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IL DOTTOR VOLPE, CONSULENTE AZIENDALE
Come progettereste o riprogettereste il sistema di controllo delle varie aziende?
- Analisi delle informazioni fornite individuo gli spunti per la risposta.
- Diagnosi e sintesi delle informazioni per individuare i problemi.
- Design e soluzione coerente. Possono essere approcci diversi ma tutti validi se la soluzione è coerente.
AZIENDA A:
Dal punto di vista delle variabili esogene: Complessità strutturale : azienda particolarmente grande dimensionalmente in quanto è cresciuta in termine di fatturato e di dipendenti ma è semplice in quanto mono-prodotto, processo produttivo semplice. Complessità strutturale bassa, sono presenti sono 3 centri di responsabilità (vendite, produzione, amministrazione-finanza). Ambiente : era sempre stato stabile ma ora non lo è più, elemento di discontinuità. Crescita non elevata ma scostante e crisi improvvisa. Ambiente discontinuo.
Sistema di controllo attuale: Forse non presente. Non c’è un vero e proprio processo di controllo che è assolutamente informale. Sistema non formalizzato coerente con la bassa complessità aziendale.
Orientamento al passato, strumento di analisi dei dati principali è il bilancio (documento consuntivo) preparato dal commercialista. Gestione day by day senza programmazione delle attività e dell’impatto. Articolazione del sistema bassa perché prende in considerazione solo le variabili economiche.
Bassa articolazione (no analisi finanziarie, no variabili multidimensionali), orientamento al passato e all’interno, no coordinamento. Non abbiamo colto i segnali di cambiamento in arrivo che solitamente sono leggibili con un po' di attenzione, hanno dato per scontato il mercato.
Le caratteristiche rilevanti del sistema di controllo: Esse sono rilevanza (informazioni rilevanti finanziare) , prontezza, orientamento al futuro.
Potrei proporre un intervento prevalente sulla struttura informativa prevalentemente.
Non serve che la struttura organizzativa del controllo sia rigida quindi può essere lasciata così com’è senza formalizzazione. Per la dimensione dell’azienda va bene un processo informale e flessibile. Però ci mancano delle informazioni. Cambiamento della struttura informativa dove cercheremo di inserire informazioni di tipo finanziario e non sono economico e informazioni previsionali; parto da bilancio previsionale per arrivare ad un budget con gradualità.
Ci serve accanto alla contabilità generale anche quella analitica per un maggior dettaglio dell’analisi dei costi. Inizio a sviluppare delle analisi differenziali.
AZIENDA B:
Poche informazioni.
Sistema di controllo che fornisce informazioni errate portando ad una politica di pricing non conveniente.
Non abbiamo troppe informazioni sullo scenario (non sappiamo quante aree di attività ha l’azienda). Azienda alimentare di grandi dimensioni, le dimensioni non necessariamente indicano la complessità. Crescita ma non sappiamo le caratteristiche dell’ambiente.
Emerge come debolezza dei sistemi di controllo l’incapacità di dare informazioni corrette sui costi di produzione. Problema di raggiungere il break-even e problema di costi fissi probabilmente. Non c’è orientamento all’esterno e alla concorrenza.
Vendono poche migliaia di polli al prezzo di 700 lire: o il prezzo è fuori mercato e ne vendo pochi perché costo troppo, ho una struttura dei costi fissi troppo pesante. Inoltre, non ho fatto una corretta valutazione sul mercato, sono presenti prodotti sostitutivi a prezzi inferiori.
L’intervento necessario non riguarda un ridisegno totale del sistema di controllo ma possiamo pensare di intervenire sulla struttura informativa con una contabilità analitica e migliore analisi dei costi sviluppando una analisi di break-even più accurata. Raccolgo informazioni dall’esterno e le confronto coi dati di costo.
C’è qualcuno responsabile dei dati. Tra gli attori individuo un controller, un responsabile per questo tipo di informazioni e che abbia l’obiettivo di svilupparle.
AZIENDA C:
Analisi delle variabili esterne: Abbiamo due ASA ossia la camiceria classica e quella a fantasia che segue maggiormente la moda (campionario rinnovato tradizionalmente). Complessità strutturale modesta.
Non è impresa monobusiness ma comunque non complessa. Sono due ASA che hanno un dinamismo differente, la camiceria classica ha sempre la stessa clientela, mercato stabile, domanda costante mentre quella a fantasia richiede progettazione e campionario stagionale e la domanda può variare a seconda del gradimento dei clienti.
Il problema è l’errata imputazione dei costi indiretti. I costi indiretti vengono ripartiti in base ai volumi di produzione. Le camicie classiche ricevono in proporzione più costi di quelle a fantasia nonostante siano le ultime a generare più costi per il designa, il campionario ecc. Si verifica il cosiddetto sovvenzionamento incrociato : il prodotto più standardizzato si fa carico di parte dei costi di quello meno standardizzato (gestione più complessa genera più costi).
E’ sbagliata una logica di ripartizione piatta dei costi in base ai numeri di produzione senza tener conto della complessità. Problema di impostazione del sistema di calcolo dei costi.
Mancano informazioni sul mercato, i prezzi non contrastano efficacemente la concorrenza.
Sistema orientato all’interno che non raccoglie le giuste informazioni dall’esterno.
Alcuni interventi: La struttura organizzativa del sistema di controllo va rivista: dovrei avere due manager per le due linee che non ci sono. La struttura informativa va rivista: ripensare agli oggetti di calcolo differenziati per linea e per stagione. Usare la logica del direct-costing perché in un mercato competitivo e maturo come quello delle camicie il prezzo viene fissato in base al margine di contribuzione.
Negli anni ‘80 l’azienda continua a crescere grazie a una strategia vincente, non solo ampliamento dei prodotti offerti ma anche strategia di differenziazione offrendo un prodotto che nonostante abbia caratteristiche simili ai competitor fa sì che il prodotto venga percepito dal cliente come un prodotto di design con firme famose (caratteristiche che lo rende nella percezione del cliente diverso rispetto ai competitors). Parliamo di Alessi. La diversificazione fa sì che l’azienda produca 1300 articoli (estensione della gamma), crescita del fatturato e lavorazioni anche presso terzi. L’azienda continua ad essere una struttura familiare con una struttura di questo tipo negli anni ‘80: il direttore rimane lo stesso con il capo famiglia, i figli prendono uno la produzione e l’altro l’area commerciale e poi vi è un’altra area di AFC. (3 funzioni) Ci si rende conto però che la complessità non riesce ad essere governata, serve un cambio di passo e serve una revisione generale. Si sta perdendo il controllo. Si chiede l’intervento di una società di consulenza che propone una nuova struttura organizzativa che divide l’azienda non in funzioni ma in divisioni: un conto è il mercato basic del casalingo, un altro è il mercato del design (cambiano i clienti, le reti distributive, i materiali utilizzati, è diverso il processo di produzione). Ogni divisione prende in carico un ambito, un’ASA e ognuna delle due divisioni viene affidata a uno dei due figli: casalinghi classici e casalinghi speciali.
Domanda 1: Come valutate l’intervento dei consulenti sulla struttura organizzativa? Sotto la divisione casalinghi classici vi è il controllo qualità, progettazione e tecnologia nuovi prodotti ci si chiede come mai si pone solo sotto una divisione e non ha corrispondenza nell’altra. Lo stesso accade nei casalinghi speciali in cui vi è una unità relazioni speciali che non trova corrispondenza. Sarebbe stato opportune porle in comune? Al vertice dell’organizzazione troviamo il marketing ma probabilmente è anche quello un errore in quanto sarebbe stato più corretto avere delle politiche di marketing differenziate in funzione delle due aree che hanno esigenze diverse. La struttura organizzativa iniziale era focalizzata su una direzione unitaria, sulle economie di scala e poco volta al cambiamento in cui tutte le decisioni erano accentrate. Il sovraccarico decisionale viene risolto con l’introduzione delle due divisioni, con un mercato di riferimento specifico. Va focalizzato meglio il ruolo delle due divisioni. Per capire se l’intervento è adeguato dal punto di vista della struttura organizzativa dobbiamo seguire l’evoluzione della Bertocchi. Siamo passati da una struttura funzionale (puntava su economie di scala) a una struttura divisionale che punta molto a far sì che ognuna di esse gestisca autonomamente le sue leve competitive.
Le due divisioni hanno aspettative e mission diverse. La divisione classici deve gestire la continuità, deve portare avanti una linea che rappresenta il 70% del fatturato presidiando le tecnologie produzione, i mercati in un contesto vicino ai competitor che lavorano su strategie di prezzo, nel solco della tradizione. Ha tre linee di prodotto: alberghiero, casa, regalo. Esse rappresentano ancora il core business. I casalinghi classici comunque beneficiano del traino di immagine da parte della divisione speciali. La divisione casalinghi ha 3 linee di prodotto: chic, sperimentale e vecchio design. La divisione speciale deve gestire l’innovazione e portare avanti la differenziazione dei concorrenti; rispetto ai classici ha però disomogeneità di mercati clienti e funzioni d’uso dando maggior rilievo all’innovazione. Possibili incongruenze sulla struttura organizzativa Ragionando sui vari processi (produzione, commerciale, approvvigionamenti, risorse umane, AFC, marketing). Andiamo a vedere sui processi comuni e trasversali possiamo avere un posizionamento in staff al livello sopra le due divisioni (processi di AFC, R&S, HR).
Per gli approvvigionamenti va capito se vi è differenza di canali, di fornitori e di materiali tali da giustificare che ogni funzione abbia il proprio approvvigionamento, le proprie forniture oppure se sono comuni ed è possibile attuare delle economie di scala e quindi unificare la funzione avendo una fornitura unica in staff e sopra le due divisioni. Il marketing è probabile abbia leve differenti e quindi sarebbe utile creare una casella in ogni divisione. Quali di questi processi diversifica le due divisioni e quindi deve essere gestito in modo autonomo sotto la responsabilità dei vari responsabili? Ogni divisione deve avere una funzione di produzione e vendite in modo coerente alle differenze di mercati, prodotti, tecnologie, materiali utilizzati. È corretto dividere in due divisioni diverse in quanto l’azienda persegue due business diversi, come hanno fatto i consulenti. Le due divisioni sono coerenti con un’azienda che si muove in due business diversi, hanno mission specifiche e distinte. Per quanto riguarda le aree in staff alle divisioni e alla direzione generale vi è confusione fra ciò che deve essere differenziato (come produzione, vendite e marketing che non viene considerato) e cosa invece deve essere accentrato, gestito in staff alla direzione generale (R&S).
Domanda 2: Come valutate l’intervento dei consulenti sui meccanismi operativi e, in particolare, sul sistema di controllo di gestione? Abbiamo individuato dei centri di responsabilità:
- La direzione generale è il centro d’investimento: autonomia massima, decisioni su qualsiasi cosa e scelte di investimento riservate alla direzione generale;
- Personale e organizzazione e AFC: sono centri di spesa, limiti di budget da rispettare;
- Divisione casalinghi classici e divisione casalinghi speciali: sono centri di profitto, non possono decidere sugli investimenti ma manovrano le leve di costo e di ricavo;
- (^) Produzione: centro di costo;
- Vendite: centro di ricavo;
Viene introdotto un sistema di misurazione degli obiettivi e viene sviluppato un sistema informativo e costruito un processo di budgeting che prima non esisteva di fatto (era formale). Contabilità analitica, full costing con base multipla con contabilità a costi standard.
Il processo di budgeting viene sviluppato partendo dal budget delle vendite che mettono a budget i valori attesi di vendita. Viene costituito un comitato di budget. Gli obiettivi di budget nel corso del primo processo vengono rivisti verso l’alto e quindi vengono giudicati difficili ma stimolanti. Le due divisioni hanno un obiettivo simile in termini di reddito prodotto.
I centri di responsabilità sono coerenti con la struttura organizzativa.
Viene introdotto il meccanismo operativo di controllo di gestione tramite un processo formale che coinvolge i responsabili dei centri di responsabilità e i controller attraverso cui vengono allocate le risorse, programmata l’attività e definiti gli obiettivi, ossia il processo di budgeting.
Viene introdotta un meccanismo che permette di valutare i risultati ossia la contabilità analitica full costing per centri di costo.
Meccanismo di incentivazione progettato in funzione del grado di raggiungimento degli obiettivi di budget.
Di fatto abbiamo introdotto un sistema di MBO.
Domanda 4: Quali inconvenienti sorgono per il governo della divisione che fa capo all’Ing. Roberto? Come potrebbero essere risolti?
BULTMAN AUTOMOBILES
IL CONTESTO DI RIFERIMENTO
- William Bultman: azionista e direttore generale di un centro di vendita ed assistenza automobili.
- I problemi derivanti dal rapido sviluppo della sua azienda stavano diventando troppo grani per continuare ad affrontarli da solo. Siamo di fronte ad un’azienda in rapido sviluppo e questo crea una situazione di complessità tale per cui diventa difficile accentare tutto il potere decisionale nelle mani di una sola persona che non è più in grado di affrontare tutti i problemi e deve quindi delegare alcune decisioni. Quando si delega bisogna però assicurare il coordinamento. “Bultman, quindi, suddivise l’azienda in tre reparti: un reparto vendita auto nuove, un reparto vendita auto usate ed un reparto assistenza. Nominò poi responsabili dei nuovi reparti tre dei suoi dipendenti di fiducia: John Ward fu nominato responsabile delle auto nuove, Marty Ziegel fu nominato responsabile delle vendite delle auto usate e Charlie Lassen fu incaricato della gestione del reparto assistenza. A ciascuno di loro fu richiesto di gestire il proprio reparto come se si trattasse di un’azienda indipendente. Al fine di dare loro un incentivo legato a questa nuova responsabilità, fu deciso di legare le loro remunerazioni al profitto lordo del proprio reparto”. Per quanto riguarda il problema della delega Bultman decide di avvalersi di un sistema di MBO perché costituisce 3 unità organizzative che dovrebbero godere della massima autonomia e gestire la proprio divisione, unità, come se fosse un’azienda autonoma. Questo vuol dire avere campo libero su qualsiasi decisione. Siamo quindi in una situazione di massima/totale autonomia decisionale. L’obiettivo assegnato è un obiettivo espresso in termini di profitto: “ fu deciso di legare le loro remunerazioni al profitto lordo del proprio reparto”.
- Le prospettive sono rosee: la reputazione che aveva saputo costruirsi lo portava a pensare che il recente sviluppo sarebbe continuato anche nel futuro;
La politica fondamentale di considerare la vendita di auto nuove quale attività principale secondo Bultman aveva grande successo la vendita di auto nuove è l’attività principale mentre le altre due (vendita di auto usate ed assistenza) sono al servizio della prima. “La vendita di auto nuove aveva avuto successo. Ciò, sommato alle attente cure dedicate alle relazioni con i clienti, dava luogo a un notevole volume di vendite ripetute e aveva fatto aumentare le vendite dell’azienda fino ai livelli di fatturato raggiunti nell’ultimo anno”. Si tratta di un’azienda in crescita che punta sulla vendita di auto nuove e sulla qualità del servizio complessivo offerto ai clienti per fidelizzarli.
- Vuole introdurre alcuni mutamenti organizzativi: 3 reparti (centri di responsabilità): - Vendita auto nuove: John Ward - Vendita auto usate: Marty Ziegel - Assistenza: Charlie Lassen. C’è una quarta unità: unità amministrativa che però non è un centro di responsabilità. Essa non ha obiettivi a cui rispondere, non c’è delega specifica e non c’è autonomia decisionale. Gli unici centri di responsabilità sono i 3 reparti (auto nuove, auto usate ed assistenza).
Domanda 1: Come valutate la decisione di costituire tre differenti centri di responsabilità all’interno dell’azienda? Di che tipo di centri si tratta? Si tratta di centri di profitto. L’obiettivo è un certo valore di profitto lordo. L’autonomia decisionale è alta, ciascuno gestisce la propria unità come vera azienda autonoma. Hanno quindi sia autonomia decisionale che autonomia di profitto e quindi possono essere classificato come centri di profitto.
Alla luce di questa valutazione Ziegel stima di potere ricavare 625$, senza alcun lavoro di revisione.
- (^) “Il responsabile del reparto auto nuove aveva la facoltà di accettare qualsiasi auto e di attribuirle qualsiasi valore ma era poi sua responsabilità disporne convenientemente. Poteva scegliere tra l’alternativa di offrirla al reparto auto usate (accettandone la valutazione) oppure venderla direttamente sul mercato all’ingrosso. In entrambi i casi Ward era essenzialmente responsabile di realizzare un profitto dalla vendita di auto nuove ed il suo parametro di valutazione non era influenzato da eccessive valutazioni dell’usato. Questo obiettivo fondamentale, affermava Ward, consisteva nel raggiungere “l’equilibrio tra la necessità di soddisfare il cliente e quella di concludere la vendita ed esiste una linea sottile tra una valutazione sufficiente ed una valutazione eccessiva di un’auto usata”. Dopo avere considerato tutti questi fattori con particolare riguardo alla personalità del cliente, Ward decise di valutare l’auto usata 1.200$ visto che il cliente era disposto a pagare l’auto nuova al prezzo di listino. Dopo una breve contrattazione, durante la quale il cliente ridusse la sua richiesta e Ward aumentò la sua offerta, si raggiunse l’accordo sui 1.200$. Il cliente firmò i documenti necessari e se ne andò”. Vediamo che Ward ha un’autonomia molto ampia, può decidere sia sul listino prezzi che sugli sconti e può decidere anche sul valore dell’usato, consigliandosi con Ziegel, ma senza considerare in modo vincolante il suo parere. Ward usa le sue leve decisionali nel modo migliore. Peccato che viene specificato che il suo obiettivo, il suo parametro di valutazione, non era influenzato da eccessive valutazioni dell’usato. Queste valutazioni dell’usato non sono attribuibili a Ward. Vediamo quindi alcuni problemi del sistema di MBO dove iniziamo a vedere una certa asimmetria tra un‘area egli obiettivi e l’area delle responsabilità. Ward può supervalutare l’usato ma il suo parametro di valutazione non viene influenzata da questa decisione.
Ipotesi 1: Ward vende direttamente sul mercato all’ingrosso
NUOVO Ward USATO Ziegel OFFICINA Lassen
AZIENDA
Bultman Vendita auto nuove 3600 3600 Acquisto auto nuove -2500 - Costo auto usate -1200 - Costo riparazioni - Addebiti ad altri reparti 350 Costi M.O./ricambi -387 - Vendita auto usate 900 900 Risultato operativo 450 -37 413
Prezzo di vendita auto nuova: 3600$, costo di acquisto auto nuova: 2500$ sull’auto nuova ho un margine di 1100$ e questa va riconosciuto a Ward. Costo acquisto auto usate: 1200$, costo revisione 200$ devo caricare a 1400$ qualcosa che vale 200$? No. Quindi qui si pone il problema di quale valore si deve attribuire all’auto usata. Dovremmo suggerire di caricare il valore di mercato. Però se caricassimo il valore di mercato abbiamo una minusvalenza, una svalutazione dell’auto usata.
Alla fine, succede che il responsabile delle auto usate contesta la decisione di acquistare quest’auto ad un prezzo più alto perché dice “se Ward non accetterà di farlo da sé, sarà il mio reparto che dovrà sbarazzarsi di questa auto usata” le decisioni di Ward ricadono sul responsabile delle auto usate. “Io non avrei certamente mai concesso 1.200$ per quella vecchia carcassa. Non l’avrei mai valutata più di 700$ ossia il prezzo all’ingrosso (300) meno il costo delle riparazioni (-200). È chiaro che anche il mio reparto deve realizzare un profitto. Il mio stipendio dipende dal profitto lordo che realizzo con la vendita di auto usate e non accetterò che i miei introiti siano ridotti
perché John è troppo generoso con i clienti.” Bisogna capire se questa scelta di sopravvalutare l’usato rimane effettivamente a carico di Ward. Sembrerebbe di no perché il suo obiettivo non è penalizzato da questa valutazione.
“Lassen disse: “John e Marty avevano ragione nel prevedere un costo di 200$ per le riparazioni. Sfortunatamente, non si sono accorti che l’assale posteriore è rotto e occorre sostituirlo. Ciò comporterà un costo di lavoro e materiali di 150$. Inoltre, c’è un’altra cosa che mi preoccupa parecchio. Con il nostro sistema contabile il costo del lavoro per le lavorazioni interne si calcola partendo dai costi standard di lavoro indicati dal Blue Book, detraendo da essi il 25%. Per ciò che riguarda i ricambi, i clienti esterni pagano il prezzo di listino che include un profitto lordo del 40% mentre per i lavori interni essi vengono contabilizzati al costo maggiorato del 20%, il che significa meno della metà del margine di profitto. Come potete constatare dalla contabilità del mio reparto, i costi di lavoro e di ricambi calcolati in questo modo non coprono neppure la quota dei costi generali e dei rifornimenti che al reparto vengono imputati. L’anno scorso ho perso 1.500$ sui lavori interni”. c’è un problema, per quanto riguarda l’officina, di contabilizzazione dei costi che non sono sufficienti a realizzare un profitto. “In questo modo, – proseguì Lassen – in un lavoro di revisione come questo che costa 350$, non riesco nemmeno a coprire i costi variabili. Se eseguissi un lavoro che costa 350$ per un cliente esterno potrei fargli pagare 475$. In questo caso risulterebbe un profitto lordo di 125$ per il mio reparto e il mio stipendio è legato a tale profitto lordo. Poiché pare che una notevole parte dell’attività del mio reparto tenderà ad essere rappresentata dalla revisione delle auto usate accettate in cambio di auto nuove, mi sembra logico potere praticare (per le riparazioni di tali auto) gli stessi prezzi che praticherei ai clienti esterni. In questo caso l’addebito sarebbe di 450$.” l’autofficina serve sia ai clienti esterni sia ai clienti interni. L’attività interna e l’attività esterna dell’autofficina hanno due margini di profitto diversi ed a questo punto siccome il profi�o lordo è il l’indicatore di reddi�vità allora voglio poter decidere i prezzi sia interni che esterni. Deve esserci allineamento tra profi�o e leve manovrabili. L’obie�vo assegnato è il profi�o quindi dovrei governare i prezzi ed il mix. Per i prezzi esterni posso decidere il margine da applicare mentre per quelli interni devo u�lizzare tariffe agevolate senza rifiutarmi di eseguire tali riparazioni. Questo limita però la capacità di generare profi�o. Quindi questa situazione mette alla prova il nuovo sistema di MBO e fa emergere alcuni conflitti tra le tre unità organizzative.
Esaminiamo la conclusione del caso: Lassen non è stato coinvolto nella valutazione dell’auto usata. Dopo aver fatto la riparazione il costo effettivo è 387$ (180$ costo revisione + 207$ sostituzione assale), prezzo più alto rispetto alla stima di 350$.
Adesso siamo in grado di rispondere alla Domanda 1.
sull’azienda ma solo sul proprio centro di responsabilità. Capacità di adattamento : molto focalizzato sul risultato ottenuto nella propria area non tenendo conto dei riflessi che le decisioni provocano sugli altri soggetti che sono inevitabilmente coinvolti.
Potenzialmente la decisione di introdurre l’MBO è buona perché a fronte di una situazione di complessità crescente realizza un coordinamento tramite la delega sugli obiettivi che può efficacemente contrastare il problema. Tuttavia, questa decisione non è preceduta da una sufficiente analisi della situazione e non sono stati attuati interventi in particolare sulla chiarezza organizzativa e sulla misurazione dei risultati che avrebbe reso il sistema più efficace. Mancano due prerequisiti fondamentali che sono chiarezza organizzativa e feedback sulle prestazioni. A fronte di queste carenze e di un processo di goal setting parziale, il sistema sembra non fornire i vantaggi sperati che tradizionalmente associamo a questa filosofia di gestione. In termini di motivazione e di integrazione ci sono tutti gli elementi per dire che non siamo riusciti ad ottenerlo. Non riusciamo a cogliere i vantaggi di questo strumento.
Domanda 3: Determinate contro economico dei tre centri di responsabilità limitatamente all’operazione in esame nelle seguenti ipotesi:
- Ward vende direttamente sul mercato all’ingrosso;
- Ziegel vende sul mercato al dettaglio.
- Ward si fa carico direttamente della vendita e vende l’auto sul mercato all’ingrosso. NUOVO Ward USATO Ziegel OFFICINA Lassen
AZIENDA
Bultman Vendita auto nuove 3600 3600 Acquisto auto nuove -2500 - Costo auto usate -1200 - Costo riparazioni - Addebiti ad altri reparti 350 Costi M.O./ricambi -387 - Vendita auto usate 900 900 Risultato operativo 450 -37 413
In questa situazione:
- Ziegel è completamente fuori, le auto usate non vengono coinvolte;
- Ward ottiene un guadagno di 450$;
- Lassen non è stato consultato ma deve comunque riparla e deve ripararla pure in perdita. La perdita è di 387$ (il costo della riparazione viene valutato a 350$ ma a Lassen costa 387$).
- Ziegel si fa carico direttamente della vendita e vende sul mercato al dettaglio. NUOVO Ward USATO Ziegel OFFICINA Lassen
AZIENDA
Bultman Vendita auto nuove 3600 3600 Acquisto auto nuove -2500 - Costo auto usate -1200 - Vendita “interna” auto usate 700 Acquisto “interno” auto usate - Costo riparazioni - Addebiti ad altri reparti 350 Costi M.O./ricambi -387 - Vendita auto usate 1050 1050
L’auto usata viene ceduta internamente a Ziegel (c’è un passaggio dell’auto dalla responsabilità del reparto nuove che l’ha ritirata alla responsabilità del reparto auto usate). In questo passaggio l’auto viene valutata 700$. Qui a carico del reparto auto nuove c’è una perdita di 500. -> L’ho ritirata a 1200$ e la passo al mio collega ad una valutazione interna di 700$ (questo perché Ziegel ha detto che non avrebbe mai comprato un’auto a 1200$). I 500$ rimangono carico di Ward che però non deve farsi carico della riparazione. Ziegel invece compra internamente l’auto a 700$, sostiene il costo delle riparazioni (come prima) e la vende al dettaglio (ad un cliente individuale e non al grossista) al prezzo di 1050$. In questa situazione:
- Ward si porta a casa un profitto di 600$ (ancora più significativo);
- Ziegel si porta a casa un risultato operativo pari a 0. Non subisce nessuna perdita però lo sforzo dedicato all’attività non gli porta nessun beneficio.
- Lassen invece continua a subire una perdita di 387$.
Tra le due operazioni c’è un margine aziendale più altro nella seconda ipotesi (563$ rispetto a 413$). Questo perché anziché vendere l’auto a 900$ la vendo al privato a 1050$.
Tra le due ipotesi qual è quello più conveniente all’azienda? Tra i due scenari quello più conveniente per l’azienda è il secondo in quanto a livello aziendale si guadagna di più. Dal punto di vista dei responsabili: Ward preferirebbe la seconda ipotesi (c’è allineamento con l’obie�vo aziendale), per Lassen le due soluzioni sono indifferenti poiché subisce una perdita in entrambe le ipotesi mentre Ziegel preferisce la prima ipotesi poiché il margine è sempre 0 ma nella prima situazione non deve fare nulla.
Risultato operativo 600 0 -37 563
di autonomia decisionale che comprende lo sconto di listino (decido sui prezzi di vendita), può decidere sui costi commerciali (pubblicità, comunicazione).
Le leve sono riflesse nell’obiettivo di profitto; gestisce anche altre leve al di fuori dell’area degli obiettivi in quanto gestisce il capitale investito nei parchi auto (decide quante auto avere in pronta consegna), gestisce il valore delle rimanenze, gestisce la possibilità di vendere in modo rateale e quindi gli oneri finanziari (crediti verso clienti).
Potremmo addirittura parlare di centro di investimento in quanto ha anche una capacità di gestire una parte del capitale investito circolante. Potremmo utilizzare un indicatore di redditività per misurare l’investimento che viene fatto, non solo misuro il profitto;
- Auto usate Ziegel: la sua mission è sviluppare l’attività di vendita a sostegno dello sviluppo aziendale. La sua capacità è di acquisire nuovi clienti ma anche di fidelizzare i clienti esistenti.
Gestisce il pricing (prezzi di vendita delle auto usate), i costi commerciali, i costi di valutazione dell’usato (esempio: valutazione 700 $) anche se è obbligato a ritirarli da Ward quando capita. Gestisce anche il capitale investito nei parchi auto (immobilizzo capitale significativo o vendo all’ingrosso ottenendo margine inferiore ma immediato). Non è solo un tema di profitto ma Ziegel gestisce anche l’immobilizzazione di capitale investito (non solo costi e ricavi).
Gestisce il capitale investito smobilizzando una parte del parco usato vendendolo all’ingrosso e portando a casa margini più bassi ma liquidità immediata. È responsabile degli oneri finanziari perché se libera liquidità riduce il fabbisogno finanziario dell’azienda. Per essere responsabilizzato correttamente sui risultati dell’azienda anche in questo caso dovrei o introdurre una quota figurativa di oneri finanziari su capitale immobilizzato per sensibilizzarlo sul rischio e sul costo di tenere un parco macchine ampio fermo comporta oppure misurarlo come un indice di redditività;
- Autofficina Lassen : deve fornire servizio agli altri centri rispetto a fare business per conto suo. Non può essere considerato un centro di profitto. Nell’area degli obiettivi (area rossa) ci sono alcuni parametri come il mix di attività interne e esterne e i prezzi di vendita verso l’interno che non sono da lui controllabili. Il suo obiettivo è influenzato da decisioni che non sono nella sua area di autonomia. Abbiamo un obiettivo sovradimensionato che provoca demotivazione del responsabile. Egli decide i costi sulle riparazioni, l’efficienza nell’uso dei ricambi e della manodopera e lo stock dei mezzi di ricambio per gestire più velocemente il cliente. I componenti importanti del suo profitto sono al di fuori della sua responsabilità, dobbiamo fare un’analisi sulla mission di questo centro di responsabilità.
Sistema di assistenza a supporto della vendita del nuovo (focus e core business). L’officina serve come business di supporto e supplementare per rendere soddisfatti e fedeli i miei clienti. Non è un centro di profitto ma di costo e a fianco a questo obiettivo utilizzo degli indicatori che esprimono la qualità del mio lavoro.
4 ipotesi che sono basate su una diversa visione strategica del servizio di assistenza:
4. PIEDMONT UNIVERSITY
Il caso presenta la situazione di un ateneo che affronta una situazione di crisi economica e quindi c’è bisogno di un intervento con l’obiettivo di responsabilizzare i decisori perché “in quel periodo lo strumento principale di controllo finanziario consisteva in un budget di spesa presentato dai presidi delle singole facoltà e dai direttori amministrativi delle unità di supporto. Il budget veniva discusso con il presidente e con il vicepresidente con delega sulle questioni finanziarie, e approvato senza modifiche sostanziali. Esisteva un tacito accordo secondo cui ciascuna facoltà doveva attenersi al budget per quanto riguardava il numero dei docenti e le relative retribuzioni, senza per altro sforzarsi troppo di rispettare le indicazioni relative alle altre voci”. Abbiamo una situazione di autonomia decisionale perché il budget nasce dal basso. Sono i presidi delle singole facoltà che decidono quali risorse impiegare nello svolgimento della propria attività però manca il controllo. Ciascuna facoltà doveva attenersi al budget per quanto riguardava il numero docenti e le relative retribuzioni, prevalentemente per i costi dei docenti, ma sulle atre voci mancava un controllo stretto. Il problema quindi è prevalentemente di mancanza di responsabilizzazione. Questi signori propongono il budget, quindi propongono di consumare risorse, in modo autonomo. Hanno una grande autonomia decisionale. Hanno questa autonomia decisionale non solo nel proporlo ma anche di andare oltre questi limiti di spesa senza avere nessun tipo di controllo poiché vengono controllati solo sulla voce costo dei docenti e poco o niente sulle altre. Per cui c’è la delega senza però un’adeguata responsabilizzazione. Per cui abbiamo un sistema di MBO a metà, c’è la delega ma manca la responsabilizzazione. Quindi in questo caso il problema è la responsabilizzazione ed a fronte di questa situazione, il consulente incaricato propone che il preside di facoltà ed i direttori amministrativi, i vari centri di supporto, presentassero un budget che includesse non solo le spese ma anche i ricavi. Questa proposta presupponeva una modificazione della distribuzione delle responsabilità e nuove procedure per l’allocazione dei ricavi ai centri di reddito che li avevano generati e delle spese ai centri di reddito che le avevano sostenute. In generale la proposta è: formiamo una serie di centri di profitto (reddito, che sono le facoltà) ed a questo centri di profitto verranno associati costi e ricavi che dovranno essere calcolati secondo stabiliti criteri. La domanda qui è come misuriamo la responsabilità dei centri? Quali voci di costo e di ricavi devono o non devono entrare in questo calcolo? La seconda questione riguarda i centri di supporto (servizi comuni alle facoltà): l’amministrazione centrale, le attività sportive, il computer, le manutenzioni e la biblioteca.
Domanda 1: Condividete l’idea di utilizzare il meccanismo dell’MBO in questo contesto? Motivate la vostra risposta, evidenziando i vantaggi che questa soluzione può portare e le
possibili criticità. Si, condividiamo l’idea di usare il meccanismo di MBO per una ragione di responsabilizzazione dei decisori (presidi) che, a fronte di un’ampia autonomia decisionale sull’utilizzo delle risorse, non hanno però un’altrettanta adeguata responsabilizzazione. In questo caso c’è autonomia decisionale ma manca la misurazione dell’obiettivo. Quindi o togliamo l’autonomia decisionale o se la lasciamo il sistema di MBO serve perché in una situazione di autonomia decisionale non posso fare a meno di governare quest’autonomia.
- I vantaggi che questa soluzione può portare sono: migliore accountability delle performance realizzare, responsabilizzazione sui risultati ottenuti che dovrebbe consentire di contenere il deficit.
- Le criticità. Dobbiamo considerare la presenza delle premesse che noi richiediamo per il funzionamento dell’MBO: per quanto riguarda lo stile di leadership siamo tranquilli, poiché la delega e l’autonomia decisionale ci sono già, per quanto riguarda un sistema di reporting che misuri la responsabilità siamo partendo da 0 e manca infine la chiarezza organizzativa. Quindi le criticità che dobbiamo affrontare sono: costruire un contesto in cui l’MBO possa funzionare correttamente, bisogna quindi stabilire chiarezza organizzativa e delimitare meglio il confine delle responsabilità, e predisporre un sistema di misurazione e di reportistica coerente. La terza criticità è quella di definire correttamente i centri di responsabilità in coerenza con l’autonomia decisionale assegnata a ciascuno.
Domanda 2: Ritenete che tutti i CDR Identificati debbano essere configurati come centri di
reddito? Se no proponete soluzioni alternative, se si motivate la vostra risposta. Prima di tutto vediamo cosa fano questi centri di responsabilità. Per quanto riguarda le facoltà, esse sono responsabili dell’offerta didattica e quindi dell’attività formativa. Poi ci sono una serie di strutture di supporto che sono i costi amministrativi generali, in realtà qui non abbiamo nessun centro di responsabilità. Il testo dice che “allo stato esistente delle cose, nessun costo amministrativo relativo a tutta l'università era addebitato alle singole facoltà. La proposta era di imputare tali costi ai centri di reddito in proporzione ai costi speciali di ciascuno. I presidi dei corsi master giudicavano iniqua tale proposta, poiché gran parte dei costi amministrativi riguardava i corsi di laurea”. Quelli che ci interessano sono comunque i computer, gli impianti sportivi e la biblioteca. Questi sono vere e proprie unità organizzative poiché esistono delle entità che si occupano della gestione. Esistono, per esempio, i bibliotecari che si occupano di ordinare i libri, esistono i responsabili degli impianti sportivi che curano la manutenzione e stabiliscono le norme di utilizzo ed esistono i responsabili dell’aula computer che si occupa di fare manutenzione sui computer e di aggiornare i software. Questi quattro (cinque se contriamo l’amministrazione centrale), oltre alle facoltà, potrebbero essere ulteriori centri di responsabilità. Se consideriamo anche questi come centri di responsabilità non possiamo necessariamente ed automaticamente considerarli centri di profitto. Sicuramente i centri di supporto potrebbero non essere centri di reddito perché l’autonomia non è elevata. Sono unità che devono essere al servizio delle unità principali (facoltà). La Misson della facoltà non è fare manutenzione, non è gestire gli impianti sportivi. Essi però servono per dare un’offerta adeguata. Quindi devono essere al servizio delle unità principali e perciò il grado di autonomia che hanno non può essere elevato e pertanto sarà impossibile classificarli come centri di profitto. Per quanto riguarda i centri superiori (le facoltà di master), essi sono centri di profitto? Sicuramente essi godono di autonomia elevata però al momento non hanno autonomia sui ricavi. Quindi possono essere considerati centri di profitto solo se viene assegnato ai presidi facoltà anche la responsabilità
