget ha un ruolo di guida e motivazione nei confronti dei responsabili dei CDR, serve infatti ad indirizzarli nella direzione degli obiettivi aziendale ( guida ) e nei casi in cui la definizione di obiettivi si accompagni all’assegnazione di responsabilità economiche, a influenzarne i comportamenti individuali per raggiungere tali obiettivi ( motivazione ). Affinchè questa funzione sia correttamente conseguita gli obiettivi devono essere: Ø Difficili ma raggiungibili: difficili, nel senso di maggiormente impegnativi rispetto a quelli di programmazione, ma raggiungibili perché l’obiettivo irraggiungibile è di per sè non motivante. Es. di obiettivo difficile ma raggiungibile è l’obiettivo di fatturato che aumenti del 10% per quanto riguarda il commerciale oppure nell’ambito produttivo una diminuzione dello standard fisico del 5% Ø Stabili e condivisi: gli obiettivi devono essere stabili per non generare incertezza nel soggetto a cui sono assegnatigli, condivisi vuol dire che l’obiettivo deve essere negoziato, per cui è frutto di un accordo in quanto il budget è un contratto che delinea le regole d’azione del management.
- Valutazione e controllo Il controllo a cui fa riferimento questa funzione è sia quello economico che quello esecutivo; il controllo economico è la capacità di valutare la convenienza economica delle azioni attuate, il controllo esecutivo è la capacità di valutare le performance dei manager presenti all’interno dell’azienda. La funzione di valutazione e controllo è quella che mi permette di valutare i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi prefissati sia dal punto di vista esecutivo (performance dell’azienda) e sia dal punto di vista economico. Per valutare le performance non devo guardare alle condizioni previste in sede di definizione del budget, bensì alle condizioni effettivamente verificatesi (poichè nel caso in cui i singoli responsabili operano con scenari economici diversi da quelli previsti, il confronto obiettivi risultati sarebbe influenzato da eventi non previsti, che inficerebbero il processo valutativo il cui scopo è comprendere ciò che il responsabile ha fatto e non ciò che saprebbe fare se le condizioni di riferimento si fossero verificate). Per questo motivo gli obiettivi devono essere il più possibile flessibili, in quanto devo avere la possibilità di ridefinire gli obiettivi rispetto alle effettive condizioni di operatività che l’azienda ha affrontato nei periodi di budget. I potenziali conflitti tra le funzioni
Il contemporaneo raggiungimento delle funzioni sarebbe possibile nella misura in cui i requisiti richiesti da ognuna fossero compatibili. Dal confronto emergono però tre potenziali conflitti:
- programmazione vs guida e motivazione; La funzione di programmazione prevede la definizione di obiettivi realistici, mentre la funzione di guida e motivazione richiede la definizione di obiettivi difficili ma raggiungibili per cui di ha la prima potenziale conflittualità. La prima conflittualità è importante, perché la programmazione è contestuale alla guida e motivazione. Questa conflittualità si può risolvere con due approcci:
- Capire il contesto economico in cui si opera l’azienda e in base ad esso si sceglie se privilegiare una funzione piuttosto che un’altra. Nel momento in cui devo redigere il budget bisogna effettuare un’analisi ambientale, per capire se l’azienda sta operando in un contesto economico di crescita o di recessione. In un contesto di recessione economica bisogna privilegiare la funzione di programmazione, perché l’obiettivo primario è quello di non effettuare errori, di non sprecare e di contenere i costi. In un contesto di crescita economica bisogna privilegiare la funzione di guida e motivazione perché l’obiettivo primario è di cercare di cogliere le opportunità offerte sul mercato, motivando le persone.
- Utilizzare altri strumenti di controllo di gestione per assegnare gli obiettivi ai responsabili dei CDR. Lo strumento in questione è balanced scorecard, si affianca al budget è uno strumento avanzato.
- guida e motivazione vs valutazione e controllo; La seconda conflittualità si ha perché la guida e motivazione vuole obiettivi stabili e condivisi mentre la valutazione e controllo vuole obiettivi flessibili, per cui il contrario. La seconda conflittualità viene gestita attraverso opportune procedure di revisione degli obiettivi di budget. La revisione di budget è un momento formale nell’ambito del quale si analizzano i cambiamenti intervenuti nello scenario competitivo di riferimento riformulando in modo coerente gli obiettivi stessi del budget con una specifica negoziazione, quindi analizzo il contesto e ridefinisco gli obiettivi.
- programmazione vs valutazione e controllo. La terza conflittualità si ha perché la funzione di programmazione vuole obiettivi realistici, quindi il più possibile riferiti al contesto operativo, mentre la funzione di valutazione e controllo vuole obiettivi flessibili, quindi che cambiano a seconda di quanto effettivamente accade. La terza conflittualità è quella minore, perché risulta la più semplice da gestire. La fase di programmazione è quella che si svolge prima ancora di preparare il budget, mentre la fase di valutazione e controllo si ha alla fine del periodo di budget; è questo differente momento in cui avvengono le due funzioni a rende la conflittualità di tipo relativo, perché gli obiettivi della programmazione possono essere rivisti nella fase di valutazione e controllo.
Normalmente, la predisposizione del budget inizia a settembre nell’ambito dell’organo di riferimento, che è il comitato di budget. Il via alla predisposizione del budget avviene nella prima riunione, quella della formulazione delle linee guida , in cui l’Amministratore Delegato presenta l’adeguamento della strategia. L’amministratore delegato riassume il contesto strategico all’interno del quale il budget deve essere sviluppato, definisce cioè la direzione verso cui sta andando l’azienda, individuando le aspettative specifiche nei confronti di ogni singolo centro di responsabilità. Dopodiché si passa alla predisposizione delle proposte, sulla base delle linee guida presentate dall’amministratore delegato, ogni titolare del centro di responsabilità predisporrà la propria proposta ovvero la propria scheda di budget (è una scheda della direzione commerciale sarà quello che poi diventerà il budget delle vendite). Queste schede di budget vengono inviate entro la fine di ottobre al responsabile del controllo di gestione, chiamato controller, che procederà al consolidamento delle proposte in un master budget (è un insieme di proposte inviate dai vari centri di responsabilità). Dopodiché il controller inoltre verifica la fattibilità economica (chiuderemo con un utile), finanziaria (avremo le risorse per pagare i fornitori) e tecnica (avremo capacità produttiva sufficiente) delle proposte. Nel caso in cui la fattibilità è verificata nei tre ambiti, il controller invia il master budget all’amministratore delegato affinché si giunga alla approvazione del budget , se invece la fattibilità non viene verificata il controller rimanda indietro le proposte affinché vi sia un cambiamento o negli obiettivi, attraverso una revisione dei programmi o nelle singole e specifiche proposte di budget. Fino a quando non si ottiene la quadratura del cerchio il budget non è operativo (è auspicabile che l’approvazione avvenga entro il mese di dicembre). Tutta questa cerimonialità è riassunta e formalizzata nel calendario di budget, uno strumento operativo del comitato di budget che scandisce le fasi del processo di budgeting. È il documento che definisce i tempi di sviluppo del budget, indica gli attori coinvolti (per ogni fase sono indicati i soggetti che devono fornire informazioni, e i destinatari delle medesime), le modalità attraverso le quali dovranno essere predisposte le proposte di budget, indica le date degli incontri del comitato di budget cioè la tempistica degli incontri e gli obiettivi di ogni singolo incontro. In termini generali, e relativamente al budget a periodo definito, sono due i momenti rilevanti: v la data di inizio del processo v la data di fine del processo, stabilita in modo tale da rendere possibili eventuali modificazioni ai programmi d’azione. Viceversa, laddove la scelta fosse verso un rolling budget, il processo è da considerarsi continuo. Infine, la predisposizione non può considerarsi terminata alla data conclusiva stabilita dal calendario, in quanto la valutazione periodica dei risultati raggiunti può richiedere cambiamenti negli obiettivi; l’articolazione in periodi infrannuali può essere affinata, cioè resa più analitica, durante il periodo di budget.
Gli attori coinvolti: Nelle imprese medio-grandi la responsabilità è affidata al comitato di budget, che si compone del direttore generale più i direttori funzionali. Il comitato di budget imposta e supervisiona il processo di elaborazione. Il controller e lo staff hanno un ruolo consulenziale, in quanto gestiscono il processo di elaborazione ed impiego del budget. L’elaborazione dei singoli budget spetta ai responsabili di centro. La classificazione del budget DOMANDA: classificazione del budget I criteri attraverso i quali procedo alla classificazione del budget:
- Classifico il budget a seconda del contenuto e alla fattibilità
- Classifico il budget a seconda delle ipotesi sottostanti
- Classifico il budget a seconda dell’orizzonte temporale preso come riferimento Il criterio di classificazione basato sul contenuto, sulla base del tipo di fattibilità verificata possono essere distinti in:
- Budget operativi: budget elementari che nell’ambito del master budget permettono di verificare la fattibilità economica, accolgono cioè componenti positivi e negativi di reddito. Es, budget delle vendite, budget dei costi commerciali, budget dei costi diretti di produzione
- Budget degli investimenti: verifica la fattibilità tecnica cioè che riescono a identificare la capacità produttiva rispetto agli obiettivi di produzione definiti.
- Budget finanziari: verifica la fattibilità finanziaria e la fattibilità monetaria, appartengono a questa categoria il rendiconto finanziario il prospetto delle variazioni del CCN e il budget di tesoreria. In funzione del grado di dinamismo e discontinuità dell’ambiente e del grado di complessità strutturale, si può fare riferimento ad un’unica ipotesi gestionale o a più ipotesi gestionali: nel primo caso si ha il budget rigido, nel secondo il budget flessibile o a scenari multipli. Che cosa cambia tra questi 3? Le ipotesi di riferimento sono legate al volume di attività:
- Budget rigido: viene individuato un unico livello di attività, espresso in termini di volumi di vendita/produzione, e sulla base di tale ipotesi vengono elaborati i singoli budget elementari (mi pongo come obiettivo di vendita 10 mila unità del mio prodotto). Presupposto del budget rigido è un ambiente stazionario o limitatamente dinamico.
- Budget flessibile: vado ad ipotizzare diversi volumi di attività a seconda dell’ipotesi migliore o peggiore di riferimento. Faccio 3 differenti ipotesi di riferimento che cambiano essenzialmente a seconda del volume di vendita di riferimento, per cui da un’ipotesi all’altra cambierà il fatturato e i costi variabili.
- Worst case: ipotesi peggiore
- Middle case: ipotesi intermedie
- Best case: ipotesi migliori Presupposto dei budget flessibili è l’esistenza di un ambiente dinamico. Tuttavia tanto più l’ambiente è discontinuo, tanto più risulta importante il ricorso a budget a scenari multipli.
- Budget a scenari multipli: è quello più complesso in assoluto, in questo caso ipotizzo, elaboro diversi contesti di riferimento che cambieranno non solo per i volumi di vendita
Il processo di costruzione La dimensione operativa fa riferimento alla gestione caratteristica corrente dell’azienda relativamente alla quale esistono conoscenze diffuse e pertanto rappresenta il momento iniziale della predisposizione del master budget. Di norma il budget di partenza è quello delle vendite, tuttavia, la scelta dipende dalle specifiche caratteristiche aziendali. Nella figura sottostante è rappresentato uno schema di sintesi del sottosistema dei budget operativi, nel quale si colgono le differenti fasi di sviluppo. Lo schema fa riferimento ad un’azienda manifatturiera. A soli fini comparativi, viene presentato lo schema di sintesi per un’azienda commerciale. Le principali differenze sono:
- la mancanza dell’area produttiva: non vi è un processo di produzione in senso stretto ma di trasformazione economica dei prodotti acquistati;
- la maggiore rilevanza della logistica, in prevalenza in entrata e di gestione dei magazzini;
- l’evidenza autonoma del budget del costo del lavoro (personale), data l’elevata importanza di tale fattore produttivo e la sua significativa incidenza percentuale in termini di costo;
- l’interpretazione più restrittiva del budget del costo del venduto (costo della merce venduta), il quale contiene i costi di approvvigionamento, la variazione delle rimanenze di merci e in alcuni casi gli sconti (inseriti nel budget degli altri costi di vendita). In tale modo è possibile attraverso la comparazione con i ricavi di vendita, determinare un risultato economico espressivo, il margine di intermediazione commerciale.
I budget dell’area commerciale Nell’area commerciale si individuano a) il budget delle vendite b) i budget dei costi commerciali, a loro volta suddivisi in:
- budget dei costi di vendita
- budget dei costi “discrezionali”
- budget dei costi indiretti commerciali Il budget delle vendite genera componenti positivi di reddito; i budget dei costi commerciali genera componenti negativi di reddito. La loro costruzione, seppur distinta, deve considerarsi interdipendente: in altri termini, la definizione del fatturato atteso non può che essere funzione dei costi commerciali che si devono sostenere. v Il budget delle vendite Il budget delle vendite mi permetti di definire gli obiettivi del volume di vendita. Il budget delle vendite è importante perché definisce l’elemento che fa partire il processo di master budget. Attraverso il volume di vendita posso calcolare il volume di produzione. VOLUME DI VENDITA
- Rimanenze Iniziali PF = VOLUME DI PRODUZIONE x STD Fisico MP = CONSUMO PREVISTO MP
- Rimanenze iniziali MP = FABBISOGNO PREVISTO MP Volume di vendita • prezzo = budget di tesoreria entrate Costi di acquisto mp = budget di tesoreria uscite Il master budget è caratterizzato da una relazione sistemica tra i budget elementari che lo compongono. Consente di verificare la:
- fattibilità economica con il budget operativo
- fattibilità tecnica con il budget investimenti
- fattibilità finanziaria con il budget finanziario L’area dei budget operativi rappresenta la struttura di gran parte del master budget; il budget dell’area finanziaria e il budget degli investimenti derivano dalle decisioni che si prendono in questo ambito. BUDGET DELLE VENDITE POLITICA DELLE SCORTE PF POLITICA DELLE SCORTE PF PROGRAMMA DI PRODUZIONE BUDGET COSTI MP CONSUMO PREVISTO MP x STD Monetario = COSTO BUDGET MP BUDGET DI APPROVVIGGIONAMENTO FABBISOGNO PREVISTO MP x STD Monetario = COSTO ACQUISTO MP
La seconda considerazione riguarda il suo processo di sviluppo, esso è suddivisibile in fasi, ognuna delle quali caratterizzata da gradi differenti di incertezza e dalla necessità di informazioni tipologicamente e strutturalmente diverse. Tanto più ci si avvicina al momento conclusivo, tanto minore è l’incertezza e maggiore il ricorso ad informazioni quantitativo-monetarie. Spesso le aziende articolano il budget in questo modo: GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE PRODOTTO A PRODOTTO B PRODOTTO C È usuale un un’articolazione infrannuale su base mensile del budget delle vendite, l’articolazione su base mensile si rileva inutile e poco utilizzabile; L’articolazione infrannuale deve tenere conto:
- dell’eventuale stagionalità che caratterizza il processo di produzione (nel picco di stagionalità, l’articolazione dovrà essere più dettagliata, fino ad arrivare alla settimana come orizzonte di rifermento)
- articolazione infrannuale progressiva, il budget delle vendite tiene conto dell’andamento della produzione, degli approvvigionamenti, della situazione finanziaria dell’azienda. In questo senso piuttosto che un’articolazione mensile è preferibile procedere con un’articolazione progressiva. L’articolazione progressiva vede il trimestre più vicino articolato per mesi (vado ad esplodere il primo trimestre), mentre nei mesi successivi poiché le informazioni sono ancora poco attendibili non ha senso articolare per mese ma riporterò gli obiettivi di vendita semplicemente per trimestre di riferimento. Il primo trimestre temporalmente più vicino vado ad esploderlo. Inoltre se sono a dicembre avrò la quasi certezza di come di svilupperanno le vendite del mese di gennaio, perciò prendo il mese di gennaio e vado ad esploderlo per settimana di riferimento. GEN FEB MAR II III IV TOT PRODOTTO A PRODOTTO B PRODOTTO C Un’articolazione infrannuale progressiva di questo genere mi permette di avere il massimo dettaglio quando ho le informazioni certe.
- Relazione fra budget delle vendite e altri budget elementari Questa articolazione progressiva è essenziale perché il budget delle vendite impatta sui budget dell’area produzione, l’impatto si realizza attraverso (passaggio dal volume di vendite alle materie prime): ® la politica delle scorte ® programma di produzione
I II III IV V
Il budget delle vendite evidenzia il volume di vendita. Attraverso la politica delle scorte , il budget delle vendite determina il volume di produzione. Le rimanenze iniziali e le rimanenze finali di prodotti finali le gestisco attraverso la politica delle scorte. Calcolato il volume di produzione, entro nella dimensione del programma di produzione. Ma nonostante la presenza di questi 2 l’impatto è molto forte, perché tutti i budget sono determinati nel loro importo dal budget delle vendite. I budget delle vendite impattano sui budget dell’area di produzione attraverso politica delle scorte e programma di produzione. Il budget delle vendite impatta pesantemente sul budget di tesoreria, cassa (sia per quanto riguarda le entrate in modo diretto, sia le uscite in modo indiretto) perché ciò che vendo dovrebbe generare un’entrata, ma attraverso i budget dell’area produzione il budget delle vendite determina anche l’entità delle uscite di cassa per l’acquisto dei fattori di produzione. Il budget delle vendite impatta sui budget degli investimenti, qualora il volume di vendita previsto richieda un aumento della capacità produttiva potrebbero rendersi necessari degli investimenti per riallineare la capacità produttiva rispetto ai fabbisogni previsti - > avremo quindi che il budget delle vendite influenzerà il budget degli investimenti. Infine il budget delle vendite determina l’entità degli acquisti, cioè influenza il budget degli approvvigionamenti che si realizzeranno nel periodo di budget (si tratta solo di una relazione mediata, non immediata perché partendo dal volume delle vendite per arrivare agli acquisti devo passare per programma di produzione, politica delle scorte ecc). Queste relazioni tra budget delle vendite e altri budget sono importanti. (libro)
- Costruzione del budget delle vendite e analisi situazionale interna ed esterna Lo sviluppo del budget e la sua costruzione, può avvenire in due modi:
- approccio informale e destrutturato: approccio tipico del mondo delle piccole e medie imprese o in generale di grandi aziende che non hanno una storia acquisita nello sviluppo dei processi di budgeting Si realizza nella semplice condivisione delle informazioni , delle opinioni, delle sensazioni, del personale di vendita interno (dipendenti) ed esterno (agenti di vendita) dell’azienda.
- approccio formale e strutturato: si sviluppa attraverso un’analisi situazionale che riguarda tanto il contesto competitivo, per cui l’ambiente esterno, quanto l’ambiente interno. o L'analisi situazione dell'ambiente esterno deve evidenziare le opportunità dovrò cogliere che e le minacce che dovrò minimizzare. o L'analisi situazione dell'ambiente interno deve valorizzare i punti di forza (pdf) e di minimizzare punti di debolezza. ANALISI SITUAZIONALE ESTERNA Le analisi esterne comprendono una fase preliminare di analisi della domanda di mercato. In una realtà dimensionalmente modesta, l’analisi del mercato si riduce ad una formalizzazione delle informazioni fornite dai singoli venditori, che in base alla loro esperienza, forniscono dati
- Quali sono le aspettative dei clienti nei nostri confronti e in generale nei confronti del sistema prodotto che offriamo? Concorrenti
- Chi sono i nostri concorrenti?
- Quale grado di competizione concorrenziale in ciascun ambito? PRODOTTO
- Quale sistema prodotto in ciascun ambito? probabilmente il prodotto è influenzato dal tipo di concorrenti, dalle normative locali. STAKEHOLEDER
- Le banche come ragionano all’interno di ciascun mercato, le istituzioni come ragionano?
- Chi sono i nostri stakeholder, come impatteranno la nostra attività d’impresa? ANALISI SITUAZIONALE INTERNA L’analisi situazionale interna ha l’obiettivo di evidenziare i punti di forza e quelli di debolezza in modo tale da valorizzare i punti di forza e di minimizzare i punti di debolezza. Le analisi interne comprendono una prima fase di analisi storica delle vendite , suddivise per mercato: si ottengono indicazioni sulla capacità di crescita passata dell’azienda e, indirettamente, sulla fase del ciclo di vista del settore o del prodotto (tale analisi permette di evitare errori compiuti in passato). Grazie all’analisi interna è possibile individuare punti di forza e debolezza dell’azienda, che riguardano:
- la dimensione produttiva : può generare limiti alle politiche di espansione delle vendite, inducendo la necessità di un ampliamento della struttura tecnica, e quindi, se ciò avviene internamente, una maggiore rigidità.
- la dimensione distributiva : è direttamente correlata alle vendite; politiche espansive possono richiedere un ampliamento della rete di vendite.
- la dimensione finanziaria , infine, è relativa all’esame degli effetti finanziari delle politiche di espansione. Esse possono generare un incremento del circolante, il quale deve essere opportunamente finanziato. Inoltre essa risulta rilevante per valutare la capacità di ‘assorbimento’ a fronte di risposte dei concorrenti tendenti a mantenere le posizioni di mercato acquisite. Guardo ad una serie di situazioni che possono configurare un punto di forza ed uno di debolezza: ü Guardo a quello che è la mia capacità competitiva, il nostro prodotto quanto è competitivo, quali sono i punti di forza del nostro prodotto o in generale della nostra offerta. (capita spesso di sviluppare progetti di internalizzazione di piccole medie imprese di realtà di eccellenza che internalizzano e spesso si traduce in un fallimento perché magari il loro marchio non è conosciuto) ü Guardo al mio canale di distribuzione, mediante quali modalità posso far giungere il mio prodotto nelle disponibilità del consumatore? Le alternative sono diverse: - GDO (grande distribuzione organizzata) - Franchising
- Rete di negozi di proprietà: che mi permettono di mettere in piedi dei flagship store (reti di vendita mediante le quali faccio branding) Ogni scelta dipende dal tipo di prodotto che devo promuovere: ü Sistema di produzione: quali saranno le caratteristiche del sistema? ho impianti di produzione aggiornati o la mia capacità produttiva non è coerente? ü Organizzazione: ho la struttura organizzativa coerente con il volume di vendita che intendo realizzare? ho le competenze necessarie? (es. voglio vendere in Cina, c’è qualcuno che parla cinese?) ü Struttura finanziaria della mia azienda: le vendite devono essere finanziate, andare a vendere in mercati nuovi magari richiede struttura finanziaria di una certa solidità. Ogni scelta dipende dal tipo di prodotto che deve promuovere.
- Capacità sistema di produzione
- Organizzazione
- Finanziaria Fare il budget delle vendite è complicato, tutte queste scelte sono scelte in cui mi confronto quando faccio il budget delle vendite. Il budget delle vendite può avere diverse forme grafiche, in quanto riassumerà gli obiettivi di vendita che intendiamo realizzare nel periodo di budget e può essere strutturato per: v prodotto incrociato con l’orizzonte temporale indicando i volumi di vendita del mese di riferimento v area geografica quali obiettivi di vendita mi propongo di realizzare in ogni area geografica v clienti nel momento in cui i singoli clienti siano dimensionalmente rilevanti L’articolazione del budget delle vendite La fase finale del processo di elaborazione riguarda l’effettiva predisposizione del budget delle vendite: da un punto di vista quantitativo l’operazione è assai agevole, trattandosi dell’indicazione di volumi e prezzi-ricavo per prodotti o linee di prodotti, relativamente ai singoli periodi infrannuali. Più critica è l’individuazione dell’articolazione del budget, cioè delle modalità di aggregazione dei ricavi di prodotto. La scelta è funzione dei fabbisogni informativi esistenti all’interno dell’azienda: la soluzione più semplice è la mera indicazione dei prodotti e dei ricavi correlati, con il periodo. Budget delle vendite per prodotto GEN FEB MAR II III IV TOT PRODOTTO A PRODOTTO B PRODOTTO C In non pochi casi tale prospetto, comunque fondamentale per il programma di produzione, può dimostrarsi insufficiente poiché eccessivamente generico per la gestione ed il controllo delle politiche di vendita. (Per la predisposizione del programma di produzione risultano rilevanti le quantità di vendita indipendentemente dal cliente finale, dal canale utilizzato, dall’area geografica di collocazione).
II. Costi discrezionali III. Costi indiretti commerciali La classificazione tende a suddividere i costi commerciali a seconda della relazione esistente con il fatturato e sulla loro governabilità o prevedibilità. Oltre a questa classificazione è opportuno introdurne una seconda che li suddivide in variabili e fissi; mentre i costi discrezionali ed indiretti commerciali sono da considerarsi prevalentemente fissi, quelli di vendita possono essere sia fissi che variabili. I. Budget dei costi di vendita. I costi di vendita individuano i costi di distribuzione, sia fisica sia relativi alla rete di vendita. Inoltre, vi sono altri costi che, non direttamente attribuibili alle due attività, possono essere inseriti in budget specifici. La distribuzione è definita come l’insieme di attività mediante le quali i prodotti sono resi disponibili agli utilizzatori (consumatori intermedi o finali) nei tempi, nelle quantità e nei luoghi richiesti. Dalla definizione emerge che duplici sono le attività che la compongono:
- da un lato vi è un problema di distribuzione fisica, relativo al trasferimento dei prodotti dall’azienda ai punti di vendita (clienti);
- dall’altro vi è un problema di rete di vendita, relativo ai collegamenti esistenti tra azienda e clienti. Il budget della distribuzione fisica Il budget della distribuzione fisica accoglie le decisioni relative all’insieme dei processi che consentiranno di rendere disponibile il prodotto ai clienti nei tempi e nei modi più opportuni. L’obiettivo dell’attività di distribuzione fisica consiste nel far pervenire il prodotto al mercato secondo un prescelto livello di servizio. La costruzione del budget della distribuzione fisica richiede di porre l’attenzione su due elementi: a) l’insieme delle attività di cui si compone che, lungi dal rappresentare solo la mera evasione “fisica” degli ordini, include anche la gestione e l’evasione degli ordini, la gestione dei magazzini centrali e periferici, il trasporto dei prodotti, le scelte relative all’imballaggio (per la movimentazione); b) il livello di servizio che si intende offrire, ad esempio in termini di tempi di consegna, modalità di consegna, tempi di eventuale sostituzione della merce, servizi post-vendita, grado di danneggiamento dei prodotti. NB non è opportuno ragionare solamente in termini di costi senza correlarli alla qualità del servizio. Ad esempio, la scelta di utilizzare più magazzini periferici porta con sé un maggiore costo di gestione, una crescita del livello delle scorte ma, nel contempo può generare un innalzamento del livello di servizio ed una riduzione dei costi di evasione degli ordini. L’andamento temporale dei costi di distribuzione fisica è dipendente, oltre che dai volumi di attività, da una serie di altri fenomeni, da ben valutare nel momento di predisposizione del budget: v il numero e varianti del prodotto; v i costi dei servizi energetici; v il costo del lavoro; v il costo del denaro (connesso alle giacenze);
v il grado di polverizzazione dei clienti; v il frazionamento degli ordini. Interessante è l’analisi dei costi di trasporto. Ci si pone il problema di scegliere se effettuare direttamente il trasporti o affidarlo a terzi. Nel primo caso si individuano componenti di costo sia fisse (connessi alla struttura) sia variabili (connessi ai chilometri percorsi); nel secondo caso prevalgono i componenti variabili. Di contro il primo caso permette la gestione diretta dell’attività, introducendo un maggior grado di controllabilità. È agevole dimostrare la convenienza della gestione diretta al crescere del livello di attività. Il budget dei costi della rete di vendita Il secondo momento rilevante nell’ambito della distribuzione commerciale, riguarda la rete di vendita, cioè le scelte relative alle forze di vendita ed i canali distributivi. Tra le tematiche da affrontare in questo momento, si precisano:
- Forma di organizzazione del sistema di vendita La decisione sulla rete di vendita tradizionalmente contrappone due alternative, alle quali si associano strutture di costo assai differenziate: rete di vendita diretta e rete di vendita indiretta. La rete di vendita diretta è composta da soggetti dipendenti, in termini retributivi, dall’azienda (lavoro subordinato) è caratterizzata dalla possibilità di raccogliere in modo strutturato informazioni riguardanti il contesto competitivo di riferimento, la possibilità di avere venditori che lavorano in modo esclusivo per la mia azienda. La rete di vendita indiretta è composta da soggetti esterni all’azienda, come agenti o rappresentanti (lavoro autonomo), la flessibilità della struttura dei costi concilia con la possibilità di presidiare aree geografiche dove i livelli di fatturato non giustificano reti di vendita diretta. Le due forme possono coesistere all’interno di un’azienda come d’altro canto esistono forme ibride comprese tra i due estremi. Adottare una rete diretta comporta una struttura dei costi assai più rigida rispetto alla indiretta, con il prevalere dei costi fissi sui costi variabili.
- Modalità di remunerazione dei venditori La forma di remunerazione è strettamente correlata alla rete di vendita esistente: si passa da una remunerazione fissa a forme variabili. Non è detto che la remunerazione fissa sia tipica solo della struttura di vendita diretta e così come la remunerazione variabile sia tipica della struttura indiretta, in quanto anche i dipendenti avranno una quota variabile. I venditori esterni avranno una struttura di costo ribaltata con una quota minima fissa e la maggior parte variabile. La maggior parte della retribuzione è affidata alle provvigioni. Anche in questo caso esistono modalità ibride: parte dalla remunerazione fissa ed una quota determinata in base al fatturato ottenuto od a particolari configurazioni di reddito. La scelta del parametro a cui collegare la remunerazione complessiva (es. ottenimento di nuovi clienti o raggiungimento di nuovi mercati) agisce in modo differente sulla motivazione dei singoli venditori e quindi sul raggiungimento degli obiettivi fissati. La variabilità della remunerazione può essere più che proporzionale (% di provvigione aumenta all’aumentare del fatturato), proporzionale o meno che proporzionale (% di provvigione si riduce all’aumentare del fatturato). La motivazione, inoltre, non è necessariamente connessa a remunerazioni monetarie ma può essere legata a un sistema di key performance indicator KPI, cioè un sistema di indicatori di performance che possono premiare situazioni di rilevanza strategica per l’azienda.
