Scarica Analisi e Pianificazione degli Investimenti: Esercizi e Quiz e più Schemi e mappe concettuali in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity!
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
1. Cosa si intende per controllo di impresa? I controlli di impresa sono i seguenti obiettivi: 1) Verificare la correttezza di procedure e comportamenti 2) Verificare la correttezza, completezza e trasparenza delle comunicazioni. 3) Ottenere informazioni rilevanti 4) Salvaguardare il patrimonio aziendale e contenere i rischi 5) Agevolare il raggiungimento degli obbiettivi aziendali 2. Quali tipologie di controllo possono esistere in un’impresa? Le tipologie di controllo possono esistere in un’impresa sono di 2 tipi: a) CONTROLLI DI CORPORATE GOVERNANCE ( esterni ): a. Consiglio di Amministrazione (svolge un ruolo di indirizzo e di valutazione dell’adeguatezza del sistema) b. Collegio sindacale (vigila sull’efficacia del sistema di controllo) c. Amministratore Delegato (sovrintende alla funzionalità del sistema di controllo interno) b) CONTROLLI INTERNI ( sistema dei controlli a supporto dell’attività di governo, affidati a soggetti interni ): a. Compilance e vigilanza: vigila sulla corretta interpretazione e applicazione delle norme b. Internal auditing: attività complessa di revisione e valutazione delle procedure c. Risk management: interviene nell’identificazione e nel controllo dei possibili rischi d. Controllo della gestione: orienta i comportamenti per l’ottenimento dei risultati 3. Quali sono gli obbiettivi specifici del controllo della gestione? Gli obbiettivi specifici del controllo della gestione sono: orientare i comportamenti per l’ottenimento dei risultati e supportare i processi decisionali e verificare la coerenza tra obbiettivi e risultati per soddisfare le attese. Il controllo agevola la trasformazione delle condizioni di efficacia in coerenti risultati gestionali. Avviene perciò un confronto periodico tra sviluppo generalizzato degli obiettivi e osservazione dei risultati. La condizione di efficacia dell’impresa: le attese economiche (rispecchiano la dimensione quantitativa) e non economiche (rispecchiano la dimensione qualitativa) degli stakeholders conducono a finalità economiche e non economiche, le quali devono rispettare il principio di economicità e gli obiettivi gestionali.
Si giunge ad ottenere i tre equilibri: a) equilibrio reddituale b) equilibrio monetario c) equilibrio patrimoniale
4. Quali sono i principali processi di governo economico della gestione d’impresa? I principali processi di governo economico della gestione d’impresa sono: PIANIFICAZIONE: processo di definizione degli obbiettivi aziendali di medio/lungo periodo connessi alla selezione delle linee di sviluppo strategico. PIANIFICAZIONE = DECISIONI DI VERTICE (obiettivi generali e particolari di piano) PROGRAMMAZIONE: processo di perfezionamento delle decisioni di definizione degli obbiettivi aziendali destinati ad orientare la gestione operativa PROGRAMMAZIONE = DECISIONI OPERATIVE (obiettivi globali e parziali di programma) Esistono 2 tipi di articolazione per la pianificazione e la programmazione: o ARTICOLAZIONE SPAZIALE: per componenti gestionali significative o ARTICOLAZIONE TEMPORALE: periodo elementari per scomposizione del periodo globale CONTROLLO: processo che coinvolge l’intera attività gestionale consentendo una costante verifica della coerenza fra obbiettivi e risultati conseguiti La “S.W.O.T analysis” descrive un business dell’impresa in termini di punti di forza (competenze, prodotti innovativi) e di debolezza (assenza di competenze, prodotti e servizi “scadenti”) e minacce (nuovo competitor, barriere commerciali incrementate) e opportunità (nuovi mercati da sviluppare, competitor deboli). Dalla S.W.O.T. analysis derivano le dimensioni di successo e FCS (dall’analisi della complessità), Balanced Scorecard e Business Plan. 5. Quali sono le dimensioni di successo di impresa e i fattori critici? Le dimensioni di successo di impresa e i fattori critici (frutto di un’analisi esterna che pone una previsione dello scenario futuro) sono: SUCCESSO COMPETITIVO (responsabilità di mercato/prodotto/servizio): fattori che determinano vantaggi competitivi e la dominanza del mercato nelle diverse aree strategiche di attività SUCCESSO ECONOMICO (responsabilità di creazione di valore e di salvaguardia del patrimonio): fattori che influenzano le condizioni di equilibrio reddituale e monetario-finanziario d’impresa SUCCESSO SOCIALE (responsabilità sociale e ambientale): fattori che determinano la coesione dei diversi interlocutori sociali e il consenso sul progetto imprenditoriale
Prospettiva dei processi interni: l’attenzione è posta in particolare su sviluppo, innovazione ed efficacia dei processi operativi, con l’impegno a soddisfare la attese del cliente a costi sostenibili. Prospettiva dell’apprendimento e della crescita: attiene al livello di preparazione professionale e ai miglioramenti per effetto dell’esperienza e della formazione acquisita dall’organismo personale e al clima organizzativo e alle sue variabili (coinvolgimento nei processi decisionali, coerenza tra obiettivi individuali e aziendali
- motivazione e soddisfazione dei singoli). Riguarda anche i sistemi informativi (capacità di fornire info in tempo utile) e le procedure organizzative (correlazione tra incentivi, fattori critici e tassi di miglioramento). Considerando le 4 prospettive (finanziaria, clienti, processi aziendali, apprendimento e crescita) si procede a definire: Obbiettivi strategici : ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo; Parametri/KPI : gli strumenti per misurare l’obiettivo; Target: i valori dei parametri (anche con evidenza di dati storici); Azioni: necessarie che verranno attuate per raggiungimento dell’obiettivo; Responsabilità: gli attori coinvolti nel raggiungimento obiettivi/KPI/target.
In sintesi: è necessario adottare un approccio più efficace per il conseguimento degli obiettivi aziendali, alla gestione delle performance aziendali. la capacità di sopravvivere dipenderà dalla capacità di management di focalizzarsi su ciò che è veramente importante per il mantenimento del vantaggio competitivo aziendale gestendo le risorse in modo più efficace e misurando sistematicamente il progresso verso gli obiettivi realizzati. La Balanced Scorecard può operare in modo efficace solo se viene adattato alla necessità dell’impresa che intende produrla. I fattori critici di successo sono diversi da impresa a impresa e le modalità di misurazione dipendono dalle esigenze specifiche dell’azienda. La Balanced Scorecard è uno strumento che si integra con il business plan. Per conseguire gli obiettivi del business plan non è sufficiente prevedere indicatori economico-finanziari, ma occorre considerare l’andamento di una pluralità di variabili che influenzano in modo determinante l’attuazione del piano.
7. Qual è la finalità del Business Plan? Struttura e contenuti. Il Business Plan è lo strumento che esplicita e razionalizza le idee imprenditoriali e dedica la massima attenzione a come tradurla in pratica. La tipologia di business plan è riconducibile a 3 principali contesti aziendali: L’azienda con attitudine autonoma alla continuità , in quanto dotata di equilibrio economico-finanziario durevole, può: o essere un proseguimento della strategia in essere;
o un modo per cambiare più o meno profondamente la strategia realizzata la start-up che intende entrare ex-novo (da capo) in un business. Il business plan presenta il carattere delle novità; l’azienda entrata in uno stato di crisi, che tuttavia persegue la continuità e mira al risanamento. Il business plan è rivolto a rendere possibile la continuità di gestione (in alternativa al fallimento), e quindi il futuro non può essere sostanzialmente la continuazione del passato. Gli usi per il business plan: - definire obbiettivi e modalità per raggiungerli – definire un nuovo business – supporto di un prestito – valutare un business per la vendita/espansione
- valutare una nuova linea di prodotto – maggiore trasparenza nei rapporti con le banche. È uno strumento importante in fase di startup, per farsi conoscere prima ed eventualmente finanziare poi. Ha un grande rilevo anche come strumento di gestione , perché consente di non perdere mai di vista quali sono gli obbiettivi dell’azienda e di controllarne l’andamento. I destinatari sono gli stakeholders interni (portatori di interessi che partecipano alla formazione del piano strategico) ed esterni (finanziatori -> banche _ investitori -> organizzazioni che forniscono i mezzi finanziari per realizzare la nuova strategia). Redigerlo breve , con un linguaggio tecnico ma non eccessivamente specialistico; dovrà fornire dettagli ma non dati superflui.
Gli elementi che compongono il business plan sono sostanzialmente: a) la strategia in essere o realizzata, con i risultati recenti; b) le linee-guida strategiche o idee imprenditoriali; c) gli obbiettivi e i fattori critici di successo; d) le iniziative strategiche o piani d’azione, con i relativi progetti; e) i risultati attesi e i driver da cui gli stessi dipendono Requisito fondamentale per una start-up: prospettiva di crescita.
Business Plan iniziale (per start-up): a. Nasce l’idea imprenditoriale b. Analisi del settore c. Definizione del modello di business d. Validazione modello di business: e. Elaborazione di massima dei risultati attesi f. Verifica del modello di business sostenibile a. Modello di business sostenibile: i. Definizione dei FCS * ii. Sviluppo dei piani/budget iii. Elaborazione risultati attesi BUSINESS PLAN DEFINITIVO b. Modello di business NON sostenibile: i. Processo iterativo di ridefinizione/consolidamento/verifica del modello di business
1. Modello di business sostenibile * 2. Modello di business NON sostenibile l’idea viene abbandonata
8. Cosa rappresenta il Capital Budgeting? 1) Cos’è il Capital Budgeting? Il Capital Budgeting (piano di spesa degli investimenti - budget degli investimenti) rappresenta il processo decisionale di valutazione e selezione degli investimenti “migliori” per l’azienda. Esso è parte del processo di pianificazione e controllo aziendale e ne costituisce il sottoinsieme relativo alla SPESA IN CONTO CAPITALE. Il suo punto centrale è il COSTO DEL CAPITALE , che è in funzione di: Disponibilità delle risorse dell’organizzazioni (capitali, risorse umane, risorse tecniche e/o produttive) Selezione e scelta dei progetti (adozione di criteri di valutazione, ritorno previsto sull’investimento, coerenza con gli obiettivi strategici dell’organizzazione, livelli di rischi presunti e/o potenziali)
2) Cosa significa Pianificare gli Investimenti in azienda? L’investimento può essere definito come un esborso anticipato di risorse monetarie al quale normalmente conseguono nel tempo flussi monetari positivi -> Un’operazione di trasferimento di risorse nel tempo, caratterizzata dal prevalere di uscite monetarie nette in una prima fase (fase di impianto) e di entrate monetarie nette nella fase successiva (fase di esercizio). Può classificarsi in funzione: Della tipologia (capitale fisso e capitale circolante) Del grado di formalizzazione (investimenti espliciti ed impliciti) Finalità : Investimenti di sostituzione Investimenti per l’espansione di prodotti esistenti Investimenti per l’espansione di nuovi prodotti Investimenti per ottemperare a disposizioni di legge (investimenti vincolati) Grado di interazione : Investimenti indipendenti Investimenti mutuamente escludenti Investimenti contingenti La pianificazione degli investimenti viene fatta seguendo 4 profili di analisi: Valutazione Strategica: Processo decisionale Mission aziendale Analisi competitiva
Coerenza struttura/obiettivi Le fasi di un progetto di Investimento:
1. Identificazione degli obiettivi da perseguire: individuare progetti di investimento necessari per realizzare gli obiettivi strategici dell’azienda. 2. Ricerca: identificazione delle diverse alternative di investimento che permettono di conseguire le strategie e gli obiettivi aziendali 3. Selezione dei parametri: - Quantitativo-monetario: quantità reddituali (costi-ricavi) e finanziarie (entrate ed uscite monetarie); - Quantitativo: l’impatto della decisione sulla cultura aziendale; grado di condivisione; ecc. 4. Misurazione degli effetti attesi: valutazione dei costi e dei ricavi conseguenti a scelte di investimento tra loro alternative. Mantenimento delle condizioni di equilibrio finanziario e reddituale. 5. Selezione: viene effettuata la scelta dei progetti da realizzare. Le aziende scelgono i progetti che presentano i migliori risultati previsionali attesi rispetto ai costi stimati nel medio lungo periodo 6. Esecuzione e controllo: il progetto viene avviato e controllato durante la sua esecuzione. Analisi degli scostamenti in termini reddituali e finanziari. Valutazione tecnica: Tipologie impiantistiche Tecnologia utilizzata Rese e assorbimenti Valutazione di mercato: Quote di mercato, trend Prezzi Disponibilità fattori Capacità canali distributivi Valutazione economico-finanziaria: Contribuzione al Valore di impresa Mantenimento dell’equilibrio finanziario Sostenibilità del piano di sviluppo
3) Quali sono i modelli di analisi delle decisioni nel lungo periodo? I modelli di analisi delle decisioni nel lungo periodo sono: ANALISI ECONOMICA: valutazione della convenienza intrinseca dell’investimento in termini di rapporto fra risorse assorbite e risorse generate dall’investimento stesso.
Non differenza i progetti in base al capitale investito, né in termini di ammontare, né in termini di efficienza (valore generato per unità investita); Non considera il costo dei finanziamenti; È un indicatore di rischio più che di rendimento Pay-back period attualizzato (PBPA): alternativa per la valutazione degli investimenti che non devono creare valore. Permangono tuttavia i problemi connessi alla fissazione del cutoff period arbitrario e della non considerazione dei flussi di cassa successivi al PBP. VALUTAZIONE FINANZIARIA DEGLI INVESTIMENTI : l’analisi finanziaria dovrebbe essere sempre in un processo di pianificazione degli Investimenti fornendo indicazioni sulla Sostenibilità del Piano di Sviluppo attraverso la verifica della compatibilità dei flussi di investimento con il profilo delle entrate ed uscite aziendali, sotto il profilo sia dimensionale sia temporale Progetti economicamente convenienti , potrebbero non essere finanziariamente sostenibili. Con riguardo alla selezione delle alternative di investimento, gli studi economico-aziendali privilegiano la dimensione finanziaria di valutazione. I criteri di valutazione degli investimenti debbono tenere conto contemporaneamente di 3 componenti:
- Dimensione flussi monetari: un investimento è economicamente vantaggioso se le risorse liberate eccedono le risorse assorbite
- Distribuzione temporale dei flussi: lunghezza orizzonte e distribuzione dei flussi nel tempo
- Valore finanziario del tempo: qualsiasi spostamento di flussi di cassa nel tempo comporta il sostenimento di costi o la percezione di proventi (costo rendimento del capitale; attualizzazione capitalizzazione) “Investimenti” in capitale circolante: le aziende che fondano il proprio modello di capital budgeting sui costi e ricavi di competenza (anziché sui flussi di cassa) devono valutare le loro necessità in termini di capitale circolante (crediti, magazzino, debiti…). Gli investimenti in capitale circolante determinano uscite monetarie iniziali al pari degli investimenti in immobilizzazioni. Tuttavia diverso è il risultato al termine del progetto. Se, infatti, le immobilizzazioni (in specie, materiali) tendono ad essere utilizzate lungo tutta la vita utile determinando sovente un ridotto valore residuo al termine, il capitale circolante tende ad essere ancora disponibile al termine dell’iniziativa. Ne consegue che il capitale circolante, al termine della vita utile del progetto è paragonabile ad un’entrata finanziaria. La differenza tra il costo iniziale per capitale circolante ed il suo valore finale attualizzato è il costo dell’uso del capitale circolante nel progetto.
Flussi di cassa operativi: sovente gli investimenti sono finalizzati a produrre effetti sui flussi di cassa (entrate ed uscite) di natura operativa:
- I flussi di cassa rilevanti sono quelli che differiscono tra le alternative.
- Non si considerano gli ammortamenti;
- Una riduzione di un’uscita finanziaria è parificabile ad un’entrata, rappresentando, ai fini dell’analisi, un aumento di valore.
Nella valutazione tra due alternative opposte quali la realizzazione dell’investimento ed il mantenimento dello status quo, è necessario procedere alla determinazione di tutti i flussi di cassa futuri, non necessariamente coincidenti con quelli correnti. Si pensi alle valutazioni inerenti gli investimenti in sistemi di automazione, ove il mancato investimento potrebbe determinare un calo di fatturato e una struttura di costo non più competitiva, con effetti negativi sui flussi di cassa futuri in ipotesi di mantenimento dello status quo.
Nella valutazione dei flussi occorre tener conto anche di eventuali effetti fiscali. Si pensi, ad esempio, alla deducibilit à̀degli ammortamenti o ai sistemi di incentivazione degli investimenti.
Indicatori : ai fini dell’individuazione della soluzione più conveniente, tra gli strumenti di apprezzamento impiegati assumono particolare rilevanza i seguenti:
- Criterio del VALORE ATTUALE NETTO (VAN) o NET PRESENT VALUE (VPN): è la somma algebrica di tutti i flussi di cassa attualizzati generati dal progetto di investimento. Esprime la ricchezza incrementale generata da un progetto, espressa come se fosse immediatamente disponibile. SE IL VAN È POSITIVO, C’È CREAZIONE DI VALORE. MAGGIORE È IL TASSO, MINORE È IL VALORE ATTUALE.
- Criterio del TASSO INTERNO DI RENDIMENTO (TIR) o INTERNAL RATE of RETURN (IRR): costituisce il tasso di attualizzazione dei cash flow per cui il valore attuale dei flussi in ingresso eguaglia il valore attuale dei flussi in uscita. Criterio di scelta: accettare se TIR > del rendimento richiesto (costo opportunità del capitale). È il tasso d’interesse al quale il VAN è uguale a zero.
d. CAPM (Capital Asset Pricing Model)
La valutazione tra diverse alternative di investimento può avvenire mediante:
- L’approccio del progetto totale: calcola l’impatto totale sui flussi di cassa per ciascuna alternativa, attualizzandoli; l’alternativa con il VAN più elevato è, a parità di altre condizioni, la più desiderabile;
- L’approccio differenziale: calcola le differenze nei flussi di cassa tra le alternative, attualizzandole; approccio che pone a confronto solo 2 alternative, tipicamente relative all’adozione di un progetto o al mantenimento dello status quo 9. Cosa rappresenta la pianificazione finanziaria? La pianificazione finanziaria si divide in 3 tipi: A BREVISSIMO TERMINE: è utilizzata per rispondere ad esigenze di previsione di tesoreria, si riferisce ad un orizzonte temporale molto contenuto , che può variare dalla settimana ai novanta giorni. È l’attività tipica della gestione di tesoreria. A BREVE TERMINE: si discosta dalle finalità tipiche della gestione di tesoreria per fornire informazioni di carattere più strategico con riferimento alla dinamica finanziaria e anche patrimoniale. L’orizzonte temporale sono i dodici mesi. Budget di tesoreria, finanziario e Stato patrimoniale previsionale rappresentano gli strumenti tipici dell’analisi finanziaria a breve termine. Gli obbiettivi prioritari sono collegati all’analisi dei flussi finanziari del Capitale investito, per determinare le eventuali eccedenze di risorse. A MEDIO/LUNGO TERMINE: rispetto alle precedenti assume un carattere ancora più strategico, il suo orizzonte temporale va dai tre ai cinque anni. Opera su flussi finanziari costruiti per macro-variabili. I primi 2 tipi di pianificazione possono essere sviluppate considerando dati a consuntivo e impegni già assunti al momento dell’elaborazione, condizione che non è riproducibile nella pianificazione a medio/lungo termine. È utilizzata come codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza. Pianificazione finanziaria come strumento predittivo Con crisi si intende “stato di difficoltà economico-finanziario che rende probabile l’insolvenza (mancato soddisfacimento delle proprie obbligazioni) del debitore, e che per le
imprese si manifesta come inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate” – Art. 2 Art. 13 – indicatori della crisi: “costituiscono indicatori della crisi gli squilibri da carattere reddituale, patrimoniale o finanziario, rapportati alle specifiche caratteristiche dell’impresa e dell’attività imprenditoriale del debitore, rilevabili attraverso appositi indici che diano evidenza della sostenibilità dei debiti per almeno 6 mesi successivi e delle prospettive di continuità aziendale per l’esercizio in corso. sono indici significativi quelli che misurano la sostenibilità degli oneri dell’indebitamento con i flussi da cassa che l’impresa è in grado di generare e l’adeguatezza dei mezzi propri rispetto a quelli di terzi. costituiscono altresì indicatori di crisi ritardi nei pagamenti reiterati e significativi”. Il principio OIC 6 definisce una situazione di difficoltà finanziaria “quando il debitore presenta un rapporto squilibrato tra il fabbisogno finanziario e le fonti finanziarie, tale da essere inadempiente alle scadenze degli impegni assunti”. Tra le cause: Carenza di pianificazione Crisi finanziarie originate da: o Ricorso eccessivo all’indebitamento finanziario rispetto ai mezzi propri o Copertura dei fabbisogni finanziari per investimenti in beni a lento ciclo di utilizzo con risorse finanziarie a breve termine o Decadimento della qualità dei crediti commerciali o Accentuato disallineamento tra i tempi di incasso dei crediti e di pagamento dei debiti
5
Schema logico di funzionamento Conto economico ( 1 ) Flussazione^ Clienti/^ Crediti^ (^2 ) Flussazione Fornitori/ Debiti ( 3 ) Budget di tesoreria^ Calcolo^ Oneri^ e ( 4 P)rov.^ Finanziari ( 5 ) Stato pa (t 6 ri)moniale
Budget (^) (fi 8 n)anziario
Flussazione im ( 7 m)obilizzazioni
Corso di programmazione e controllo
CONTO ECONOMICO PREVISIONALE
14
- Incassi, suddivisi per mese dove vanno distribuiti i diversi incassi sia da saldo iniziale sia da incrementi. FLUSSAZIONE PREVISIONALE FORNITORI/DEBITI Come il precedente schema di flussazione clienti/crediti, anche questa dialoga nello stesso modo con il conto economico. Le colonne e le voci che la compongono hanno identiche modalità di funzionamento della precedente, però sono riferite ai rapporti con i fornitori. Pertanto, gli operatori aritmetici funzionano in maniera inversa, es.: per i clienti gli incassi vanno sottratti (-), per i fornitori i pagamenti vanno, al contrario, sommati (+). Il calcolo del DPO – Days of payment outstanding indica i giorni medi di pagamento ai fornitori, sulla base degli acquisti annui e dei debiti di fornitura di periodo calcola i giorni medi di pagamento secondo la formula: [debiti x 365 / acquisti]. Il DPO deve essere confrontato con il DSO, quanto più ampio è il DSO (giorni medi d’incasso) rispetto al DPO (giorni medi di pagamento) maggiori saranno le risorse finanziarie di cui necessita l’azienda. ONERI E PROVENTI FINANZIARI PREVISIONALI Il foglio di lavoro è suddiviso su base mensile, dialoga con il conto economico e con il budget di tesoreria, ed è quest’ultimo che indica i diversi saldi sui quali calcolare gli oneri e i proventi finanziari che poi andranno inseriti nel conto economico previsionale. Nella prima parte vanno inseriti i saldi medi per debiti, disponibilità e titoli diversi; nella seconda parte vanno inseriti i diversi tassi applicati ai precedenti elementi. Nella terza parte, “previsione”, appariranno automaticamente i valori di ciascuna voce calcolati in base agli importi e ai tassi inseriti. Infine, nella parte “a consuntivo” vanno inseriti i dati effettivi rivenienti dalla contabilità generale, tenendo conto del reale periodo di riferimento, per esempio: gli oneri finanziari sostenuti per i fidi di cassa sono liquidati dalle banche con cadenza trimestrale, vanno quindi inseriti in corrispondenza del mese di pagamento, cioè marzo, giugno, settembre e dicembre. BUDGET DI TESORERIA In generale, il controllo finanziario è finalizzato ad analizzare i seguenti aspetti:
- Analisi quantitativa dei flussi monetari;
- Analisi qualitativa degli stessi flussi, valutandone la provenienza, es.: da gestione caratteristica, da gestione straordinaria, ecc.
- L’eventuale capienza degli affidamenti per tipologia e durata;
- Ottimizzazione della tesoreria, gestendo le risorse monetarie sul breve, medio e lungo termine;
- Allocazione delle eccedenze e approvvigionamento di risorse monetarie, operando, da un lato, per massimizzare i rendimenti degli impieghi, dall’altro per minimizzare i costi di raccolta secondo i rispettivi profili di rischio adottati;
- Analisi degli indicatori finanziari e reporting. Sia il Budget di Tesoreria sia quello Finanziario congiuntamente contribuiscono a raggiungere i predetti obiettivi, però in modi diversi. Tra gli obiettivi comuni di questi 2 strumenti si segnalano:
- La comprensione di quanta liquidità è creata o assorbita;
- L’eventuale responsabilizzazione dei soggetti, interni all’azienda, preposti a gestire gli obiettivi delle diverse aree operative, es.: attraverso il budget di tesoreria l’obiettivo “incassi da clienti”, attraverso il budget finanziario l’obiettivo “variazione dei crediti commerciali”. È uno strumento di breve periodo (non supera l’anno), è specificamente diretto a manovrare la tesoreria, quindi serve per determinare:
- Gli oneri e i proventi finanziari;
- L’articolazione della posizione finanziaria. È utilizzato per allocare le eccedenze e/o per determinare il fabbisogno finanziario, in tal caso scegliendo le fonti più idonee e rispondenti alle necessità rilevate. Il Budget di Tesoreria è articolato in 3 sezioni:
- La prima si chiude con l’evidenza dell’eccedenza/fabbisogno finanziario, prodotti dalla gestione del capitale investito netto operativo e dalla gestione del capitale di rischio;
- La seconda parte manovra la copertura di detta eccedenza/fabbisogno finanziario, con evidenza dei flussi che insieme producono la variazione della posizione finanziaria netta;
- Infine la terza parte mostra il riflesso patrimoniale sui saldi finanziari suscettibili di oneri e proventi finanziaria, questi saldi, insieme, compongono la posizione finanziaria netta. MACRO FLUSSI:
- Flusso gestione operativa corrente: evidenzia quanto il processo acquisto- trasformazione-vendita caratteristico dell’azienda , prima dell’attività d’investimento, è stato in grado di produrre o assorbire in termini di liquidità. Se il valore è negativo può essere sintomo di uno stato di difficoltà, infatti la gestione corrente dovrebbe essere produttiva di risorse, perché altre sono le “zone di assorbimento” da finanziare. L’attività d’investimento è per esempio una tipica “zona di assorbimento”, sommando il flusso di quest’attività a quello della gestione operativa corrente si può conoscere la capacità di produzione di liquidità della gestione caratteristica dell’azienda.
- Free cash flow operativo: è l’indicatore chiave della capacità dell’azienda di produrre liquidità, se negativo non è tanto preoccupante in quanto in esso confluiscono per intero gli investimenti. È in genere preso come valore di riferimento nella valutazione di un business plan e/o di un investimento, normalmente al netto dell’impatto fiscale.
- Eccedenza/Fabbisogno finanziario: la gestione fiscale (intesa come non operativa, quindi IRES e IRAP e non IVA, che invece rientra nel flusso della gestione operativa corrente), quella finanziaria e quella non ricorrente conducono alla determinazione di questa voce, che necessariamente deve corrispondere alla variazione della posizione finanziaria netta. La corrispondenza di cui sopra si dovrebbe raggiungerla attraverso l’uso delle “routine di flussazione”.
Le finalità del sistema di controllo della gestione sono: FAVORISCE L’ATTUAZIONE DELLE FINALITÀ AZIENDALI HA COME OBBIETTIVO PRINCIPALE L’ORDINATO ED EFFICACE SVILUPPO DELL’ATTIVITÀ DI IMPRESA (È UN SUPPORTO ALL’ORGANIZZAZIONE DELLE LIMITATE RISORSE DISPONIBILI VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DI RISULTATI OTTIMALI) RISPONDE AD ESIGENZE DI ORIENTAMENTO DI TUTTI I COMPORTAMENTI L’ oggetto del controllo sono i RISULTATI, mentre gli strumenti del controllo sono l’attribuzione di responsabilità sui risultati e sulle corrispondenti leve.
Il controllo è EFFICACE se: È ADOTTATO (RECEPITO) IN UN PROGETTO GLOBALE DI GOVERNO ECONOMICO DELLA GESTIONE PERVADE TUTTA L’ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA ENFATIZZA I FATTORI CRITICI DOMINANTI IL SUCCESSO D’IMPRESA CONSIDERA TUTTE LE DIMENSIONI ATTE A DEFINIRE LE MODALITÀ DI FORMAZIONE DEI RISULTATI ECONOMICI E NON ECONOMICI
11. Quali sono le componenti del sistema di controllo della gestione? Le componenti del sistema di controllo della gestione sono: STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURA INFORMATIVA PROCESSO Integrazione con gli altri sistemi di controllo interno e di governo economico. 12. Cos’è la struttura organizzativa di controllo? La struttura organizzativa di controllo permette di articolare l’organizzazione in unità operative (CENTRI DI RESPONSABILITÀ), di definire i collegamenti fra le diverse unità, di attribuire a ciascuna unità i ruoli di governo e di determinare i contributi richiesti a ciascuna unità per il raggiungimento degli obbiettivi di impresa (centralità della risorsa umana per il raggiungimento degli obiettivi di impresa. Ha un’efficace orientamento comportamentale: Puntuale individuazione dei centri e delle interrelazioni verticali e orizzontali; Inesistenza di zone di deresponsabilizzazione; Definizione dell’afferenza dei singoli individui ai diversi centri e delle possibilità di trasferimento;
TRADUCONO LE I PROCESSI DI GOVERNO ECONOMI CO DELLA GESTI ONE
ATTESE I
N OBI ET
TI VI ; ORI
ENTANO
LE DECI SI O
NI E
LE AZI ONI
VERSO
IL LORO
RAGGI
UNGI ME
NTO; VER
I FI CANO
IL
GRADO
DI COERENZA
FRA I R
ISULTAT
I OTTENUTI
E GLI OBI ET
TI VI
PREDI SPOST
I
PI ANI FI CAZ
IONE
PROGRAMMAZI ONE
CONTROLLO
DELLA
GESTI ONE
Corso di (^) Programmazione (^) e controllo - (^) a.a. 2017- 2018
Congruenza tra struttura, responsabilizzazione, attività, competenze, processi di delega; Coerenza della struttura organizzativa di controllo con le aree critiche; I processi di delega presuppongono l’effettiva distribuzione del potere decisionale all’interno della struttura organizzativa e la chiara definizione delle aree di competenza di ciascun responsabile di centro. Vantaggi:
- Risposte tempestive;
- Riduzione dei problemi di asimmetria all’interno dell’azienda;
- Riduzione dei costi e tempi necessari per la trasmissione delle informazioni;
- Motivazione dei responsabili.
04) CENTRI DI RESPONSABILITÀ
Definizione e inquadramento : Si possono definire come unità organizzative aventi un determinato compito, e la cui responsabilità è attribuita al manager che è a capo; la definizione delle prestazioni ottenute da un centro di responsabilità è importante per verificare se la dinamica
