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Programmazione e Controllo
Controllo Economico capacità di spezzare la complessità dell’organizzazione. Controllo esecutivo capacità di valutare le performance dei responsabili dei centri di responsabilità. Hanager Responsabili dei centri di responsabilità È una “piccola azienda”, all’interno di un’azienda, affidata ad un imprenditore. Riguarda: -Unità organizzativa -Responsabile -Obiettivi negoziabili -Operazioni -Misurazione delle performance. Controller si occupa di controllo e gestione Ha come obiettivo l’individuazione e la risoluzione delle cause che stanno alla base di una performance non coerente con gli obiettivi assegnati. È un controllo sia economico che di gestione. Le diverse decisioni presenti nel governo aziendale vengono supportate dal Controller. ? Quali sono le finalità del controllo di gestione nell’azienda?
- Fornire un sistema di informazioni che siano in grado di generare decisioni nell’azienda. ? Dove il controllo di gestione manifesta più potenzialità?
- Alto grado di complessità strutturale
- Organizzazione Border-Line che non può permettersi di prendere decisioni errate, pena venir meno alle condizioni di -Dinamismo ambientale
-Management by Objective tanto maggiore necessità di delegare il potere decisionale tanto più utili risulteranno gli strumenti del controllo direzionale. -Modello di Brunetti Analisi Differenziale è una tecnica di indagine che a fronte di due o più alternative d’azione consente di individuare l’alternativa economicamente più conveniente. Confrontare in modo opportuno costi e ricavi riconducibili alle diverse alternative d’azione. Valore Rilevante o Differenziale I Valori Storici NON sono Rilevanti nei Un costo NON Problemi di Analisi differenziale che Differenziale NON cambia le Cambiano nelle due diverse alternative alternative d’azione. D’azione. I Costi già Sostenuti NON sono Rilevanti Nell’analisi differenziale. Il Prezzo NON è rilevante perché non differenziale CLASSIFICAZIONE DEI COSTI Classificati sulla base di 3 criteri: -Volume di attività -Oggetto di calcolo -Esigenze di controllo direzionale 1) Volume di attività COSTI VARIABILI costo che nel suo ammontare complessivo varia al variare del volume di erogazione del servizio COSTI FISSI costo che nel suo ammontare complessivo NON varia al variare del volume di attività PUNTO DI FLESSO Sinergie: 1) Economie di scala
- Economie di apprendimento
- Sconti commerciali
(ad ogni oggetto di calcolo) (singola unità di prodotto) STANDARD FISICO 13.3. Standard Fisico = Costo che ancora devo sostenere COSTO VARIABILE UNITARIO standard fisico x prodotto dello standard monetario COSTO FISSO costo fisso : quantità Costo Variabile = Costo Diretto = Costo Standard tutti i costi, tranne quelli legati all’energia elettrica che sono Variabil i MA Diretti , quindi lo standard NON è riferibile ad una unità di prodotto. Costo Fisso asintotico all’asse delle ascisse, tenderà a 0 Cf Costo Variabile parallelo all’asse delle ordinate CVu
Costo diretto Costo Specifico (entrambi OGGETTO DI CALCOLO, criteri di classificazione) Riferito ad una riferito ad un oggetto di calcolo qualsiasi unica unità di prodotto (standard fisico) Esigenze del Controllo Direzionale distingue tra: A 1) Costi Standard B 3) Controllabili
- Costi Effettivi 4) Non Controllabili A 1) -Budget -Obiettivo Costo standard = è un costo obiettivo definito in sede di -Efficienza predisposizione del budget ed esprime il consumo di risorse necessario per l’ottenimento di un certo risultato nel rispetto di predefinite condizioni di efficienza.
- Costo Effettivo = Consumo Unitario Effettivo x Prezzo Unitario Effettivo Costo Effettivo = costo effettivamente sostenuto a consuntivo a condizioni di efficienza effettiva. ? Tutta la classificazione dei costi quali strumenti di analisi mobilita? -Analisi Scostamento Costi Diretti Variabili CLASSIFICAZIONE DEL COSTO DEL LAVORO
Che cosa è il budget? Il budget non è sicuramente uno strumento di pianificazione strategica, perché la pianificazione strategica ci porta a definire gli obiettivi a medio lungo termine a valenza qualitativa, il budget verte su obiettivi quantitativi a breve termine.
Previsione attività in cui immaginiamo il contesto competitivo in
cui andremo ad operare senza però influenzarlo in alcun modo, per cui la nostra posizione è sostanzialmente passiva.
Programmazione attività successiva all’attività di previsione, che
la include, ma che ha un’importante differenza. Infatti il processo di programmazione è un processo attraverso il quale, definito un processo futuro, individuo gli obiettivi che ‘azienda complessivamente considerata si propone di realizzare. Riguarda essenzialmente i manager cioè i responsabili dei vari centri di responsabilità che nelle sedi di budget individueranno i propri obiettivi. (standard fisico)
Budgeting il budgeting viene gestito e sviluppato dal controller
che nella fase di budgeting verifica la fattibilità degli obiettivi in particolare verifica la fattibilità economica, tecnica e finanziaria. Il budget non è un bilancio economico di previsione. Perché il budget è un sistema di obiettivi che prescinde da una logica contabile. Non è un assegnazione fissa di risorse monetarie ad un’azienda, una divisione, un’unità organizzativa.
Il budget è: lo strumento fondamentale che permette di assicurarci che
l’impiego delle risorse correlate alle azioni/attività programmate sia il più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi.
Il Budget è un insieme di programmi di azione che
consentiranno di perseguire un programma di obiettivi che
saranno quantificati anche in termini monetari.
Il budget è un processo ORGANIZZATIVO attraverso il quale:
-identifico gli obiettivi di breve termine che devo raggiungere
-quantifico le risorse necessarie al raggiungimento di questi
obiettivi
-questi obiettivi riguarderanno i vari centri di responsabilità
Le funzioni del budget
1. Funzione di programmazione: è la funzione principe
del budget. Attraverso questa funzione identifico gli
obiettivi da assegnare ai diversi centri di responsabilità
e identifico le risorse che saranno allocate ai vari centri
di responsabilità. Affinchè questa funzione sia
perseguita gli obiettivi di budget devono risultare
massimamente realistici. L’obiettivo realistico deve
rispecchiare il più possibile le condizioni di operatività
del mercato.
2. Funzione di guida e motivazione: budget opera
come strumento essenziale di condizionamento dei
comportamenti organizzativi in azienda. Affinchè sia
perfettamente perseguita gli obiettivi dovranno
risultare: difficili ma raggiungibili …… , negoziati e
stabili nel tempo la negoziazione è essenziale
affinchè ogni manager percepisca l’obiettivo come
proprio obiettivo, non come imposto dall’azienda e
questi obiettivi devono restare stabili perché non
possono essere destabilizzati i manager stessi, per non
cambiare in corso d’opera i termini delle valutazione
delle performance.
3. Funzione di valutazione e controllo : controllo
economico e controllo esecutivo. Affinchè sia
correttamente perseguita gli obiettivi dovranno risultare
il più possibile flessibili. Dovranno cioè rispecchiare le
effettive condizioni di mercato in cui l’azienda si è
trovata ad operare. Revisione di budget, si valuta se
cambiare l’obiettivo o meno, solitamente al termine del
primo trimestre
Ci sono 3 conflittualità:
.la prima è tra la funzione di programmazione e la
funzione di valutazione. la programmazione la faccio
nella programmazione del budget successivo a quello in
cui mi trovo. La valutazione viene fatta alla fine
dell’anno successivo quindi la conflittualità non crea
problemi.
.la seconda è tra la funzione di programmazione e
la funzione di guida e motivazione. Questa
conflittualità la si risolve attraverso due linee d’azione: -
Programmazione e Controllo
Budget degli investimenti
1) Il valore dell’investimento è da intendersi a carattere complessivo.
Deve saper gestire tutti i costi riferibili al bene strumentale che possano essere capitalizzati (cioè che possano essere iscritti nell’attivo dello stato patrimoniale nelle immobilizzazioni.
2) Investimenti autorizzati nel periodo di budget che iniziano e si
concludono nel periodo che si considera, oppure investimenti autorizzati in periodi precedenti ma che impattano sul periodo di budget. Quando si definisce l’investimento, vado a dettagliare la quota di questo investimento che impatterà sull’anno in considerazione.
3) Relazione fra budget degli investimenti e altri budget elementari. Il
primo budget influenzato è il budget di tesoreria, se il budget degli investimenti gestisce anche i disinvestimenti si realizzerà un impatto anche sul prospetto delle entrate del budget di tesoreria. Un altro budget influenzato è il budget dei costi indiretti fissi che influenzerà a sua volta il budget di conto economico. Come organizzo i flussi di investimento all’interno del budget? Tramite dei criteri:
temporale
area di destinazione
tipologia di investimento
criterio temporale:
- Autorizzazione, l’impegno, è un momento di contrattualizzazione dell’investimento; prende il nome di Conferma d’ordine.
- Contabilizzazione, si realizza nel momento in cui l’acquirente, l’azienda che effettua l’investimento, ricevendo la fattura procede alla registrazione in partita doppia (da qui che nasce il costo).
- L’uscita monetaria, è il momento che chiude l’investimento stesso, l’impegno preso nei confronti dell’investitore. Rendiconto Finanziario, il budget finanziario
Il budget dell’area finanziaria consentono di governare l’ambito finanziario della gestione aziendale realizzando una verifica della fattibilità finanziaria e monetaria nei programmi d’azione. Gli strumenti con cui governo l’equilibrio finanziario, vengono usati due strumenti: prospetto fonti impieghi conosciuto come rendiconto finanziario e il prospetto elle variazioni di CCN. Il rendiconto finanziario è utile per capire se i budget predisposti, quindi insieme budget operativi, generi o meno un flusso positivo di CCN o in alternativa un flusso positivo di liquidità. Attraverso il rendiconto finanziario viene verificato se, le varie operazioni di gestione poste in essere nel periodo di base stanno generando o distruggendo due risorse essenziali: flusso di capitale circolante netto e flusso…… Come si determina il flusso di capitale circolante netto della gestione caratteristica? E perché si dice flusso di cassa potenziale? Determino il flusso di liquidità partendo dal flusso dl ccn della gestione caratteristica. Sommo variazione decrementativa di attività corrente (perché bisogna capire se si sta creando liquidità oppure no. Variazione decrementative di attività correnti si significa che s riduce una posta delle attività correnti che non siano liquidità quindi i crediti verso i clienti. La riduzione va sommata al flusso di capitale circolante netto della gestione caratteristica, perché se non devo dare soldi ai fornitori, è inevitabile che la liquidità aumenti, perché i soldi li tengo in tasca.) considerando le condizioni incrementative e decrementative.
Programmazione e Controllo
L’analisi dei costi diretti Compito fashionqeen su bb Analisi degli scostamenti dei costi (diretti variabili): lo scostamento dei costi diretti ovvero nelle risorse consumate a causa di una prescelta
spesa =(costo standardefficienza effettiva volume effettivo) – (costo effettivo* efficienza effettiva*volume effettivo)
Programmazione e Controllo
provvigioni totale provvigioni = provvigioni a budget – provvigioni effettive = (Volume budgetPrezzo budget%provvigioni budget) – (Volume effettivoPrezzo effettivo%provvigioni effettive) volume = (Volume Budget* Prezzo budget* %budget) – (Volume effettivo * Prezzo budget %budget) prezzo = (volume effettivo prezzo di budget* %budget) – (volume effettivo * Prezzo effettivo* %budget) provvigioni = (Volume effettivoPrezzo effettivo%Budget) – (Volume effettivo* Prezzo effettivo*%effettivo)
FASHION QUEEN S.R.L. – DECISIONI DI BUDGETING
1 budget vendite Q
P
Fatturato per provvigione
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P unitario € 23,00 € 45,
Q di Vendita Previste (n° di biglietti):
Luglio 250
Agosto 350 160
Settembre 200 130
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Standard fisico 2,25 1, Vincolo 700 m quadrati
Luglio 362,
Agosto 507,5 360
Settembre 290 292,
Per controllare se esiste vincolo faccio totale per ogni mese Luglio 362,5+337,5= Agosto 507,5+360=867,5 FUORI VINCOLO Settembre 290+292,5=582, MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO Standard fisico 23 45 CV Diritti 30%=6, 2, Provvigioni 2% 0, 0, MDCI 15, 23,
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aziendale); gli obiettivi di budget non sono imposti, ma negoziati, vi è totale autonomia e conseguente responsabilità a disposizione dei responsabili dei CDR. In questo contesto il controllo di gestione diventa lo strumento essenziale di governo dell’azienda, fa comparsa la contabilità analitica, il budget, i sistemi di reporting, l’analisi degli scostamenti etc. leva di governo dell’azienda. Il passaggio non è legato in alcun modo alla dimensione dell’azienda. La standardizzazione delle capacità è la metodologia di coordinamento organizzativo basata sulle competenze: cioè io mi relaziono agli altri sulla base delle mie competenze rispetto alle competenze dei miei colleghi. Quando l’azienda diventa troppo complessa l’unica metodologia funzionale è la gestione per obiettivi. I vantaggi della gestione per obiettivi:
1) adattamento: è la possibilità dell’azienda di rispondere per tempo
alle istanze di cambiamento che vengono dal contesto competitivo in cui opera. (vantaggio più grande)
2) integrazione: coordinare gli interessi del singolo con gli interessi
dell’azienda così che quado un dipendente persegue i suoi obiettivi persegue contemporaneamente anche quello dell’azienda.
3) Motivazione
4) Controllo: possibilità di delegare il processo decisionale
mantenendo comunque il controllo dell’organizzazione. Presupposti della gestione per obiettivi:
1) Stile di management: comportamento organizzativo, la gestione
per obiettivi dove funziona meglio? Con stile unitario o partecipativo? Se partecipativo bisogna curare alcuni aspetti sottovalutati in azienda. Gli elementi su cui bisogna riflettere è la comunicazione all’interno dell’azienda.
2) Chiarezza organizzative: dimensione organizzativa dei sistemi di
gestione.
3) Feedback sulle prestazioni:
-Centro di costo è u centro di responsabilità per cui posso identificare una relazione, un nesso, di causalità diretta fra risorse assegnate e risultati ottenuti. Questa relazione si chiama: standard fisico relazione diretta e immediata tra risorse e risultati. L’indicatore di performance che potrò utilizzare per valutare il responsabile dei CDR sarà un indicatore basato sull’efficienza il delta efficienza.
-Centro di spesa è un centro in cui il livello di autonomia è basso, la caratterizzazione è che non è possibili identificare alcun nesso tra le risorse assegnate e i risultati ottenuti. All’interno dell’azienda è un’unità di staff. Gli unici indicatori di performance, sono indicatori di spesa costruiti come differenza tra costi previsti a budget meno costi a livello consuntivo. Verifico che non sia stato consumato più del budget previsto. -Centro di ricavo è un centro di responsabilità il cui livello di autonomia è ancora basso. La sua caratteristica è che insiste su CPR. Un esempio è l’ufficio vendite (reparto commerciale) l’indicatore di performance in questo caso è semplicemente il fatturato. -Centro di profitto , in questo caso l’autonomia diventa consistente ed è alta perché il soggetto che governa questo CDR prende decisioni che impattano tanto sui costi quanto sui ricavi. In questo caso l’indicatore di performance è ovviamente più complesso ed è la differenza tra ricavi e costi, il risultato operativo generato a livello di linea di prodotto. -Centro di investimento , l’autonomia è molto alta, si ha un’azienda all’interno di un’azienda. Il responsabile governa i costi i ricavi e il Capex cioè l’investimento realizzato. In questo caso l’indicatore di performance utilizzato è il ROI cioè il rapporto tra il Reddito Operativo Aziendale e il Capitale Investito. Informazioni non economiche finanziare vengono apprese tramite altri strumenti.
