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Abschlussarbeit zum Thema Mitarbeitermotivation.
Art: Abschlussarbeiten
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09.03.2009 bis 12.03.
vorgelegt von: Michaela Rosenfelder Altenwohn- und Pflegeheim ANTONIA
begutachtet von: Maga. OSr., Petra Tilli, akademische Lehrerin im Gesundheitswesen Bildungszentrum LKH Klagenfurt
Jänner/
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbst verfasst und alle ihr vorausgehenden oder sie begleitenden Arbeiten eigenständig durchgeführt habe. Die in der Arbeit verwendete Literatur sowie das Ausmaß der mir im gesamten Arbeitsvorgang gewählten Unterstützung sind ausnahmslos angegeben. Die Arbeit wurde in gedruckter und elektronischer Form abgegeben. Ich bestätige, dass der Inhalt der digitalen Version mit der der gedruckten Version übereinstimmt. Es ist mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird. Die Arbeit ist noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.
Wolfsberg, am 15.1.
Abb. Abbildung
bzw. beziehungsweise
Dr. Doktor
etc. et cetera, und so weiter
Mag. Magister
Osr. Oberschwester
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
Abbildung 1: Mitarbeitermotivation Seite 12
Abbildung 2: Bedürfnispyramide Maslow Seite 15
Abbildung 3: Anreiztheorie Hackman und Oldham Seite 16
Abbildung 4: Altenwohn- und Pflegeheim Antonia Seite 30
Abbildung 5: Fluktuation der Mitarbeiter im Altenwohn- und Pflegeheim Antonia Seite 33
Die vorliegende schriftliche Abschlussarbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Mitarbeitermotivation. Als ich im Juni 2008 die Funktion der Pflegedienstleitung im Altenwohn- und Pflegeheim Antonia übernommen habe, wusste ich, dass meine Mitarbeiter das wichtigste Kapital im Unternehmen sind. Für mich als Führungskraft ist es von großer Bedeutung, dass ein positives Klima im Unternehmen herrscht, da meine Mitarbeiter täglich einer hohen körperlichen und psychischen Belastung ausgesetzt sind. Ein gutes Arbeitsklima lässt sich nur mit einem Team, dem man volles Vertrauen schenken kann, erzeugen. Motivation von Mitarbeitern ist eine wichtige Anforderung an Führungskräfte. Mit dieser Arbeit möchte ich die Wichtigkeit der Mitarbeitermotivation für einen Betrieb deutlich machen.
Besonders möchte ich mich bei meiner Familie und bei meinem Lebensgefährten für die seelische Unterstützung und die erhaltenen aufschlussreichen Tipps aufs herzlichste bedanken. Ein weiterer großer Dank gilt Herrn Gerhard Mosser für die Ermöglichung dieser Ausbildung. Ebenfalls möchte ich mich bei meiner Stellvertretung, Frau Barbara Huber, für die ausgezeichnet geleistete Arbeit während meiner Abwesenheit, und für das Korrekturlesen der Abschlussarbeit bedanken. Weiters möchte ich mich bei Frau Doris Kofler für das Korrekturlesen meiner Arbeit bedanken. Ein besonderes Dankeschön auch an Frau OSr. Mag. Petra Tilli, akademische Lehrerin im Gesundheitswesen, die mich während dieser Arbeit begleitet hat. Sie konnte mir mit ihren professionellen Tipps und mit der Korrektur der Arbeit sehr weiterhelfen. Zum Abschluss möchte ich betonen, dass ohne die erwähnte tolle Unterstützung die Durchführung der Abschlussarbeit nur schwer möglich gewesen wäre.
Zur sprachlichen Vereinfachung und damit zur Verbesserung der Lesbarkeit wird im Text lediglich eine Geschlechtsform verwendet. Das jeweilige andere Geschlecht ist ausdrücklich mit gemeint.
Wolfsberg, im Jänner 2010 Michaela Rosenfelder
Mitarbeiter entscheiden über den Erfolg einer Pflegeeinrichtung. Ohne motiviertes Personal wird ein Unternehmen im Sozial- und Gesundheitswesen, speziell im extramuralen Bereich, nicht lange existieren können. Unzufriedenheit und Demotivation würden zu vermehrten Krankenständen und zu einer hohen Personalfluktuation führen. Einer der wichtigsten Anforderungen an eine Führungskraft ist es daher, die Motivation ihrer Mitarbeiter zu erhalten bzw. zu steigern und sie zu bestmöglichen Leistungen zu führen. Lob, Anerkennung, Ziele und ein gutes Arbeitsklima sind die besten Voraussetzungen für einen gut funktionierenden Betrieb.
Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind die wertvollste Ressource, da sie über die positiven sowie negativen Erfolge eines Betriebes entscheiden. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, Mitarbeiter zu fordern, fördern und zu motivieren. Wenn die Mitarbeiter zufrieden sind, wird dadurch auch die Leistungsfähigkeit gesteigert. Dies wirkt sich auch positiv auf das Image eines Unternehmens aus. Die in der Arbeit angeführten Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation sind die Grundvoraussetzungen für ein positives Arbeitsklima und somit auch für zufriedene Mitarbeiter, Heimbewohner und deren Angehörige (Anmerkung des Verfassers).
Daraus ergeben sich für den Verfasser folgende Fragestellungen:
oder weniger starke Bedeutung bekommen. Der letzte Faktor dieses Prozesses sind unsere Emotionen. Sie können uns bei der Entscheidungsfindung beraten (vgl. Niermeyer/Seyffert, 2008, S. 12-15).
Auch die Meinungen, was Motivation bedeutet, sind unterschiedlich. Diese werden im nächsten Kapitel näher erläutert (Anmerkung des Verfassers).
2.2 Meinungen über Motivation Motivation gehört zu den Begriffen, die sich großer Beliebtheit erfreuen. Motiviert zu sein und andere motivieren zu können, ist erstrebenswert, denn schließlich gilt Motivation als großer Erfolgsfaktor. Jedes Unternehmen wünscht sich daher Mitarbeiter, die Interesse und Engagement zeigen, also motiviert sind. Doch meistens bleibt es bei dieser Forderung, da Motivation oft missverstanden wird. Manche Menschen glauben, Motivation sei eine Eigenschaft. Einige Menschen haben mehr davon erhalten, andere weniger. Doch Motivation ist keine Eigenschaft. Jeder Mensch hat Bereiche in denen er sich engagiert. Wenn es nicht in der Arbeit ist, kann es durchaus in der Freizeit sein, wie zum Beispiel die Arbeit im eigenen Garten. Andere glauben, dass Motivation das schönere Wort für Manipulation ist. Motivation hat jedoch nichts mit Manipulation zu tun und lässt sich nur dann erreichen, wenn in zwischenmenschlichen Beziehungen Fairness und Glaubwürdigkeit dominieren. Das Verhalten der Führungskraft hat großen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. Sie hat dafür Sorge zu tragen, dass sich Mitarbeiter entwickeln können und dass im Unternehmen ideale Rahmenbedingungen herrschen. Des Weiteren sind viele Menschen im Glauben, dass Geld der wahre Grund für Motivation ist. Der Lohn muss stimmen und die Mitarbeiter laufen auf Hochtouren. Arbeitnehmer reagieren oft verärgert, wenn sie erfahren, dass andere Unternehmen ihre Leistung besser honorieren würden, jedoch gewöhnt man sich an nichts schneller als an ein gutes Gehalt (vgl. Niermeyer/Seyffert, 2008, S. 8-10).
Dass Geld, Statussymbole und eine Gewinnbeteiligung am Betrieb nicht die Hauptmotivatoren für Mitarbeiter sind, zeigt die folgende Statistik von Dr. Jörg Kopp (Abb. 1, S. 12). Es ist erstaunlich, dass die Bezahlung auf der 10-stelligen Skala lediglich den fünften Platz einnimmt. Auch eine Gewinnbeteiligung und Statussymbole sind laut dieser Befragung keine großen Motivatoren für Arbeitnehmer. Kurzfristig kann jedoch der Umstand eintreten, dass der Motivationsfaktor Geld einen hohen Stellenwert bei den
Mitarbeitern einnimmt, jedoch, wie in der Statistik ersichtlich, nicht als Dauermotivator geeignet ist. Für Arbeitnehmer hat die Einbeziehung in Entscheidungen den größten Stellenwert in einem Betrieb und ist somit laut Statistik an erster Stelle gereiht. Das mit gutem Grund, denn Arbeitnehmer, die bei Entscheidungen die das Unternehmen betreffen miteinbezogen werden, fühlen sich wertvoll und werden sozusagen ein Teil dieses Betriebes. Seine Anregungen, Ideen und Vorschläge werden ernst genommen und eventuell auch umgesetzt. Dieser Aspekt wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeitsleistung, die Teamfähigkeit und die Beziehung zu den Heimbewohnern aus. Lob seitens der Führungskraft an ihr Personal gilt laut Statistik als zweitwichtigster Motivationsfaktor. Ein Mitarbeiter, der seine Leistung in Form von Lob und Anerkennung seitens der Führungskraft honoriert bekommt, gibt dieses positive Feedback an sein betriebliches Umfeld weiter. Der Wunsch und das Bedürfnis, nach gut erbrachter Leistung, gelobt zu werden, ist in jedem Mensch vorhanden. Auf diese Art und Weise wird sein Selbstvertrauen gestärkt und er wächst mit den an ihn gestellten Anforderungen und wird so zu einer noch besseren Leistung angespornt.
Weiters kann eine Übertragung von mehr Verantwortung Motivation sein. In der Statistik von Dr. Jörg Kopp nimmt die Übertragung von Verantwortung als Motivationsfaktor die dritte Stelle ein. Natürlich muss die Führungskraft die Entscheidung treffen, was sie welchem Mitarbeiter überträgt und ob dieser geeignet ist, diese Verantwortung zu übernehmen. An vierter Stelle der Motivationsfaktoren rangiert das Feedback. Ohne Feedback ist ein konstruktives Arbeiten eigentlich nicht möglich. Rückmeldungen sind für die Entwicklung des Arbeitnehmers von großer Bedeutung. Diese müssen nicht immer positiv sein. Auch durch ein negatives, aber sachliches Feedback, kann ein Mitarbeiter motiviert werden. Durch Rückmeldungen, ob positiv oder negativ, erhält ein Arbeitnehmer die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Dieses Feedback bestätigt, ob z.B. seine Arbeit gut gemacht worden ist, oder ob Verbesserungen erforderlich sind. Jede Art von Feedback ist wichtig und notwendig, um einen Mitarbeiter immer wieder neu zu motivieren, denn ein Fehlen dieser Rückmeldung nimmt ihm die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, bzw. Änderungen durchzuführen. Eine Rückmeldung bedeutet auch Wertschätzung seitens der Führungskraft. Fehlt diese, kann es auf Dauer zu einer Demotivation führen und in späterer Folge zu einer Kündigung. Laut der Statistik von Dr. Kopp stellen zusätzliche Kompetenzen und Zielvereinbarungen -prozentuell gesehen- für Mitarbeiter keine allzu große Wichtigkeit für die Motivation dar (Anmerkung des Verfassers).
Menschen im besonderen Maße motiviert, ist noch nicht geklärt, woher die Energie stammt, die er dafür aufbringt. Der Ursprung der Kraft liegt in der Wechselwirkung zwischen zwei grundlegenden menschlichen Bedürfnissen, der Anspannung und der Entspannung. Zwischen diesen Polen bewegen sich Menschen täglich im Verlauf ihres Lebens. Entspannung ohne Anspannung ist tödlich langweilig, Anspannung ohne Entspannung schadet der Gesundheit. Menschen suchen also nach einem für sie angemessenen Verhältnis zwischen Anspannung und Entspannung (vgl. Niermeyer, 2007, S. 26-28).
Wie bereits erwähnt, liegt der Motivation immer ein Anreiz, ein Beweggrund zugrunde. Dieser Anreiz findet sich entweder in der Arbeit selbst oder macht sie von außen attraktiv. Um diese Anreize verständlich zu machen, setzt sich der Autor im nächsten Kapitel mit den Begriffen der extrinsischen und intrinsischen Motivation auseinander (Anmerkung des Verfassers).
2.4 Extrinsische und intrinsische Motivation Was einen Menschen anspornt, ist eine Frage des eigenen Wollens und was ihn individuell motivieren kann. Dabei spricht man von der extrinsischen Motivation und der intrinsischen Motivation. Intrinsische Motivation bedeutet „innerer Antrieb“. Wer Tätigkeiten um ihrer selbst willen vornimmt, ohne dazu von außen durch externe Anreize verführt worden zu sein, handelt aus einer intrinsischen Motivation heraus. Diese Motivation ist nur wenig von äußeren Anreizen abhängig. So erklärt sich auch, warum Menschen zum Beispiel ohne Bezahlung alte Möbel restaurieren. Extrinsische Motivation ist die Motivation von außen. Extrinsisch motiviert sind Menschen, wenn sie sich einer Aufgabe nur wenig um der Arbeit selbst willen widmen. Im beruflichen Alltag ist die besonders gute Aufgabenbewältigung oftmals intrinsisch motiviert. Die Leistung ist aber stark davon abhängig, ob sie in ihrer Qualität auch wahrgenommen und honoriert wird. Eine Kombination von extrinsischer und intrinsischer Motivation ist sinnvoll. Sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften soll aufgrund dieses Zusammenhangs eine möglichst hohe Anpassung zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den eigenen Fähigkeiten und Interessensgebieten angestrebt werden. Weiters sollen Rahmenbedingungen geschaffen, sowie die Leistung entsprechend vergütet werden (vgl. Niermeyer, 2007, S. 61-63).
Wie eine Aufgabe gestaltet sein muss, um Motivation zu erzeugen, wird im nächsten Kapitel, anhand zweier Motivationstheorien, beschrieben (Anmerkung des Verfassers).
2.5 Motivationstheorien Nur wenn Aufgaben an die Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst sind, ist der richtige Nährboden für Motivation geschaffen. Mitarbeitern müssen Entwicklungsmöglichkeiten gegeben werden. Auch die Gestaltung von Aufgaben muss unbedingt den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter entsprechen, wenn sie eine motivierende Wirkung entfalten sollen. Bereits seit 1940 beschäftigen sich Experten damit, was Menschen wie motiviert. Das Ergebnis dieser Überlegungen spiegelt sich in zahlreichen Motivationstheorien wider (vgl. Loffing/Hofmann/Splietker, 2006, S. 22).
Zwei dieser Theorien, Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie und die Anreiztheorie von Hackman und Oldman, werden näher beschrieben (Anmerkung des Verfassers).
2.5.1 Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie Die wohl bekannteste Motivationstheorie entwickelte der amerikanische Psychologe Abraham Maslow im Jahr 1943. Er ging davon aus, dass alle menschlichen Bedürfnisse in fünf Gruppen zusammengefasst werden können und stellte diese in Form einer Pyramide da (Abb. 2, S. 15). Diese Theorie besteht aus den physiologischen Bedürfnissen, Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen, Anerkennungsbedürfnissen und Selbstverwirklichungsbedürfnissen. Diese Bedürfnisse stehen in hierarchischer Beziehung zueinander. Zuerst sind die physiologischen Bedürfnisse relevant. Sind diese befriedigt, werden die Bedürfnisse der zweiten Ebene relevant usw. Maslow ging davon aus, dass die letzte Stufe der Pyramide (Selbstverwirklichung) niemals vollständig erreicht werden kann, da die Persönlichkeitsentwicklung ein stetig wachsender Prozess ist. Werden Selbstverwirklichungsbedürfnisse befriedigt, steckt der Betreffende seine Grenzen neu. Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie kann bei der Führung von Mitarbeitern sehr hilfreich sein. Er stellt mit seiner Motivationspyramide dar, dass Menschen durch unterschiedliche dominante Bedürfnisse in ihrem Handeln geleitet werden. Die Aufgabe der Führungskraft liegt darin, die jeweiligen Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder herauszufinden. Bei Mitarbeitergesprächen z.B. kann die Führungskraft gezielt nach den Bedürfnissen und Motiven fragen und versuchen, diese zu erfüllen. Durch diese Theorie kann man auch Potenziale der Mitarbeiter erkennen. In manchem Mitarbeiter schlummern
Aufgabenbedeutsamkeit. Eine Aufgabe, die das Wohl der Patienten verbessert, trägt zu einer höheren Motivation in ihrer Erfüllung bei. Die Anreiztheorie (Abb. 3, S. 16) beinhaltet auch die Autonomie bei der Aufgabenerfüllung. Die Möglichkeit, eigene Ideen in die Arbeit mit einzubringen, erhöht sowohl Kreativität und Selbstbewusstsein als auch die Motivation des Mitarbeiters. Der letzte Punkt der Anreiztheorie beschäftigt sich mit dem Feed-back. Die Rückmeldung durch die Führungskraft an den Mitarbeiter über das bisherige Gelingen der Arbeitsaufgabe erhöht dessen Selbstwertgefühl. Dadurch wird dieser ermutigt, sich weiteren Aufgaben zu stellen. Auch ein Feedback in Form von konstruktiver Kritik bei Misslingen hilft dem Mitarbeiter, seine Ziele motiviert weiterzuverfolgen (vgl. Loffing/Hofmann/Splietker, 2006, S. 26-28).
Das Ergebnis dieser Theorie ist eine hohe, innere Arbeitsmotivation und eine Arbeitsleistung von hoher Qualität. Weiters führt diese Theorie zu einer großen Befriedigung bei der Arbeit und zu geringerer Fluktuation und Fehlzeiten der Arbeitnehmer (Anmerkung des Verfassers).
Abb. 3: Anreiztheorie Hackman und Oldham (entnommen aus: de.wikipedia.org [10.11.2009, 16:49])
Auch für den Erfolg eines Unternehmens ist die Motivation von großer Bedeutung. Dieser Erfolg wird, wie im nächsten Kapitel beschrieben, in drei Säulen unterteilt (Anmerkung des Verfassers).
2.6 Die drei Säulen des Erfolges Motivation ist ein wesentlicher Faktor auf dem Weg zum Erfolg. Ob man Erfolge erzielt, hängt auch von Fähigkeiten und Kompetenzen des Einzelnen und von der Umgebung ab, in der man agiert. Diese drei Säulen des Erfolges werden treffend „Wollen“, „Können“ und „Dürfen“ genannt. Die erste Säule des Erfolges ist die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren, die eigene Willenskraft auf attraktive und herausfordernde Ziele zu fokussieren und sich auf diesem Wege immer wieder selbst anzufeuern. Jeder Einzelne ist dafür verantwortlich, sich selbst zu motivieren. Die zweite Säule besteht aus den Fähigkeiten und Kompetenzen. Um ein Ziel verfolgen und erreichen zu können, bedarf es in der Regel auch bestimmter Kenntnisse und Kompetenzen. Die reine Willenskraft alleine befähigt uns nicht, Probleme zu bewältigen und Lösungen zu finden. Ein gewisses Talent ist die Voraussetzung für Höchstleistungen. Die dritte Säule ist das Bedingungsumfeld. Nicht in jeder Situation gelingt es, trotz Willensstärke und Fähigkeiten, alle Zielsetzungen zu erreichen. Immer wird auch das Umfeld dazu beitragen, ob ein Ziel erreicht werden kann oder nicht. Das heißt, manche Unternehmen sind so gestaltet, dass sich Mitarbeiter ausgezeichnet entfalten können, in anderen hingegen gibt es für den Mitarbeiter keine Möglichkeiten, sich stärker zu engagieren (vgl. Niermeyer/Seyffert, 2008, S. 23-25).
Im Altenwohn- und Pflegeheim Antonia haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, Ideen, Anregungen und Wünsche in den Betrieb einfließen zu lassen. Jeder Mitarbeiter hat verschiedene Stärken, die er in den Tagesablauf mit einbringen kann. Dies steigert die Motivation und trägt somit zum Erfolg bei. Im nächsten Kapitel wird der Einfluss der Führungskraft auf die Mitarbeitermotivation in einem Unternehmen behandelt. Die Führungskraft muss eine Vorbildwirkung auf ihr Personal ausüben. Sie muss sich an bestimmte Regeln halten, die auch für ihr Personal gültig sind. Wenn z.B. die Führungskraft die Dienstzeiten oder andere vereinbarte Regeln nicht einhält, wissen die Mitarbeiter nicht, an wen oder woran sie sich orientieren müssen. Wie die Führungskraft den Berufsalltag lebt und mit welcher Motivation sie an die Arbeit herangeht, wird sich auch auf ihre Mitarbeiter übertragen.
auch motivierende Führungskräfte vor allem sechs Führungsstile authentisch in der richtigen Situation einsetzen können (vgl. Loffing/Hofmann/Splietker, 2006, S. 45-46). Diese sechs Führungsstile setzen sich aus dem autoritären, dem autoritativen, dem affiliativen, dem demokratischen, dem leistungsbetonten und dem coachenden Führungsstil zusammen, welche im nächsten Kapitel näher beschrieben werden (Anmerkung des Verfassers).
3.1.1 Autoritärer Führungsstil „Tun Sie, was ich Ihnen sage!“ sagt die autoritäre Führungskraft. Sie lässt keine anderen Meinungen und auch keine Diskussionen zu. Eine autoritäre Führungskraft gibt Anweisungen und delegiert Aufgaben unmissverständlich. Wer autoritär führt, handelt kurz und prägnant. Die Klarheit in den eigenen Aussagen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor (vgl. Loffing/Hofmann/Splietker, 2006, S. 47).
Diese Führungskraft ist stark leistungsorientiert, besitzt sehr gute Fachkenntnisse, ist sehr engagiert und trifft alle Entscheidungen selbst. Sie zeigt wenig oder keine Anteilnahme an den Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen der Mitarbeiter. In der Beziehung zu den Mitarbeitern ist sie distanziert und kühl. Sie sieht die Ursache für mangelnden Erfolg in mangelnder Intelligenz oder fehlender Einsatz- und Lernbereitschaft ihrer Teammitglieder. Durch diesen Stil Mitarbeiter zu führen, kommt es zu einem angespannten Klima innerhalb eines Betriebes. Das Personal wird sich dadurch passiv, angepasst und unselbstständig verhalten. Meinungen, Haltungen und Lösungen seitens der Führung werden von den Mitarbeitern kritiklos übernommen. Auch die Produktivität und die Kreativität der Mitarbeiter bleiben auf der Strecke. In einigen Fällen kann es auch zu einer massiven Auflehnung und zu Trotzreaktionen kommen (vgl. Pollanz/ Schaller-Maitz).
Eine Führungskraft, die sich diesen Führungsstil aneignet, wird in der heutigen Zeit ein Team nicht lange erfolgreich führen. Im 21. Jahrhundert sind Arbeitnehmer mündiger denn je. Sie brauchen zwar klare Vorgaben, wollen aber ihnen angepasste Umgangsformen genießen. Gerade im extramuralen Bereich wäre mit einer großen Fluktuation des Personals zu rechnen, weshalb dieser Führungsstil alleine nicht gelebt werden sollte. Der nächste Führungsstil, der beschrieben wird, ist der autoritative Führungsstil (Anmerkung des Verfassers).
3.1.2 Autoritativer Führungsstil „Begleiten Sie mich auf meinem Weg!“ fordert eine autoritative Führungskraft ihre Mitarbeiter auf. Diese Führungskraft muss motivieren und für eine Vision begeistern können. Charisma erleichtert die Anwendung dieses Führungsstils. Die Mitarbeiter werden als Menschen betrachtet, die Höchstleistungen erbringen können und auch wollen. Sie haben eine Vision und wollen eine Mission erfüllen. Sie streben nach einem gemeinsamen Ziel (vgl. Loffing/Hofmann/Splietker, 2006, S. 47-48). Führungskräfte, die auf diese Art und Weise ihr Personal leiten, werden mit guten Erfolgen und Motivation rechnen können. Sie werden sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen und als Mitunternehmer sehen. Der dritte Führungsstil ist der affiliative Führungsstil. Dieser Führungsstil wird vor allem bei Führungskräften in Pflegeberufen eingesetzt (Anmerkung des Verfassers).
3.1.3 Affiliativer Führungsstil „Für mich zählen vor allem die Menschen!“ propagiert eine affiliative Führungskraft. Vielen Führungskräften im Pflegebereich fällt dieser Führungsstil besonders leicht. In der Pflege spielen Empathie und die Fähigkeit zum Aufbau von positiven Beziehungen zu Mitmenschen eine ausgesprochen große Rolle (vgl. Loffing/Hofmann/Splietker, 2006, S. 48). Dieser Führungsstil wird, wie bereits angeführt, häufig im Pflegebereich angewendet. Das Pflegepersonal wird sich von der Führungskraft wertgeschätzt fühlen und sich bei eventuell auftretenden Problemen auch an diese wenden (Anmerkung des Verfassers).
3.1.4 Demokratischer Führungsstil „Was halten Sie davon?“ fragt eine demokratische Führungskraft. Die Meinung der Mitarbeiter erfragen und sie akzeptieren ist eine wichtige Grundlage des demokratischen Führungsstils. Die Teammitglieder werden als gleichberechtigte Partner betrachtet. Die Kompetenz und Kreativität dieser wird seitens der Führungskraft anerkannt und gewürdigt. Auf der Grundlage der geprüften Empfehlungen von Mitarbeitern werden Veränderungen durchgeführt und Prozesse optimiert. Dem Personal wird bei diesem Führungsstil eine große Verantwortung zugeteilt (vgl. Loffing/Hofmann/Splietker, 2006, S. 49). Bei diesem Führungsstil werden sich die Mitarbeiter (ähnlich dem autoritativen Führungsstil) als Mitunternehmer fühlen und somit auch, in Zusammenarbeit mit der Führungskraft, gute Arbeitserfolge erzielen (Anmerkung des Verfassers).
