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Um diesen gerecht zu werden, wurde Lean Logistics entwickelt, wobei Lean Prinzipien auf die Logistik angewendet werden.
Art: Abschlussarbeiten
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Vor- und Zuname: geb. am: in: Matr.-Nr.: Evelyn Suske 21.07.1983 Mutlangen 1820312
Titel:
Abgabedatum: 19.07.
Betreuender Prof.: Herr Prof. Dr. Henning Kontny Zweite Prüfende: Frau Prof. Dr. Claudia Brumberg
Studiengang: Technische Betriebswirtschaftslehre: Materialwirtschaft/ Logistik
Zusammenfassung: Lean Logistics
Durch die Veränderungen der Produktion durch leane Prinzipien, haben sich die Anforderungen an die Logistik verändert. Um diesen gerecht zu werden, wurde Lean Logistics entwickelt, wobei Lean Prinzipien auf die Logistik angewendet werden. Um die Fragestellung dieser Arbeit, ob es sich bei Lean Logistics um eine Neuheit und somit völlig neues Logistikverständnis handelt, beantworten zu können, wird Lean Logistics mit Hilfe eines Literaturvergleichs mit einem traditionellen und einem modernen Logistikverständnis verglichen. Bei der traditionellen Logistik wird in dieser Arbeit die Sichtweise der Lean Logistics Autoren über die Logistik ohne die Anwendung von Lean verstanden; bei der modernen Logistik handelt es sich um die Sichtweise der Autoren Pfohl, Schulte und Wildemann.
Für den Vergleich der drei Logistik-Darstellungen werden fünf Merkmale von Lean Logistics definiert (Kundenorientierung, Prozessorientierung, Flussorientierung, Ganzheitlichkeit und Flexibilität), um sie anschließend auf das Vorhandensein bei der traditionellen und modernen Logistik zu überprüfen. Darüber hinaus wird anhand eines leanen Grundprinzips, dem Kreislauf aus Kundennutzen identifizieren – Wertstromanalyse – Flussprinzip umsetzen – Push-Prinzip umsetzen – Perfektion dargestellt, inwieweit sich die verschiedenen Logistik-Verständnisse unterscheiden. Dabei wird entlang des Kreislaufs, im Hinblick auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Logistik-Sichtweisen, dargestellt, wodurch die Logistik dem Kunden Nutzen stiftet, welche Verschwendung durch die Logistik verursacht werden kann und wie diese Verschwendung durch Umsetzung von Fluss- und Push-Prinzip entlang der Supply Chain d.h. bei Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsorgungslogistik und Lagerhaltung vermieden werden kann, sowie die Umsetzung des Anspruchs Perfektion anzustreben.
Nach einer ausführlichen Analyse der Merkmale und eingesetzten Methoden der drei Logistik-Sichtweisen wird deutlich, dass die traditionelle Logistik einen Gegenpol zu Lean Logistics darstellt. Die moderne Logistik hingegen weist zum einen die Merkmale von Lean Logistics nahezu vollständig auf und zum anderen entsprechen die Verfahren zur Gestaltung der Supply Chain denen von Lean Logistics.
In den folgenden Abschnitten wird das Thema „Lean Logistics“ eingegrenzt und spezifiziert sowie das Ziel dieser Ausarbeitung dargestellt. Darüber hinaus wird eine Kurzfassung der Inhalte der einzelnen Kapitel gegeben, um die Vorgehensweise der Bearbeitung des Themas darzustellen.
Die Thematik Lean wurde bereits von vielen Autoren aufgegriffen und in Büchern zu Themen wie Lean Management und Lean Production dargestellt. In vielen Unternehmen wurde das Konzept „Lean“ bereits anerkannt und erfolgreich umgesetzt. Der Fokus der Bemühungen lag in den Unternehmen zum Großteil auf der Optimierung der Produktion z.B. durch Verkürzung der Produktionszeiten und Rüstzeiten, der Verkleinerung von Losgrößen im Idealfall auf eins oder Einführung von Just in Time (JIT) Produktion.^1 Diese Änderungen in der Produktion haben zu veränderten Anforderungen an die Logistik (Synonyme: Logistikkette, logistische Kette, Supply Chain) geführt, wie beispielsweise die Verkleinerung des Transportloses bei erhöhter Lieferfrequenz. Um zu vermeiden, dass die Kosteneinsparungen einer schlanken Produktion von überproportional anwachsenden Logistikkosten zunichte gemacht werden, muss die Logistik umgestaltet werden. Der Kostendruck wird durch Faktoren wie den globalen Wettbewerb und die Wirtschaftskrise verstärkt.^2 Darüber hinaus spielt die Tatsache eine wichtige Rolle, dass sich der Fokus der Logistik in den letzten Jahren von einer Optimierung der Logistik im Hinblick auf Kostensenkung hin zur Steigerung der logistischen Leistungsfähigkeit verändert hat. 3 Dies ist auf die Erkenntnis der Unternehmen zurückzuführen durch eine effiziente Logistik einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen zu können. 4
(^1) Vgl. Schulze, M., 2010, S. 8 (^2) Vgl. Faust, P., 2009, S. 157 (^3) Vgl. Wildemann, H., 2001, S. 58 (^4) Vgl. Baumgarten, H., et al., 2000, S.
Die gewonnene Erkenntnis, dass eine Optimierung der Produktion alleine nicht ausreicht, um die Kunden zufrieden zu stellen und am Wettbewerb bestehen zu können, hat zu dem Bewusstsein geführt, dass eine ganzheitliche Optimierung notwendig ist. Daher beziehen die Unternehmen bei ihren Bemühungen zur Prozessverschlankung und damit Leistungssteigerung, die Logistik mit ein. In der Literatur wird als Lösung „Lean Logistics“ präsentiert.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es aufzuzeigen, was unter Lean Logistics zu verstehen ist, und ob es sich dabei tatsächlich um einen neuen, verbesserten Ansatz handelt, oder ob die Autoren bereits vorhandene Erkenntnisse, Verfahrensweisen und Systematiken der Logistik aufgreifen und nur unter dem neuen Namen „Lean Logistics“ aufbereiten. Hierfür wird Lean Logistics mit der traditionellen Logistik, welche die Sichtweise der Lean Logistics Autoren über deren Verständnis von Logistik darstellt, und mit der modernen Logistik, welche durch die Autoren Hans- Christian Pfohl, Christof Schulte und Horst Wildemann repräsentiert wird, verglichen und dabei auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten untersucht.
In diesem Abschnitt wird ein Überblick über den Aufbau und die Struktur der zur Problemstellung notwendigen Aspekte und der Vorgehensweise gegeben. An dieser Stelle wird darauf hingewiesen, dass zum Verständnis dieser Arbeit grundlegendes Wissen über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und die Logistik vorausgesetzt werden. Die Darstellung und der Vergleich der Logistikverständnisse erfolgt aus Sicht eines herstellenden Unternehmens. Diese Sichtweise wird gewählt, da auf diese Weise ein umfassender Einblick in die Maßnahmen und Instrumente zur Optimierung durch Lean Logistics entlang der gesamten Logistikkette, d.h. Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, und Entsorgungslogistik gewährleistet ist, und diese mit den traditionellen und modernen Methoden abgeglichen werden.
In diesem Kapitel wird die historische Entwicklung dessen aufgezeigt, was heute als Lean bekannt ist. Außerdem werden die für diese Ausarbeitung relevanten Elemente und Begriffe des Lean näher erläutert, um sie im späteren Verlauf der Arbeit in ihrer Anwendung in der Logistik aufzuzeigen.
Der Ausdruck Lean wurde erst vor zwei Jahrzehnten geprägt, allerdings finden sich die ersten Ansätze hierfür bereits viel früher wieder. In der nachfolgenden Aufstellung sind die Meilensteine dargestellt, von welchen sich Lean die positiven Aspekte zu Nutze gemacht und kombiniert hat, um sie in der Praxis einzusetzen.
Die traditionelle Handwerksfertigung ist die ursprünglichste Form der Produktion. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass hochqualifizierte Arbeiter in der Lage sein mussten mit Hilfe von flexibel einsetzbaren Allzweck-Werkzeugmaschinen ein geringes Produktionsvolumen zu fertigen. 5 Bei der Herstellung konnte auf eine Vielzahl von Kundenwünschen eingegangen werden, daher war die Variantenvielfalt unbegrenzt. 6 Ein großer Nachteil dieser Fertigungsart war die lange Produktionszeit, welche darauf zurückzuführen war, dass die Teile nicht einheitlich waren und während des Produktionsprozesses manuell angepasst werden mussten. 7
Mit dem Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung bestimmte Frederick Winslow Taylor (1856-1915) den Beginn der Organisationsforschung.^8 F.W. Taylor zerlegte den Produktionsprozess in berechenbare Elemente 9 , um diese in ausgiebigen Zeit- und Bewegungsstudien zu erforschen. Auf Basis der daraus
(^5) Vgl. Womack, J. P., et al., 1991, S. (^6) Vgl. Lamming, R., 1994, S. (^7) Vgl. Womack, J. P., et al., 1991, S. (^8) Vgl. Preisendörfer, P., 2008, S. (^9) Vgl. Thomsen, E.H., 2006, S.
gewonnenen Erkenntnisse konnten überflüssige Bewegungen eliminiert und langsame Bewegungen durch schnelle ersetzt werden. 10 Um die Produktivität zu erhöhen wurde ein auf der Zeitstudie basierendes leistungsabhängiges Lohnmodell eingeführt.^11
Henry Ford (1863-1947) gilt als Pionier der Massenproduktion. Er strebte „die vollständige und passgenaue Austauschbarkeit der Bauteile“^12 an, um ein einfaches Zusammenbauen zu ermöglichen. Als ihm dies gelungen war, führte er das Fließband ein, an welchem Arbeitskräfte auf Grund der hohen Arbeitsteilung in wenigen Minuten angelernt werden konnten^13. H. Fords Ausspruch „Any customer can have a car painted any colour that he wants as long as it is black“^14 ist darauf zurückzuführen, dass auf Grund der Spezialmaschinen, welche nur für ein Produkt ausgelegt waren und keinen Werkzeugwechsel zuließen, keinerlei Varianten produziert werden konnten. 15
Taiichi Ohno (1912-1990), der als Vater des Toyota Produktionssystems (TPS) gilt, und Eiji Toyoda (1913-heute) erkannten, nachdem sie das System der Massenproduktion studiert hatten, dass dieses in Japan nicht funktionieren würde und daher überarbeitet und verbessert werden musste.^16 Ihr Hauptziel war „…die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Produktion durch konsequente und gründliche Beseitigung jeglicher Verschwendung“.^17 Ohno orientierte sich bei der Entwicklung des TPS an Henry Fords Grundidee des Fließverfahrens^18 , ermöglichte allerdings gleichzeitig durch die Verwendung einfacher Ausrüstungen, die schnelle Werkzeugwechsel zuließen, die Produktion von Varianten in geringer Losgröße. 19
(^10) Vgl. Taylor, F. W., 2003, S. (^11) Vgl. Taylor, F. W., 2003, S. (^12) Womack, J. P., et al., 1991, S. 31 (^13) Vgl. Womack, J. P., et al., 1991 S. 33 ff. (^14) Ford, H., 2006, S. (^15) Vgl. Jones, D. T., 2001, S. (^16) Vgl. Womack, J. P., et al., 1991 S. 53 f. (^17) Ohno, T., 1993, S. 19 (^18) Vgl. Ohno, T., 1993, S. 16 (^19) Vgl. Jones, D. T., 2001, S.
sich nicht allein auf die Produktion beschränkt, sondern alle Funktionen, Strukturen und Prozesse einer Organisation einbezieht. 28 Lean Management stellt ein Organisations- und Führungskonzept dar,^29 welches „…den Übergang von verrichtungsorientierten, zentralistischen Ansätzen hin zu prozess- und schnittstellenarmen Organisationseinheiten fokussiert“^30. Dabei achtet das Management darauf, dass die schlanken Methoden und Prinzipien ständig und konsequent angewendet werden. 31 Allerdings handelt es sich nicht bei jeder Organisation, welche ein Projekt zur Einführung von Lean absolviert hat und einige leane (synonym: schlank) Instrumente einsetzt gleichzeitig um eine schlanke Organisation. Damit sich ein Unternehmen als leanes Unternehmen bezeichnen kann, sollte die gesamte Organisation vom Management bis hin zu den gewerblichen Mitarbeitern die Philosophie des Lean Thinking verinnerlicht und in ihren Arbeitsalltag integriert haben. Dies setzt eine kulturelle Veränderung innerhalb des Unternehmens voraus.^32 Darüber hinaus ist die Einbindung des Lieferanten- und Kundennetzwerks und deren Entwicklung hin zu leanen Organisationen ein weiterer wichtiger Aspekt. 33
Bei den fünf grundlegenden Lean Prinzipien handelt es sich, wie in Abbildung 1 dargestellt, um einen Kreislauf aus Kundennutzen identifizieren – Wertstromanalyse
(^28) Vgl. Pfeiffer, W., et al. 1994, S. V (^29) Vgl. Bloech, J., et al., 1997, S. 513 (^30) Thomsen, E.-H., 2006, S. (^31) Vgl. Thomsen, E.-H., 2006, S. (^32) Vgl. Liker, J., K., 2004, S. 10 (^33) Vgl. Pfeiffer, W., et al. 1994, S. 53 (^34) Vgl. Lean Enterprise Institute (a) - „Principles of Lean“
Abbildung 1 - Die fünf grundlegenden Prinzipien des Lean Thinking^35
(^35) In Anlehnung an Lean Enterprise Institute (a) - „Principles of Lean“ (^36) Vgl. Martin, J. W., 2007, S. (^37) Vgl. Martin, J. W., 2007, S. (^38) Vgl. Womack, J. P., et al., 2003, S. 19 (^39) Vgl. Erlach, K., 2007, S.
bewegen.^45 Da es möglich ist jede Variante sofort zu produzieren, kann der Kunde gemäß seinen Anforderungen nach dem Pull-Prinzip bestellen, anstatt wie bisher häufig sogar unerwünschte Produkte aufgedrängt zu bekommen, die gerade verfügbar sind.^46
Ein Großteil der unterstützenden Instrumente hat seinen Ursprung in den westlichen Industrienationen, allerdings wurde erst in Japan bei der Entwicklung des TPS der Wert dieser Methoden erkannt und konsequent in den Arbeitsalltag integriert. 49 Abbildung 2 bietet eine Übersicht über die wichtigsten Instrumente des Lean Ansatzes. Aus der Darstellung wird deutlich, dass diese Instrumente nur dann dauerhaft erfolgreich umgesetzt werden können, wenn das Fundament aus Unternehmenskultur und Indikatoren entsprechend an Lean angepasst werden.
(^45) Vgl. Liker, J. K., 2007, S. (^46) Vgl. Womack, J. P., et al., 2003, S.24 f. (^47) Vgl. Lean Enterprise Institute (a) - „Principles of Lean“ (^48) Vgl. Womack, J. P., et al., 2003, S.25 f. (^49) Vgl. Bösenberg, D., et al., 1995, S. 204
Abbildung 2 - Lean Haus^50
In den folgenden Abschnitten werden sechs ausgewählte Instrumente des Lean Prinzips vorgestellt. 51 Im Zuge dieser Ausarbeitung werden allerdings nur die Kernelemente der einzelnen Instrumente erläutert. Um einen umfassenderen Einblick in die jeweilige Thematik zu erhalten wird der Leser an die an gegebener Stelle verwendete Literatur verwiesen.
Bei der Wertstromanalyse handelt es sich um ein Instrument, um Fertigungs- und Logistikprozesse transparent darzustellen. 52 Dadurch gelingt es, Material- und dazugehörige Informationsflüsse in einfacher Weise zu visualisieren, um sie anschließend zu analysieren.^53 Die Ist-Aufnahme des Wertstroms wird durch einen Rundgang im Unternehmen direkt am Ort des Geschehens durchgeführt, getrennt
(^50) In Anlehnung an Thomsen, E.-H., 2006, S. 5; SMED (Single Minute Exchange of Die = Kurzzeit
Werkzeugwechsel Methode), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis = Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse), BVW (Betriebliches Vorschlagswesen), TPM (Total Productive Maintenance) (^51) Eine ausführliche Übersicht über Lean Instrumente ist zu finden bei z.B. Thomsen, E.-H., 2006;
Bicheno, J., et al., 2009; Tapping, D., et al., 2003 (^52) Vgl. Balsliemke, Frank, 2010, S. 6 (^53) Vgl. Wannenwetsch, R., 2007, S. 230 f.
(Kaizen) ist ein wichtiges japanisches Managementkonzept und steht für kontinuierliche Verbesserung („Kai“ Wandel/ Verbesserung; „Zen“ zum Besseren).^59 Masaaki Imai prägte den Begriff des Kaizen und ihm zu Folge „…soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen.“^60 Um dies umzusetzen, bietet Kaizen zum einen die notwendige Philosophie und zum anderen verschiedene Instrumente^61 , welche in der Literatur unter dem Kaizen-Schirm^62 zusammengefasst werden. Bei der Anwendung dieses Konzepts werden alle Mitarbeiter einbezogen, d.h. von der Geschäftsleitung bis zum Arbeiter sind alle gleichermaßen angehalten an der ständigen Verbesserung mitzuwirken. 63 Es wird davon ausgegangen, dass es in jedem Unternehmen Probleme gibt, welche mit Hilfe von Verbesserungen in kleinen Schritten gelöst bzw. verbessert werden können und somit zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit führen.^64 Kennzeichen von Kaizen ist die Prozessorientierung, bei welcher der „…Prozeß so wichtig wie das erwartete Ergebnis selbst“^65 ist. Dies ist auf die Erkenntnis zurückzuführen, dass sich ein Ergebnis nur verbessert, wenn die entsprechenden Prozesse verbessert werden. Gemäß dieser Philosophie werden die Mitarbeiter nicht an reinen Ergebniskriterien wie Verkaufszahlen gemessen, sondern die unternommene Anstrengung zur Zielerreichung ist von ebenso hoher Bedeutung.^66
Bei der Durchführung von Kaizen wird auf den in der untenstehenden Abbildung 4 dargestellten PTCA (Planen-Tun-Checken-Aktion) – Zyklus zurückgegriffen. Dabei handelt es sich um eine Abwandlung des Deming Rades, welches von William
(^59) Vgl. Thomsen, E.-H., 2006, S. 87 (^60) Imai, M.,1993, S. (^61) Vgl. Bicheno, J., et al., 2009, S. (^62) Elemente des Kaizen-Schirms z.B. Kundenorientierung, Kanban, Just-in-Time, Automatisierung, Fehlerlosigkeit. Zur vollständigen Übersicht siehe z.B. Imai, M.,1993, S. (^63) Aufgabenverteilung bei Kaizen über die Hierarchiestufen siehe Imai, M.,1993, S.26ff. (^64) Vgl. Imai, M.,1993, S.18f. (^65) Imai, M.,1993, S. (^66) Vgl. Imai, M.,1993, S.39 ff.
Edward Deming (1900-1993) entwickelt wurde 67 und die Zusammenarbeit von Forschung, Design, Produktion und Verkauf zur Steigerung des Qualitätsstandards für die Kunden zum Ziel hatte. Durch die Abwandlung zum PTCA-Zyklus ist dieses Instrument auf allen Stufen und in jeder Situation anwendbar.^68
Abbildung 4 - PTCA-Zyklus^69
Voraussetzung für kontinuierliche Verbesserung ist die Einführung von Standards, welche von allen Mitarbeitern strikt zu befolgen sind.^70 Um einen bestehenden Standard durch einen höherwertigen Standard abzulösen, kann der PTCA-Zkylus angewandt werden. In der ersten Phase „Planen“ werden die einzelnen Schritte festgelegt, welche notwendig sind, um die bestehenden Praktiken zu verbessern. 71 Ziel ist es, einen Aktionsplan zu erhalten, in welchem zum einen die zu erreichenden Ziele definiert sind und zum anderen eine Übersicht über die einzelnen Teilaufgaben und Maßnahmen mit ihren verantwortlichen Mitarbeitern und den bereitzustellenden Ressourcen anhand einer Zeitachse gegeben wird. 72 Beim nächsten Schritt „Tun“ wird der entwickelte Aktionsplan umgesetzt.^73 Dabei wird der neue Prozess beobachtet, um bei Abweichungen zum Plan entsprechende Gegenmaßnahmen zu
(^67) Vgl. Thomsen, E.-H., 2006, S. 95 (^68) Vgl. Imai, M.,1993, S. (^69) In Anlehnung an Dickmann, P. (a), 2007, S. (^70) Vgl. Imai, M.,1993, S.102 ff. (^71) Vgl. Imai, M.,1993, S. (^72) Vgl. Liker, J. K., et al., 2007, S. (^73) Vgl. Imai, M.,1993, S.
