Scarica sintesi cap 5 marketing e più Traduzioni in PDF di Marketing solo su Docsity!
PARTE 1 –introduzione e valore per il cliente
(Kotler & Keller – Strategic Marketing, Capitolo 5)
Costruire valore per il cliente, soddisfazione e fedeltà
I marketer di successo sono coloro che coltivano con attenzione la soddisfazione e la fedeltà del cliente. In questo capitolo vengono illustrate le diverse modalità attraverso cui le imprese possono conquistare i clienti e superare i concorrenti.
Sebbene l’aumento delle capacità delle imprese possa contribuire a generare una forte fedeltà da parte dei clienti, l’aumento delle capacità dei consumatori pone nuove sfide. In ogni caso, i marketer devono connettersi con i clienti – informandoli, coinvolgendoli e, in alcuni casi, persino energizzandoli nel processo. Le imprese orientate al cliente sono abili nel costruire relazioni con i clienti , non semplicemente prodotti; sono esperte di market engineering , non solo di product engineering.
La tecnologia svolge un ruolo sempre più rilevante in molti settori e industrie, offrendo nuove modalità per soddisfare i bisogni dei clienti e costruire fedeltà. L’industria musicale rappresenta un esempio emblematico di questa trasformazione.
Creare relazioni di fedeltà di lungo periodo
I manager che credono che il cliente sia l’unico vero “centro di profitto” dell’impresa considerano obsoleto il tradizionale organigramma organizzativo a piramide, in cui il presidente è al vertice, il management al centro e il personale di front line e i clienti alla base.
Le imprese di marketing di successo ribaltano questa struttura :
- al vertice si collocano i clienti ;
- immediatamente sotto, il personale di front line che li incontra, serve e soddisfa;
- successivamente, il middle management, il cui compito è supportare il personale di front line;
- alla base, il top management, responsabile dell’assunzione e del supporto dei manager intermedi.
In questa configurazione, i clienti sono presenti lungo i lati dell’organigramma per indicare che i manager, a ogni livello, devono essere direttamente coinvolti nella conoscenza, nel servizio e nella soddisfazione dei clienti.
Alcune imprese sono nate adottando fin dall’inizio un modello customer-on-top , facendo dell’advocacy del cliente la propria strategia e il proprio vantaggio competitivo. Con l’avvento delle tecnologie digitali, consumatori sempre più informati si aspettano dalle imprese non solo connessione, soddisfazione o addirittura entusiasmo, ma anche ascolto e capacità di risposta.
Valore percepito dal cliente
I consumatori oggi sono più istruiti e informati che mai e dispongono di strumenti che consentono loro di verificare le affermazioni delle imprese e individuare alternative superiori. Anche le aziende meglio gestite devono evitare di dare i clienti per scontati.
Alla base delle scelte dei clienti vi è il principio della massimizzazione del valore , entro i limiti imposti dai costi di ricerca, dalle informazioni disponibili, dalla mobilità e dal reddito. I clienti scelgono l’offerta che ritengono in grado di fornire il valore più elevato e agiscono di conseguenza.
Definizione di valore percepito dal cliente
Il valore percepito dal cliente (Customer Perceived Value – CPV) è definito come la differenza tra la valutazione complessiva dei benefici e dei costi associati a un’offerta rispetto alle alternative percepite.
- Il beneficio totale per il cliente rappresenta il valore monetario percepito del pacchetto di benefici economici, funzionali e psicologici che il cliente si aspetta da un’offerta di mercato, derivanti dal prodotto, dal servizio, dal personale e dall’immagine.
- Il costo totale per il cliente comprende l’insieme dei costi monetari, di tempo, di energia e psicologici che il cliente prevede di sostenere per valutare, ottenere, utilizzare e dismettere l’offerta.
Il valore percepito dal cliente deriva quindi dalla differenza tra benefici e costi. Il marketer può aumentare il valore:
- incrementando i benefici economici, funzionali o emotivi;
- riducendo uno o più costi sostenuti dal cliente.
Applicazione del concetto di valore
Quando un cliente deve scegliere tra due offerte alternative, favorirà quella che presenta il rapporto valore più elevato. Se il valore percepito di un’offerta supera quello delle alternative, essa sarà preferita; in caso contrario, verrà scartata.
Le imprese che adottano una visione ampia del valore per il cliente sono in grado di:
- migliorare l’offerta complessiva;
- sostenere prezzi premium;
- rafforzare la fedeltà del cliente;
- ottenere performance superiori nel lungo periodo.
Soddisfazione complessiva del cliente
La soddisfazione è definita come il sentimento di piacere o delusione che deriva dal confronto tra la performance percepita di un prodotto o servizio e le aspettative del cliente.
- Se la performance è inferiore alle aspettative, il cliente è insoddisfatto.
- Se la performance eguaglia le aspettative, il cliente è soddisfatto.
- Se la performance supera le aspettative, il cliente è altamente soddisfatto o addirittura entusiasta.
Le valutazioni di soddisfazione dipendono anche dal tipo di relazione che il cliente intrattiene con il brand. I consumatori tendono ad avere percezioni più favorevoli verso brand verso i quali nutrono già sentimenti positivi.
È importante sottolineare che l’effetto negativo della mancata soddisfazione delle aspettative è generalmente più intenso rispetto all’effetto positivo del loro superamento. Per questo motivo, la gestione delle aspettative rappresenta una leva strategica fondamentale.
Tuttavia, un’impresa orientata al cliente non deve perseguire la massima soddisfazione a ogni costo. Incrementare la soddisfazione attraverso riduzioni di prezzo o aumenti dei servizi può compromettere la redditività. Inoltre, l’impresa deve bilanciare la soddisfazione dei clienti con quella degli altri stakeholder, inclusi dipendenti, fornitori e azionisti.
Monitoraggio della soddisfazione del cliente
Molte imprese misurano in modo sistematico il livello di soddisfazione dei clienti, identificano i fattori che la influenzano e modificano di conseguenza le proprie operazioni e attività di marketing. La misurazione regolare della soddisfazione è infatti una delle chiavi fondamentali per la fidelizzazione del cliente.
Un cliente altamente soddisfatto tende a:
- rimanere fedele più a lungo;
- acquistare di più quando l’impresa introduce nuovi o migliorati prodotti;
- parlare positivamente dell’impresa e dei suoi prodotti;
- prestare minore attenzione ai brand concorrenti;
- essere meno sensibile al prezzo;
- offrire suggerimenti utili per il miglioramento di prodotti e servizi;
- costare meno in termini di servizio rispetto a un nuovo cliente, poiché le transazioni diventano più routinarie.
Tuttavia, la relazione tra soddisfazione e fedeltà non è lineare. A bassi livelli di soddisfazione, i clienti tendono ad abbandonare l’impresa e a diffondere negative word of mouth. A livelli intermedi, possono essere soddisfatti ma ancora inclini al cambiamento. Solo a livelli molto elevati di soddisfazione si crea un legame emotivo con il brand, che va oltre la semplice preferenza razionale.
È inoltre importante riconoscere che i clienti definiscono la performance in modo diverso. Due clienti possono dichiararsi “altamente soddisfatti” per motivazioni completamente differenti. Per questo motivo, le imprese devono conoscere anche il livello di soddisfazione dei clienti rispetto ai concorrenti, al fine di valutare la quota di portafoglio (share of wallet).
Tecniche di misurazione della soddisfazione
Tra le principali tecniche di misurazione rientrano:
- indagini periodiche sulla soddisfazione complessiva;
- domande sull’intenzione di riacquisto;
- propensione a raccomandare il brand;
- valutazioni su specifici attributi e benefici.
Un indice ampiamente utilizzato è l’ American Customer Satisfaction Index (ACSI) , che misura la soddisfazione percepita dei consumatori in diversi settori. Numerosi studi hanno dimostrato una forte correlazione tra punteggi ACSI e performance finanziaria, inclusi ROI, vendite e valore di lungo periodo dell’impresa.
Alcune imprese adottano il Net Promoter Score (NPS) , basato su un’unica domanda relativa alla probabilità di raccomandazione del brand. I clienti vengono classificati in promoter , passively satisfied e detractor. Sebbene l’NPS sia apprezzato per la sua semplicità e per la correlazione con le performance finanziarie, esso è stato anche criticato per la perdita di informazioni diagnostiche e per la limitata capacità predittiva rispetto ad altri indicatori.
Oltre a monitorare i propri clienti, le imprese devono osservare anche le performance dei concorrenti, analizzando il tasso di perdita dei clienti , contattando coloro che hanno smesso di acquistare e utilizzando strumenti come i mystery shopper. Anche i manager dovrebbero sperimentare direttamente il servizio offerto, ponendosi dal punto di vista del cliente.
Qualità del prodotto e del servizio
La soddisfazione del cliente dipende in modo diretto dalla qualità del prodotto e del servizio. La qualità può essere definita come l’insieme delle caratteristiche e degli attributi di un prodotto o servizio che ne determinano la capacità di soddisfare bisogni espressi o impliciti del cliente.
Si tratta di una definizione chiaramente customer-centered : un’impresa fornisce qualità quando il suo prodotto o servizio soddisfa o supera le aspettative del cliente.
È importante distinguere tra:
- qualità di conformità , ovvero il grado con cui il prodotto rispetta le specifiche promesse;
- qualità di performance , ovvero il livello di eccellenza o “grado” del prodotto.
Un prodotto di fascia alta può offrire una qualità di performance superiore, ma entrambi i prodotti possono garantire la stessa qualità di conformità se rispettano le specifiche dichiarate.
vendere e servire quel cliente. L’attenzione è rivolta al valore nel ciclo di vita , non al profitto di una singola transazione.
Le imprese possono analizzare la redditività:
- del singolo cliente;
- dei segmenti di mercato;
- dei canali di distribuzione.
Sebbene molte imprese misurino la soddisfazione del cliente, poche analizzano in modo sistematico la redditività individuale. Quando riescono a collegare correttamente le transazioni ai singoli clienti, i risultati sono spesso sorprendenti: alcune banche hanno scoperto di perdere denaro su oltre il 45% dei propri clienti retail.
Analisi della redditività del cliente
Un utile strumento di analisi è la Customer Profitability Analysis , che incrocia clienti e prodotti per identificare:
- clienti altamente profittevoli;
- clienti con redditività mista;
- clienti in perdita.
Per i clienti meno redditizi, l’impresa può:
- aumentare i prezzi dei prodotti meno profittevoli o eliminarli;
- promuovere prodotti ad alta marginalità;
- incoraggiare la migrazione verso i concorrenti, qualora la redditività non sia recuperabile.
L’analisi della redditività del cliente è condotta in modo efficace tramite la contabilità basata sulle attività (Activity-Based Costing – ABC) , che consente di attribuire correttamente i costi alle attività effettivamente svolte per servire ciascun cliente. In questo modo, anche i costi indiretti vengono imputati in modo accurato, evitando distorsioni nelle decisioni di marketing.
Misurazione del Customer Lifetime Value (CLV)
Il Customer Lifetime Value (CLV) rappresenta il valore attuale netto del flusso di profitti futuri attesi da un cliente lungo l’intero arco della relazione. Dal valore dei ricavi attesi devono essere sottratti i costi di acquisizione, vendita e servizio, applicando un appropriato tasso di sconto.
Il CLV fornisce un quadro quantitativo formale per pianificare gli investimenti sui clienti e favorisce una prospettiva di lungo periodo nelle decisioni di marketing. Tuttavia, una delle principali difficoltà riguarda la stima affidabile dei costi e dei ricavi futuri.
Numerosi metodi consentono di calcolare il CLV, alcuni dei quali utilizzano orizzonti temporali finiti (ad esempio 3–5 anni), altri assumono un orizzonte temporale infinito, semplificando il calcolo quando margini e tassi di retention rimangono costanti.
Le imprese che eccellono nella gestione del CLV riescono a bilanciare efficacemente:
- attività di marketing di breve periodo;
- investimenti di lungo periodo orientati alla fidelizzazione
Attrarre e mantenere i clienti
Le imprese che mirano ad aumentare profitti e vendite devono investire tempo e risorse nell’acquisizione di nuovi clienti. Per generare contatti, esse utilizzano diversi strumenti: pubblicità su media idonei a raggiungere nuovi prospect, invio di direct mail ed e-mail, partecipazione a fiere di settore, acquisto di liste di nominativi e attività di vendita diretta.
Tuttavia, non tutti i metodi di acquisizione generano clienti con lo stesso valore nel tempo (CLV). Studi empirici dimostrano che i clienti acquisiti tramite forti sconti iniziali presentano spesso un valore di lungo periodo inferiore rispetto a quelli acquisiti senza incentivi di prezzo. In molti casi, tali clienti risultano maggiormente attratti dall’offerta promozionale che dal prodotto o dal brand.
Fenomeni analoghi si riscontrano nelle campagne di daily deal (ad esempio Groupon o LivingSocial), spesso utilizzate da ristoranti, servizi locali e saloni di bellezza. Sebbene queste iniziative possano aumentare rapidamente la base clienti, esse risultano talvolta non redditizie nel lungo periodo , poiché gli utilizzatori di coupon difficilmente si trasformano in clienti fedeli.
Ridurre la defezione dei clienti
Non è sufficiente attrarre nuovi clienti: l’impresa deve anche mantenerli e accrescere il loro valore. Molte aziende soffrono di elevati tassi di customer churn , ovvero di defezione dei clienti. In questi casi, acquisire nuovi clienti equivale a riempire un secchio bucato.
Settori come la telefonia mobile e la TV via cavo sono particolarmente colpiti dal fenomeno degli spinners , clienti che cambiano fornitore più volte all’anno alla ricerca dell’offerta migliore. I clienti che abbandonano un’impresa citano spesso come cause:
- bisogni ed aspettative non soddisfatti;
- scarsa qualità del prodotto o del servizio;
- complessità eccessiva dei processi;
- errori di fatturazione.
Per ridurre il tasso di defezione, l’impresa deve:
- definire e misurare il proprio tasso di retention ;
- individuare le cause della perdita dei clienti e distinguere quelle gestibili (prezzi, qualità, servizio) da quelle non controllabili;
- confrontare il valore del cliente perso con il costo della sua retention , investendo nella fidelizzazione quando il costo è inferiore al profitto perso.
- Gestire i clienti a bassa redditività: Invece di interrompere la relazione, le imprese possono incoraggiare questi clienti a: acquistare quantità maggiori; rinunciare a determinati servizi; accettare prezzi o commissioni più elevati. In alcuni casi, è strategicamente opportuno scoraggiare i clienti con prospettive di redditività negative.
- Concentrarsi sui clienti più profittevoli: I clienti ad alto valore possono essere trattati in modo speciale attraverso gesti personalizzati, eventi esclusivi e attenzioni dedicate, rafforzando così il legame emotivo e relazionale.
Costruire la fedeltà
Le imprese che desiderano instaurare relazioni forti e durature con i clienti devono adottare una serie di pratiche chiave.
1)Interagire strettamente con i clienti
Il contatto diretto tra clienti e dipendenti consente di:
- motivare il personale;
- raccogliere informazioni preziose;
- rafforzare l’empatia verso il cliente.
L’ascolto continuo del cliente è alla base di un’efficace Customer Relationship Management (CRM).
2)Programmi di loyalty
I programmi di frequenza sono progettati per premiare i clienti che acquistano frequentemente o in volumi elevati. Essi favoriscono la fidelizzazione dei clienti ad alto CLV e creano opportunità di cross- selling.
Sebbene i primi programmi di questo tipo garantiscano spesso vantaggi competitivi significativi, una loro diffusione eccessiva può trasformarli in un onere finanziario. Tuttavia, programmi ben progettati possono:
- aumentare i costi di switching;
- generare benefici psicologici;
- rafforzare il senso di appartenenza del cliente.
Accanto ai programmi di frequenza, le membership club rappresentano un potente strumento di fidelizzazione. A differenza dei club aperti, quelli a iscrizione limitata creano relazioni più forti, scoraggiando la partecipazione opportunistica.
3)Creare legami istituzionali
Le imprese possono rafforzare la fedeltà fornendo ai clienti business:
- collegamenti informatici;
- sistemi di gestione di ordini, inventari e pagamenti.
Tali soluzioni aumentano i costi di switching e rendono meno probabile il passaggio a un concorrente.
Comunità di brand
Le brand community sono comunità specializzate di consumatori e dipendenti la cui identità e attività ruotano attorno a un brand. Esse sono caratterizzate da:
- un senso di appartenenza condiviso;
- rituali, storie e tradizioni comuni;
- un senso di responsabilità morale verso la comunità.
Le comunità di brand possono nascere spontaneamente tra gli utenti o essere promosse e facilitate dall’impresa. In entrambi i casi, esse rappresentano un potente strumento di co-creazione di valore e di rafforzamento della fedeltà.
Tipologie di comunità di brand (Types of Brand Communities)
Le comunità di brand possono assumere forme differenti , a seconda della loro origine e del grado di coinvolgimento dell’impresa.
Alcune comunità nascono spontaneamente tra gli utilizzatori del brand , come club di appassionati o forum online dedicati a specifici prodotti (ad esempio motociclette, automobili o tecnologia). In questi casi, l’impresa non controlla direttamente la comunità, ma può comunque trarne benefici in termini di feedback, advocacy e diffusione del valore del brand.
Altre comunità sono invece sponsorizzate e facilitate dall’impresa , che fornisce piattaforme, contenuti e occasioni di interazione tra i membri. Queste comunità consentono all’azienda di:
- rafforzare il senso di appartenenza;
- favorire la condivisione di esperienze;
- stimolare la co-creazione di valore;
- aumentare la fedeltà e l’impegno verso il brand.
Le comunità di brand, in entrambe le forme, contribuiscono a trasformare i clienti da semplici acquirenti a membri attivi di un ecosistema relazionale , rafforzando il capitale relazionale dell’impresa.
Le imprese utilizzano strumenti quali e-mail, siti web, call center, database e software di gestione dei dati per mantenere un contatto continuo con i clienti. Tuttavia, sebbene la tecnologia supporti il CRM, un uso eccessivo di sistemi automatizzati può rendere l’interazione impersonale e deteriorare la relazione. Molti clienti continuano a preferire il contatto diretto con un operatore umano, soprattutto nelle fasi critiche del servizio.
Per questo motivo, le imprese stanno riscoprendo l’importanza della dimensione personale del CRM. I dipendenti svolgono un ruolo fondamentale nella costruzione delle relazioni, creando legami più forti attraverso l’individualizzazione e la personalizzazione dell’interazione con il cliente
CONCLUSIONE
Questo capitolo ha evidenziato come il successo del marketing moderno dipenda dalla capacità delle imprese di creare valore superiore per il cliente , di soddisfarlo e di costruire relazioni di fedeltà di lungo periodo. Al centro dell’analisi vi è il concetto di valore percepito dal cliente , definito come la differenza tra i benefici totali e i costi totali associati a un’offerta rispetto alle alternative disponibili. I clienti scelgono l’offerta che ritengono in grado di fornire il valore più elevato, entro i limiti imposti da informazione, tempo e risorse.
Il capitolo ha inoltre chiarito che:
- la proposta di valore rappresenta una promessa complessiva sull’esperienza del cliente;
- il sistema di erogazione del valore comprende tutti i processi e i punti di contatto attraverso cui tale promessa viene mantenuta;
- la soddisfazione del cliente deriva dal confronto tra performance percepita ed aspettative;
- una soddisfazione elevata favorisce la fedeltà, ma non deve essere perseguita a scapito della redditività o degli altri stakeholder.
Ampio spazio è stato dedicato al ruolo della qualità di prodotto e servizio , intesa come capacità di soddisfare o superare le aspettative del cliente. Qualità, soddisfazione e redditività risultano strettamente interconnesse: livelli più elevati di qualità generano maggiore soddisfazione, consentono prezzi più alti e riducono i costi nel lungo periodo.Il capitolo ha poi introdotto una prospettiva di marketing orientata al lungo periodo , focalizzata sulla gestione della base clienti. In tale contesto assumono particolare rilevanza:
- l’analisi della redditività del cliente ;
- la misurazione del Customer Lifetime Value (CLV) ;
- la riduzione del tasso di defezione ;
- la gestione differenziata dei clienti in base al loro valore.
Infine, sono stati analizzati i principali strumenti di costruzione della fedeltà , tra cui:
- programmi di loyalty e membership club;
- creazione di legami istituzionali;
- sviluppo di brand community ;
- coinvolgimento attivo dei clienti nella co-creazione di valore.
