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Stratégie d'entreprise : niveaux, planification et composantes - Prof. Lahrech, Summaries of Management Fundamentals

Université Moulay Ismail MeknèsManagement Fundamentals
Prof. Abdelali Lahrech

La stratégie a été introduite dans le domaine des organisations vers les années 1960, avant cette date, elle n’était qu’une préoccupation militaire.

Typology: Summaries

2021/2022

Available from 12/24/2022

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Les différents niveaux de stratégie
Il est possible de distinguer trois niveaux de stratégie ;
-La stratégie globale (dite corporate), au niveau de l’entreprise.
-La stratégie par DAS (domaine d’activité stratégique, dite business), au
niveau de chaque domaine d’activité, on parle aussi de stratégie concurrentie
lle, car elle positionne l’entreprise face à ses concurrents par un secteur
donné.
-La Stratégie opérationnelle détermine comment les différentes fonctions de
l’organisation (marketing, production, R D, etc) déploient effectivement les
stratégies au niveau global et au niveau des DAS.
-Stratégie corporate
Stratégie de groupe (corporate strategy) qui détermine les domaines
d’activité de l’entreprise, c’est cette stratégie de groupes qui conduit
l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel ou tel
autre afin de se constituer un portefeuille d’activités. (Figure page 19)
-Stratégie business
Stratégie concurrentielle (business strategy) est mise en œuvre dans
chacun des domaines d’activité.
Cette stratégie concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise
doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents
dans un secteur donné.
Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou stratégie business unit
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Les différents niveaux de stratégie Il est possible de distinguer trois niveaux de stratégie ;

  • La stratégie globale (dite corporate), au niveau de l’entreprise.
  • La stratégie par DAS (domaine d’activité stratégique, dite business), au niveau de chaque domaine d’activité, on parle aussi de stratégie concurrentie lle, car elle positionne l’entreprise face à ses concurrents par un secteur donné.
  • La Stratégie opérationnelle détermine comment les différentes fonctions de l’organisation (marketing, production, R D, etc) déploient effectivement les stratégies au niveau global et au niveau des DAS.
  • Stratégie corporate Stratégie de groupe (corporate strategy) qui détermine les domaines d’activité de l’entreprise, c’est cette stratégie de groupes qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel ou tel autre afin de se constituer un portefeuille d’activités. (Figure page 19)

- Stratégie business

Stratégie concurrentielle (business strategy) est mise en œuvre dans chacun des domaines d’activité. Cette stratégie concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné. Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou stratégie business unit

(SBU) est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Parmi ces stratégies, on peut citer les stratégies de coût, différenciation, de concentration…

  • Stratégie opérationnelle (fonctionnelle ; fonctional strategy) Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation où sont élaborées les stratégies opérationnelles. La stratégie fonctionnelle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise. (Marketing, production, distribution, R D…) Niveau décisionnel Nature de stratégie Objectif Horizon temporel Acteur dominant Direction générale Stratégie d’ensemble Profit Long terme Actionnair e DAS Stratégie d’activité Position concurren tielle Moyen terme Clie nt Fonctionnelle Stratégie fonction nelle Efficacité Court terme manager

➢ Elle favorise des activités réfléchies et méthodiques. ➢ Elle souligne la nécessité de changements pour l’avenir. ➢ Elle fournit une base au contrôle. ➢ Elle favorise les réalisations. ➢ Elle oblige à avoir une vision d’ensemble. 2 - Les limites de la planification ➢ La planification peut générer des coûts importants liés à la formalisation (établissement des budgets, contrôle…) ➢ La planification, en rigidifiant les démarches, freine parfois l’adaptabilité et la flexibilité des entreprises. ➢ La planification ne tient toujours pas compte de la culture de l’entreprise. ➢ L’erreur de prédétermination : il est difficile de prévoir avec une précision acceptable l’évolution de l’environnement. ➢ L’erreur de détachement : On pense à tort que la planification peut être indépendante des chois opérationnels ; c’est inexact car ces derniers conditionnent, par rétroaction, la stratégie.

➢ L’erreur de formalisation : En voulant tout exprimer et tout qualifier, on tue l’intuition véritablement créatrice de progrès. 1 - Les composantes de la stratégie 1 - La stratégie délibérée et la stratégie émergente La stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions, certaines de ces actions sont planifiées et délibérées, et vont dans le sens des actions futures prévues par des dirigeants, on parle de stratégie planifiée. D’autres répondent à des évènements non prévus auxquels les entreprises réagissent. Elles proviennent suite à des changements provenant de l’environnement et dont la prévision n’est pas possible, on parle de stratégie émergente. Dans la pratique, la stratégie constitue souvent une combinaison d’action planifiées et d’actions émergentes ;

  • Les actions délibérées et planifiées sont induites par la volonté et le choix stratégique.
  • A l’inverse, les actions émergentes sont issues d’initiatives au sein de l’entreprise et d’événements plus ou moins favorables qui se produisent dans l’environnement. 2 - La stratégie déduite et la stratégie construite ; La stratégie déduite de l’environnement : Consiste à élaborer la stratégie en identifiant les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur