Kontrola u preduzecu, Esej od Pravo

Preuzmite Kontrola u preduzecu i više Esej u PDF od Pravo samo na Docsity!

Seminarski rad

Tema: Kontrola pojam i značaj

Sadržaj

3 Seminarski rad....................................................................................................... 1 (^4) Tema: Kontrola pojam i značaj............................................................................. 1 5 ............................................................................................................................... 6 ............................................................................................................................... 7 ............................................................................................................................... 8 ............................................................................................................................... 9 ...............................................................................................................................

1. Pojam kontrole

“Kontrolisanje poslovanja preduzeća jedna je od faza procesa upravljanja, kojom se obezbeđuje da ostvareni rezultati poslovanja preduzeća odgovaraju planiranim”

Ono se odnosi na brojne elemente preduzeća, počev od kontrolisanja poslovanja celine preduzeća i njegovih organizacionih delova, preko kontrolisanja internih procesa, zaposlenih u preduzeću i slično, pa sve do kontrolisanja pojedinačnih aktivnosti i elemenata preduzeća.

Bez kontrole praktično nije moguće realizovati ciljeve preduzeća. Među brojnim faktorima koji doprinose značaju kontrolisanja ističu se: promene u okruženju preduzeća, povećanje složenosti preduzeća, greške u radu zaposlenih i potreba delegiranja autoriteta menadžera. Kontrola je podproces menadžmenta u kome menadžeri vrše proveru ostvarivanja upravljačkih odluka, efikasnosti organizovanja i liderstva, i gde ukoliko je to potrebno, preduzimaju korektivne akcije na otklanjanu poremećaja. Znači, kontrola se svodi na upoređivanje planiranih i ostvarenih rezultata. 2

Suština kontrole se saštoji u prikupljanju informacija o tekućim rezultatima obavljanja aktivnosti organizacije, kako bi se izvršilo upoređivanje sa planskim ocekivanjima. Konačni cilj tog poređenja je otkrivanje eventualnog poremećaja i različitih problema, njihovih uzroka i traženje načina za njihovo eliminisanje.

Kontrola je u čvrštoj vezi sa planiranjem. Planiranje obuhvata utvrđivanje misije, ciljeva, strategije organizacije, a ne može se obaviti bez definisanja postupaka kontrole i analize planiranih aktivnosti. Kontrola dolazi do izdražaja u momentu kada postupci planiranja nisu u potpunosti izvodljivi.

U toku kontrolnog procesa menadžeri razvijaju kontrolni sistem. Upravljački kontrolni sistem uključuje više različitih elemenata, aspekata, metoda i tehnika kontrole.

(^2) Dr. Dragisa Randjic i mr. Snezana Lekic, 2009. “Menadžment”, Beograd

Kontrolni sistem bi trebalo da ima tri osnovne dimenzije:

1. Da razjasni menadžerska očekivanja i oceni zaposlene
2. Da postavi vezu između rezultata i nagrada
3. Da utiče na sve zaposlene u organizaciji da što bolje rade svoj posao

1.1 Neophodnost kontrole

Bez uspesnošti kontrole nema ni efikasnog menadžmenta. Kontrola je neophodna iz mnogobrojnih razloga a najvažniji su:

1. Izbegavanje poremećaja i problema u poslovanju
2. Lakše suocavanje sa neizvesnošću i promenama
3. Radi efikasnog funkcionisanja i racionalnog ponašanja u organizaciji
4. Lakše uočavanje i korigovanje grešaka
5. Pomaže u identifikovanju šansi i opasnosti
6. Daje informacije i ideje za preduzimanje korektivnoh akcija
7. Daje podsticaj za bolji rad menadžera i zaposlenih

Kontrola je neophodna i zbog ograničenosti resursa kojim organizacija raspolaze. Ona omogućava efikasno alociranje i koriscenje resursa i to kod svih tipova organizacija

Merenje rezultata je korak u procesu kontrole koji se konstantno ponavlja. Učestalost merenja zavisi od tipa aktivnosti i potreba menadžmenta. Merenje može biti organizovano na kontinuiranoj osnovi ili po principu iznenadjenja. Za merenje ostvarenih rezultata koriste se četiri izvora informacija:

1. Lično posmatranje
2. Statistički izveštaji
3. Usmeni izveštaji
4. Pismeni izveštaji

2.3 Upoređivanje rezultata

Upoređivanje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima je najlaksi korak u kontroli. Način upoređivanja zavisi od obima variranja između ostvarenih rezultata i standarda. Varijacije razultata moguće su u svim aktivnostima, pa je važno utvrditi prihvatljiv obim varijacije. Devijacije koje prevazilaze taj obim postaju znacajne i zahtevaju vecu pažnju menadžera.

su tekući rezultati u skladu sa planiranim i utvrđenim standardima menadžeri nista neće preduzimati.

dođe do odstupanja između ostvarenih i planiranih rezultata, menadžeri moraju preći na četvrti korak kontrole preduzimanje mendžerskih postupaka.

2.4 Preduzimanje menađerskih postupaka

U zavisnosti od rezultata upoređivanja, odluke menadžera o koracima koje bi trebalo preduzeti mogu biti:

1. ne činiti nista
2. korigovati ostvareni rezultat ili
3. revidirati standarde 3

Korekcija stvarnog rezultata - ukoliko su odstupanja između planiranih i ostvarenih rezultalta izvan obima varijacija, menadžer će preduzeti korektivne mere (primer – promena strategije, strukture, promena programa obuke, otpuštanje zaposlenih ...)

Revidiranje standarda - moguće je da odstupanje bude rezultat nerealnog standarda a to znači da je cilj ili previše visok ili previše nizak. Tada su potrebne korektivne mere standarda, a ne rezultata.

(^3) Jakov Sredović 2007. “Priručnik za primjenu kontnog okvira za privredna društva, zadruge i poduzetnike”, Zagreb

4. Klasifikacija kontrole

U zavisnosti od kriterijuma klasifikacije, svi oblici kontrole se mogu podeliti na veći broj vrsta :

1. Sa aspekta stila razlikuju se tri tipa kontrole :

• trzišna
• birokratska
• klanska

Trzišna kontrola akcenat stavlja na korišćenje spoljnih trzišnih mehanizama, kao što su konkurencija i trzišno ucešće.

Birokratska kontrola potencira organizacioni autoritet. Oslanja se na hijerarhijske mehanizme, kao što su pravila, procedure, politike, dobro utvrđeni opis posla, budžeti…

Klanska kontrola reguliše ponašanje zaposlenih na osnovu zajedničkih vrednosti, normi, tradicija, rituala, verovanja i drugih aspekta kulture organizacije.

Većina organizacija ne oslanja se samo na jedan pristup pri utvrđivanju sistema kontrole. One se opredeljuju ili na birokratsku ili klansku kontrolu, pored korisćenja nekih mera trzišne kontrole. Cilj je stvoriti odgovarajući sistem kontrole koji će organizaciji pomoći da efikasno i efektivno ostvari postavljene ciljeve.

2. Ako je kriterijum podele vreme realizacije kontrole , onda ona može biti:

• preventivna kontrole ( unapred )
• tekuća kontrole ( u toku )
• korektivna kontrola ( unazad )

Preventivna kontrola se fokusira na sprečavanje očekivanih problema jer se obavlja pre samog pocetka aktivnosti. Ona je poželjna jer omogućava menadžerima da spreče probleme umešto da ih ispravljaju kada je šteta već naneta.

Tekuća kontrola je kontrola koja se obavlja u toku rada. Kontrola za vreme rada omogućava menadžerima da probleme reše pre nego što oni prouzrokuju visoke troskove.

Korektivna kontrola (feedback) je kontrola posle obavljenog posla. Ona ima dve prednosti : menadzetima pruza znacajne informacije o tome koliko su im planovi bili efektivni, a može i da podstakne motivaciju zaposlenih radnika

3. Kontrola može biti :

• interna
• eksterna

Interna kontrola se desava kada su pojedinci i grupe unutar organizacije motivisani na osnovama samodiscipline za izvršavanje određenih zadataka. Vezana je za nivo pojedinaca, gde svako oseća potrebu da stvari uradi na najbolji mogući i pravni nacin.

Eksterna kontrola dolazi spolja. Nju obavljaju spoljni, nezavisni organi i lica koja nisu zaposlena u organizacijama gde se vrši kontrola. Ona nije opterecena tekucim problemima poslovanja, što joj pruza visi nivo objektivnosti.

4. U odnosu na menadžere koji je obavljaju , kontrola može biti:

• strategijska
• taktička
• operativna

Strategijska kontrola je vezana za top menadzere, vodi računa o interesima organizacije u celini i ima dugoročnu orjentaciju. Vezana je za promene strategijske pozicije, odnosno odnosa organizacije i okruzenja, i ima usmeravajuce dejstvo.

Taktička kontrola se odnosi na srednje linije menadžera. Ova kontrola se ponekad naziva i kontro-lom rentabiliteta, jer je vezana za određivanje rentabilnosti pojedinih organizacionih delova, proi-zvoda, potrosaca i sl

Operativna kontola je vezana za nize nivoe menadžera, tj za linijske menadzere. Odnosi se na pra-cenje svakodnevnih aktivnosti, poslova i rezultata na nivou pojedinaca i grupa.

5. Funkcija kontrolinga

Kontroling predstavlja savremeni koncept upravljanja organizacionim sistemom. Kao takav, on čini ključnu komponentu savremenog menadžmenta i značajan je instrument uspešnosti poslovanja preduzeća. Kontroling se može definisati kao savremeni koncept upravaljanja sistemom kojiima sledeće segmente :

• planiranje
• informisanje
• analiza
• kontrola
• upravljanje

Funkcija kontrolinga je nastala kao odgovor na potrebu efikasnog reagovanja na iznenadne, intenzivne i učestale promene okruzenja. U organizacionoj strukturi preduzeća ona je najčesće neposredno povezana sa vrhom menadžmenta. S obzirom na vremenski horizont s kojim se bavi, razlikuju se dve vrste kontrolinga:

• strategijski
• operativni

Strategijski kontroling se bavi dugorocnim vremenskim horizontom, koji se proteže na period od 3 do 10 godina. U njegovim okvirima obavljaju se aktivnsti kao što su : analiza prednosti i slabosti organizacije, analiza okruženja, analiza životnog ciklusa prozivoda ili usluga, analiza imidža orga-nizacije…

Operativni kontroling se odnosi na kratkoročno delovanje koje obuhvata vremenski period od jedne poslovne godine. Njegov kljucni instrument jeste upravljačko donošenje poslovnih odluka.

5.1 Tehnike kontrolinga

Funkcija kontrolinga se sluzi brojnim tehnikama od kojih su najznačajnije :

• kontroling nosilaca troškova
• kontroling mesta troškova
• kontroling prihoda
• kontroling procesa ( procesni kontroling )

Kontroling nosilaca troškova

Kontroling nosilaca troškova je poznat pod imenom “budžetiranje”. Zadatak mu je da pruži odgovor na pitanje zbog čega je u procesu rada doslo do prekoračenja planiranih troškova. Da bi se odgovorilo na ovo pitanje, za svaki proizvod / uslugu se otvara poseban racun (“nosilac troškova) na koji se kanalisu svi direktni troskovi koje je moguce vezati za taj proizvod / uslugu. Kada se završi proizvodni / usluzni process vrši se poredjenje ostvarenih troškova s planiranim, pa se u slucaju odstupanja analiziraju njihovi uzroci Kontroling nosilaca troškova obicno obuhvata predkalkulaciju i postkalkulaciju.

Kontroling mesta troškova

Pod “meštom troškova” se podrazumeva manja ili veća organizaciona jedinica koja je u nadležnosti jednog menadžera koji – kao nosilac odgovarajućih ovlašćenja – može da utiče na troškove koji nastaju u okviru te organizacione jedinice. Ključni instrument upravljanja na nivou mesta troškova jeste koparacija planiranih i ostvarenih troškova na nivou organizacione jedinice. Za efikasno upravljanje na nivou mesta troškova bitno je da odgovarajući troskovi budu realno planirani. Prilikom planiranja troškova po mestima treba voditi računa o ostvarenim troškovima u proteklim planskim periodima, ali i o troškovima koji ostvaruju druge uporedive organizacije. Analiza troškova po mestima se vrši najmanje 4 puta godišnje, ali je preporučljivo da se ona uz podršku informacionog sistema obavlja svakodnevno. Za funkciju kontrolinga je karakteristično da nije suprostavljena izvršiocima plana, vec je s njima u kooperativnom odnosu.

6. Centri odgovornosti

Proces kontrole se mora organizovati u celom preduzeću, na svim nivoima, uz ucešće svih menadžera, kako bi oni mogli uspešno da obave poslove iz svog domena odgovornosti. Uspešna kontrola složenog preduzeća ne može se obavljati bez podele preduzeća na manje celine odgovorne za razlicite aspekte poslovanja. Te organizacione celine nazivaju se centri odgovornosti. Za potrebe kontrole u preduzeću mogu se organizovati četiri vrste centra odgovornosti, i to:

• centri prihoda
• centri troškova
• centri profita
• investicioni centri – strateske poslovne jedinice

Centar prihoda je takva organizaciona jedinica u kojoj se odgovornosti vezuju za visinu prihoda od poslovanja, tako da je menadžer centra prihoda odgovoran za prihod organizacione jedinice kojom rukovodi. Centri prihoda formiraju se često od sektora prodaje ili njegovih delova. Ova vrsta poslovnih jedinica može se formirati bilo u prodajnoj sferi preduzeća kao celine, bilo za prodaju pojedinih proizvoda ili grupa proizvoda.

Centar troškova je organizaciona jedinica koja se kontrolise na osnovu visine njenih troškova poslovanja. Formira se od delova preduzeća u kojima nije moguce meriti rezultate poslovanja. Centri troškova su organizacione jedinice manje od profitinih centara i obicno predstavljaju njihove delove. Pojedini profitni centri mogu imati više centara troškova, u zavisnosti od velicine i slozenosti njiho-vog poslovanja

Centar profita je organizaciona celina cije se performanse izrazavaju visinom ostvarenog profita – dobitka. Osnovna prednost osnivanja profitnih centara jeste povecanje stimulacije radi ostvarenja što veceg profita pojedinacnih organizacionih jedinica, a time i ukupnog profita preduzeća. Osnivanjem profitnih centara velika preduzeća se decentralizuju na osnovu odgovornosti za profit.

Investicioni centar – strateška poslovna jedinica je vrsta centra odgovornosti u kome je menadžment odgovoran za angazovana sredstva i profit. U investicionom centru kontroliše

se prinos na investirani kapital. Na nivou strateskih poslovnih jedinica menadžeri planiraju, prate i utvrđuju visinu profita na ulozeni capital.

Osnovni kriterijum za formiranje navedenih vrsta poslovnih jedinica jeste stepen njihove samosta-lnosti u okviru poslovanja preduzeća. U tom smislu, najvisi stepen samostalnosti imaju strateske poslovne jedinice- investicioni centri a zatim profitni centri, dok su centri troškova i centri prihoda manje organizacione jedinice u okviru profitnih centara. Koji će od ovih centara odgovornosti biti izabran u konkretnom preduzeću prvenstveno zavisi od prirode delatnosti njegovih organizacionih jedinica, kao i od nacina na koji kontrolni sistem meri ulaganja i rezultate preduzeća.

Zaključak

Kontrola je podproces menadžmenta u kome menadžeri vrše proveru ostvarivanja upravljačkih odluka, efikasnost organizovanja i liderstva, i gde ukoliko je to potrebno, preduzimaju korektivne akcije na otklanjanu poremećaja. Bez kontrole praktično nije moguće realizovati ciljeve preduzeća. Kontrola je neophodna i zbog ogranicenosti resursa kojim organizacija raspolaže. Poštoji više vrsta kontrole i ona se može podeliti na osnovu više kriterijuma, tj sa aspekta stila, prema vremenu realizacije kontrole, zatim u zavisnosti ko je obavlja i td, a postoji i poseban vid kontrole a to je finansijska kontrola koja se uglavnom sprovodi na nivou top menadžmenta. Kontrola je aktivnost menadžmenta koja predstavlja kraj, ali i pocetak menadžerskog procesa. Bez uspesnosti kontrole nema ni efikasnog menadžmenta.

L iteratura

1. Dr. Dragisa Randjic i mr. Snezana Lekic 2009. “ Menadžment ” , Beogradska poslovna skola, Visoka skola strukovnih studija , Beograd
2. Dr Bozidar Stavric i Blagoje Paunovic 2010. “ Poslovna ekonomija za III razred ekonomske skole ”, Beograd
3. Popović, S, Mijić, R, Grublješić, Ž. 2014. “ Interna kontrola i interna revizija u funkciji menadžmenta”, Novi Sad
4. Ekapija, http://www.ekapija.com/website/sr/page/217567/Finansijska-racio-analiza, (pristupljeno 13.12.2016.)
5. Privredna komora Srbije, http://www.pks.rs/SADRZAJ / Zakon_o_racunovodstvu_i_reviziji.pdf (pristupljeno 13.12.2016.)
6. Vikipedija, https://sh.wikipedia.org/wiki/, (pristupljeno 13.12.2016.)