2013 2014 Lecturas, Apuntes de Dirección de Empresas

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CORPORACIÓN PATRICIO

ECHEVERRÍA

La internacionalización como vía

natural de crecimiento y fuente

de aprendizaje estratégico

LA SITUACIÓN ACTUAL

En la actualidad, la Corporación Patricio Echeverría (CPE) vende en más de 120 países de los cinco continentes. Su catálogo de productos supera las 18.000 referencias. Su amplia gama de productos abarca la herramienta manual para los sectores de: agricultura; cons- trucción y protección; jardinería; e industria y madera, así como los componentes para maquinaria agrícola.

Con una plantilla en torno a las 1.500 personas, más de la mitad ubicadas fuera de España, sus ventas totales consolidadas en 2006 superan los 181 millones de euros de los cuales 146 millones corresponden al negocio de la herramienta (80%) y 35 millones al de recambio agrícola (20%).

Los Gráficos 1.1. y 1.2. ilustran la distribución geográfica por zonas mundiales, así como por sectores, de las ventas de herramientas, su principal negocio.

Gráfico 1.1. Ventas de herramientas por zonas geográficas mundiales (2006)

El posicionamiento conseguido por las marcas comerciales de CPE, en términos de imagen y notoriedad, arroja por sectores, y como características más relevantes, las siguientes: · Entre los usuarios agrícolas, la marca Bellota es líder en España y en los países mediterráneos. La marca Duas Caras lo es en Brasil en herramientas forjadas. Y con la marca Corona, CPE se sitúa en el segundo puesto a nivel mundial en la venta de herramienta para la poda profesional de viñedos y frutales. · Bellota es marca líder por prestigio, imagen de marca y volumen de negocio en maquinaria electroportátil, herramienta y accesorios para la construcción en España, Portugal, Italia y Grecia, así como en toda Hispanoamérica. Por su parte, con las marcas Viat y Bellota, CPE ha alcanzado en Brasil una excelente imagen y notoriedad de marca. · Bellota se sitúa como el segundo fabricante mundial de limas. Sus gamas en el sector de industria, madera y protección han experimentado en los últimos años una impor- tante expansión, con una oferta de más de 5.000 referencias destinadas a la industria mecá- nica.

Fuente: Archivos CPE

La próxima sección, el Recorrido Histórico, nos ayuda a entender cómo ha llegado la Corporación Patricio Echeverría a la situación que acabamos de describir.

EL RECORRIDO HISTORICO

La creación de la actual Corporación Patricio Echeverría (CPE) por su fundador D. Patricio Echeverría y en Legazpia (Guipúzcoa) data de 1908, dedicándose a la fabricación y comer- cialización de herramientas manuales para la agricultura, principalmente azadas.

Ya desde su primera década de vida, su crecimiento siguió una rápida expansión geográfi- ca mediante la creación de una red de corresponsales y representaciones por toda la penín- sula. Así sus catálogos agrícolas vieron necesaria la introducción de un número importante de nuevas referencias, en respuesta a las particularidades y fragmentación regional del mer- cado. Por otra parte, se inició la fabricación de herramienta manual para otros sectores como la construcción y la industria (minera y ferroviaria), en respuesta a la creciente demanda.

Una vez finalizada la Gran Guerra (1914-1919) y superadas sus secuelas, sus herramientas fueron ganando cuota de mercado y su marca se fue cimentando como sinónimo de cali- dad. En 1920 nació la marca Bellota, quedando desde entonces su utilización reservada para productos de calidad superior. De hecho, data de esta época el registro de sus prime- ras patentes sobre diferentes procesos industriales, en concreto, para la fabricación de aza- das, azuelas, rastrillos y raederas.

La innovación y ampliación de su gama de productos siguió su curso en 1925 con el inicio de la producción de palas, en 1926 con la nueva gama en recambio agrícola y en 1929 con la introducción de una de sus herramientas más emblemáticas: la guadaña.

AREA DE

NEGOCIO

ORGANIZACIONES

COMERCIALES

Europa Latino- américa

Norte América

África Asia Pacífico

Herramientas

U.N.

Europa África Asia-Pacífico

Herramientas U.N. Latinoamérica

Herramientas U.N. Norteamérica

Rec.Agrícola U.N. Componentes Maquinaria Agrícola

Fuente: Archivos CPE

1931 marcó un hito histórico, con la decisión de abordar la integración vertical de su fabrica- ción, con la actividad de fundición y laminación de aceros especiales, mediante la tecnología de horno eléctrico unida a la instalación de un tren de laminación. Con ello, posibilitó su entrada en el mercado siderúrgico, además de asegurarse un suministro regular de la princi- pal materia prima, indispensable para una herramienta manual de calidad excepcional, solu- cionando los habituales problemas en precio y servicio, y posibilitando una reducción de los costes unitarios de todos sus productos.

El fuerte incremento en la capacidad instalada posibilitó una primera diversificación produc- tiva con un muy significativo impacto en el devenir de esta empresa.

La nueva y superior competitividad tecnológica e industrial de sus productos favoreció que entre 1930 y 1937 se pasará de las 3.466 a las 7.000 toneladas fabricadas, distribuidas en: 3.000 para la agricultura; 1.500 para la industria y la construcción; 1.000 en herramientas para la minería y 1.500 toneladas en artículos diversos, incluyendo piezas para recambio agrí- cola. En 1936, la posición de liderazgo nacional alcanzada por Corporación Patricio Echeverría, S.A. (PESA) se completaba con el liderazgo creciente de sus productos en los mercados internacionales. En particular, en Argentina, Chile, México y Cuba, al tiempo que iniciaba su entrada en Portugal.

Tras la Guerra Civil y con una situación económica nacional más estable, PESA adecuó sus productos a las nuevas demandas agrícolas, así como a las crecientes necesidades del sec- tor de la construcción. Así, en 1941 se creó una fábrica de limas en Idiazabal.

Sin embargo, en los años 50, la actividad de PESA se orientó prioritariamente a los aceros especiales con fuertes inversiones en ampliación de su capacidad productiva y en mejoras tecnológicas, con una producción en 1954 de 32.000 toneladas de aceros especiales y chapa magnética. En herramienta manual, a pesar de ello y de la fuerte rivalidad por parte de

Este panorama cambió radicalmente con la profunda recesión de los años 80, lo que obligó a la dirección de la compañía a la elaboración en 1984 de un plan de reconversión, que con- templó inversiones entre 1985 y 1988 de 5.374 millones de pts. Sin embargo, la caída en picado de la demanda, principalmente de aceros y de piezas forjadas para la automoción, supuso que, en 1986, las pérdidas de PESA rebasaran los 2.000 millones de pts. y que las principales medidas de la reconversión se centraran en dichos negocios. Así, se redimensio- nó tanto la capacidad productiva, como la plantilla.

En herramienta manual y recambio agrícola, PESA consiguió mantener una posición de lide- razgo y las inversiones buscaron mejoras en la eficiencia por la automatización de procesos, cambios en el lay out, reducción de operaciones y aprovechamiento térmico. Sin embargo las ventas en España no mantuvieron su progresión de los años anteriores, ante el aumento de la rivalidad por la entrada de nuevos fabricantes asiáticos y del este de Europa, así como por el desarme arancelario tras la entrada de España en la CEE.

Todo ello enfatizó la búsqueda de oportunidades comerciales en sus mercados exteriores más consolidados. Así, en 1987 y en Colombia se creó una planta de producción de limas para el afilado de machetes, posteriormente ampliada con la de machetes, convirtiéndose así en el segundo fabricante americano. En 1992, se deslocalizó la fabricación del resto de limas agrícolas y de las limas industriales de Legazpia a una nueva y única planta mundial de producción en México, aprovechando las ventajas comparativas salariales y la nueva vía de acceso al mercado de los EE.UU. abierta con la firma del tratado de libre comercio (NAFTA).

Tras años de resultados consolidados insatisfactorios y a comienzos de los 90, PESA aco- metió un profundo proceso de reflexión estratégica, cuyo diagnóstico identificó, en un con- texto general en el País Vasco de recesión y desempleo: · Una situación crítica en el acero, con importantes procesos de fusión, competen- cia creciente de las importaciones y fuerte volatilidad de los precios. · La dependencia muy importante de la automoción, en un entorno de elevada riva- lidad y guerra de precios en piezas estampadas. · Unos mercados de herramientas, en general, recesivos, con erosión de precios en España y creciente presencia de productos baratos de países emergentes.

Como principal conclusión, se planteó la necesidad de crear unidades de negocio claramen- te diferenciadas para, a su vez, poder diseñar estrategias distintas para sus tres áreas de negocio: aceros especiales, estampación y herramientas/recambio agrícola. Ello supuso en 1992 la escisión jurídica de PESA en tres sociedades distintas -Patricio Echeverría Aceros, S.A., Patricio Echeverría Forja, S.A., y Bellota Herramientas, S.A., respectivamente-, y, al mismo tiempo, su integración y consecuente creación de la nueva Corporación Patricio Echeverría (CPE). En 1993, se aportaron las actividades de producción de aceros especia- les y de forja por estampación a la creación del Grupo Siderúrgico Vasco (GSB), junto con AFORA (Acerías y Forjas de Azcoitia, S.A.). Hasta 1999, año en el que se deshizo de su par- ticipación, la presencia de CPE en GSB se limitó a la de ser un mero inversor financiero.

De esta forma desde 1992, y tras una larga andadura de más de sesenta años, PESA volvió a centrarse en su negocio tradicional de la herramienta y el recambio agrícola.

El sector con una tecnología tradicional era un mercado ya maduro en España, por lo que

no cabía esperar a futuro fuertes crecimientos en aquellos segmentos en los que Bellota dis- frutaba de una posición de marca líder: agricultura y construcción. Unido a ello, se constata- ba la amenaza de una progresiva sustitución de la herramienta manual y la necesidad de reducir costes frente a los competidores de los países emergentes.

En base a una gama de productos relativamente amplia, de alta calidad, con una marca reco- nocida y un liderazgo consolidado en España, en los mercados hispanoamericanos y en los del arco mediterráneo, CPE planteó una decidida apuesta por la estrategia de crecimiento, en la que, junto al desarrollo del mercado ibérico, apoyado en la imagen de marca Bellota, asumió una fuerte expansión internacional, con la mirada puesta en el reto de dar el salto de una empresa internacionalizada, a una empresa global. Convertirse, en suma, en un productor y oferente mundial. Las ventajas derivadas de esta nueva dimensión se concretaban en:

• Una diversificación geográfica, con presencia en los principales mercados mundiales, mediante una fuerte ampliación de su gama de productos Bellota.
• Una diversificación a nuevos segmentos (jardinería, herramienta industrial) con margen de crecimiento, a través de la creación y ampliación de catálogo y sobre la base de una calidad y servicio al cliente superiores.
• El aprovechamiento de ventajas comparativas internacionales en los costes de la mano de obra y una mayor proximidad a los mercados más importantes.
• La generación de importantes sinergias logísticas y el aumento de capacidad negociadora en el suministro de acero.

Así, la mejora de su competitividad internacional requirió la identificación y explotación de nuevas fuentes de ventaja competitiva a lo largo de toda su cadena de valor.

La implantación de la nueva estrategia se inició en 1993 en el ámbito productivo, mediante

La desintegración vertical realizada en 1993, con la aportación a GSB de las unidades de fabricación de acero y piezas de estampación, determinó la necesidad de resolver la diversi- ficación de las fuentes de aprovisionamiento de la materia prima, cuyo suministro hasta aquel momento había sido interno. Para ello, se procedió a la elaboración de un panel de provee- dores nacionales e internacionales (Krupp en Alemania, SSAB en Suecia, ALST en Francia,...). Así se creó un departamento de control de calidad, completado en 1994 con la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad. Fruto de ello, la empresa consi- guió en 1994 la certificación ISO 9002 en la fabricación y comercialización de sus productos. Y posteriormente, la certificación ISO 14001 de medio ambiente *.

Como consecuencia de ello, el fuerte avance en la competitividad nacional e internacional del grupo tuvo un efecto inmediato en sus resultados. Así las ventas crecieron espectacular- mente, pasando de los 7.951 millones de pts. en 1993 a los 14.252 millones de 1997; es decir, prácticamente se duplicaron. Y sobre la facturación total, el porcentaje de las ventas internacionales creció del 33,0 al 53,1%. En sólo cuatro años, y por primera vez en su histo- ria, CPE vendía más en los mercados internacionales que en España (véase Gráfico 2.2).

Gráfico 2.2. Evolución de las ventas nacionales e internacionales de CPE (1993-1997)

En estos años, aproximadamente el 70% de sus ventas correspondían a herramienta manual y el 30% restante a recambio agrícola. En este último caso y al amparo de la política de expansión internacional, CPE adquirió en 1994 la empresa danesa Solbjerg, fabricante de componentes de maquinaria agrícola. Con ello, Bellota, que ya era líder en el sur de Europa, se convirtió en la primera empresa europea del sector.

Con las miras puestas en la consecución del objetivo último de su plan estratégico (conver- tir a CPE en un oferente global de productos con marca de reconocida calidad y prestigio), Bellota, en esta favorable situación, desde su posición de liderazgo consolidado en herra- mienta manual en el sur de Europa y Latinoamérica, acometió con decisión la entrada en los principales mercados mundiales por su especial atractivo y relevancia, aunque hasta la fecha se le habían resistido por múltiples y variadas causas. Con tal fin, planteó en 1998 la venta de la participación en GSB, que aunque finalmente tuvo lugar en el año 2000 le permitió dis- poner de un importante excedente de liquidez.

En primer lugar, se abordó la implantación en Brasil con la compra, en 1998, de la empresa Viat Ferramentas y en 2000 de Aço Tupy (con las marcas Tupy, Jacaré y Duas Caras), luego, unidas para constituir Bellota Brasil Ltda., dedicada a la fabricación de productos agrícolas y para la construcción. En Francia y en 1999, se adquirió la empresa Muller-Outils, fabricante de herramienta para la construcción, para desarrollar el mercado del centro y norte de

Fuente: Archivos CPE

• A partir de 2000, se inició la implantación de un proceso de gestión propio de calidad total basado en el modelo EFQM.

Europa. Por fin en 2000, entra en los EE.UU. comprando Corona Clipper, especializada en herramientas de jardinería, en particular, en tijeras.

Tras una dilatada y exitosa experiencia de expansión en los mercados internacionales, la nueva estrategia de entrada no alcanzó los resultados previstos. Así, en el año 2002 y bus- cando una reducción de los costes de la mano de obra y una mejora de la productividad, se trasladó la producción de la planta de recambio agrícola de Solbjerg en Aarhus (Dinamarca) a Legazpia. Se mantuvo, eso si, la delegación comercial y las instalaciones se reorientaron como centro logístico.

La caída de las ventas (véase Gráfico 2.3), y sobre todo de los márgenes, fue tal que los ejer- cicios de 2003 y 2004 se cerraron con perdidas a nivel de toda la Corporación, debidas fun- damentalmente a los negativos resultados alcanzados en Francia y Brasil.

Gráfico 2.3. Evolución de las ventas totales (1999-2004)

Ello impuso la urgente necesidad, en el año 2005, de abordar una nueva reflexión estratégi- ca, impulsada por un cambio en la mayoría del accionariado y del equipo directivo. Las medi- das de saneamiento y reorganización de sus actividades, como primer resultado de la misma, aparte del cierre de la oficina corporativa de Madrid, con un importante efecto sobre las cargas de estructura, se centraron en sus recientes adquisiciones y contemplaron ya en el mismo año:

· La desinversión en Francia con la venta de Muller-Outils. · La reestructuración y la revisión completa de la estrategia de Bellota Brasil. · La reorganización de las actividades productivas de Corona en Estados Unidos, con su traslado a una nueva planta en México.

Como conclusión, el cambio estratégico, una vez alcanzado un volumen de negocio en torno a los 200 millones de euros, dio por terminado el proceso de adquisición de empresas y defi- nió una nueva visión estratégica: CPE como un líder global rentable, no sólo más grande.

Este drástico y acertado golpe de timón permitió a CPE el retorno en 2005 y 2006 a la senda de los beneficios, a una reducción radical del endeudamiento y a un fuerte crecimiento del valor de la acción.

Una vez analizado el recorrido histórico de Corporación Patricio Echeverría, en la siguiente sección estudiamos, en profundidad, las tres fases del proceso de internacionalización que ha vivido la empresa.

Fuente: Archivos CPE

caso, de un previo y profundo conocimiento y evaluación tanto de los mercados, como de la sólida competitividad de Bellota en los mismos.

2ª fase. La implantación del plan estratégico de 1991.

Ante el nuevo y ambicioso reto de convertirse en un gran oferente mundial, con una dimen- sión suficiente, a partir de la entrada en los principales, y relativamente poco conocidos para CPE, mercados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU., la internacionalización se abordó mediante la rápida adquisición de fabricantes locales con marcas de prestigio. Sus negativos resultados no tardaron tampoco en aparecer.

3ª fase. El cambio estratégico de 2005.

Tras la aplicación de un primer conjunto de necesarias medidas de saneamiento y reestruc- turación, define y plantea su objetivo estratégico actual: CPE, una empresa global mejor, no sólo más grande.

Por último, debemos señalar que la descripción del proceso de internacionalización de CPE se va a centrar en su negocio de herramienta manual. Su significativo peso en el conjunto de las actividades de la Corporación, unido, sobre todo, a su carácter fundacional y, por ello, el amplio y enormemente rico conjunto de experiencias y enseñanzas que pueden derivarse de su estudio, justifican esta elección.

PRIMERA FASE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN: DESDE SUS INICIOS HASTA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE 1991

La expansión en los mercados internacionales mediante exportaciones

Con relación a la internacionalización, el primer hecho del que se tiene noticia tuvo lugar en 1910, cuando las herramientas de Corporación Patricio Echeverría pudieron ser conocidas por primera vez en el continente americano en la Exposición Internacional de Buenos Aires, a la que asistieron por mediación de la Cámara de Comercio de Guipúzcoa.

Introduciéndose inicialmente en Argentina, y posteriormente en Chile, las herramientas Bellota se fueron conociendo paulatinamente en todos los países del cono sur americano. A comienzos de los años 1930, controlaban ya el 70% de las importaciones de picos realiza- das por Argentina y el 52% en el caso de las azadas.

En 1936, al liderazgo en Argentina, se sumaban puestos de honor en Chile. El siguiente país consumidor de Bellota era México, dónde se situó en los años 30 en cuarto puesto.

El éxito de su entrada en Hispanoamérica se correspondió con un conjunto de factores entre los que ocupa un lugar primordial la ascendencia española, unida a la fuerte emigración de gallegos, asturianos y vascos, registrada ya antes de la Guerra Civil española. Esta diáspora española, conocedora ya de la calidad Bellota, jugó un papel clave en su rápida introducción en unos mercados con fuertes carencias locales, más atrasados tecnológicamente y con importantes necesidades derivadas de su rápido crecimiento.

Frente a ellos, su oferta comercial supo adecuar una amplia gama de productos, ajustada a las especificidades de la herramienta americana, tanto en variedades, como en niveles de calidad y acompañarla del desarrollo de una extensa red de representaciones en cada país, que apoyó la creación de una imagen de marca de calidad con garantía de servicio.

También en la década de 1930, se inició la entrada en Portugal. Su idoneidad vino marcada por su cercanía geográfica y cultural, y por sus claras similitudes con el mercado español.

Durante la guerra y hasta 1945 las exportaciones de PESA quedaron en suspenso. Tras la posguerra, la actividad internacional se reanudó. En esos primeros años (véase Gráfico 3.1), fueron Argentina y Portugal los países que concentraron la mayor parte de la demanda.

Gráfico 3.1. Principales y primeros países importadores de herramientas (1929-

El prolongado ciclo económico alcista que caracterizó a las economías occidentales en su afán de superación de la 2ª Guerra Mundial, y consiguientemente a aquellos países que les suministraban sus primeras materias, caso de muchos latinoamericanos, ayudó sobremane- ra al fuerte crecimiento y consolidación de las cifras de exportación de PESA, que continuó extendiendo su presencia y demostrando su fuerte competitividad en nuevos mercados como los de: Venezuela, Colombia, Paraguay o Ecuador. Al mismo tiempo, en Europa, las herramientas Bellota comenzaron a introducirse en Italia.

Las primeras inversiones productivas

En los años 70 y transcurridos más de 60 desde su primera presentación en Buenos Aires, el liderazgo de Bellota y la sólida implantación comercial de PESA en la práctica totalidad de los países latinoamericanos, con la excepción hecha de Brasil, llevó a dar un paso más en este proceso natural de internacionalización y comenzar a realizar inversiones en plantas de fabricación con los objetivos genéricos de: consolidar y ampliar los liderazgos ya consegui- dos con: una mayor adecuación de los catálogos a las especificidades de la agricultura y

“En esos primeros años, fueron Argentina y

Portugal los países que concentraron la mayor

parte de la demanda”.

Fuente: Archivos CPE

gía, como el suministro de acero desde España. Su posicionamiento, en líneas generales, fue similar al del mercado venezolano. En este caso, en el segmento medio, con una mayor riva- lidad, se creó la marca Tiburón, haciendo así frente al principal competidor local, Atila.

México

En el contexto de la delicada situación del mercado nacional de PESA en los años 1980 y ante la necesidad de identificar nuevas oportunidades en el exterior, la inversión en Colombia en 1987 había supuesto un excelente ejemplo del camino a seguir.

La histórica presencia de Bellota en México, iniciada ya en los años 1930, se había traduci- do una vez más en el disfrute de una sólida implantación comercial en un país caracterizado por un muy acelerado ritmo de crecimiento demográfico y económico, y una fuerza laboral joven y barata (en 1990, el salario medio era de 1 $/hora frente a los 13,15 $/hora en la plan- ta de Legazpia).

A ello se unió la constatación de las fuertes mejoras obtenidas en las ratios de eficiencia pro- ductiva de la planta colombiana, y del comportamiento del principal fabricante europeo de limas, Sandik, que había trasladado recientemente su fabricación del norte al sur de Europa (Portugal), para aprovechar así una reducción en el principal componente (50%) del coste final: la mano de obra.

Como consecuencia, en 1992, CPE construyó una fábrica de herramientas en el Fortín de las Flores (Veracruz), a la que trasladó toda la producción tanto del resto de limas agrícolas, como de limas mecánicas de la planta de Legazpia. La nueva planta, Bellota Limas, S.A. de C.V., pasaba a suministrar de forma única y global tanto a los mercados latinoamericanos, como el resto de mercados mundiales, incluido el español.

Por último, y desde un punto de vista estratégico, tras la reciente firma del tratado de libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y México (NAFTA), esta planta permitió al grupo empezar a considerar la entrada en el mercado estadounidense.

SEGUNDA FASE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN: LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE 1991

“Una vez que se había logrado una posición

de liderazgo en el sur de Europa y

Latinoamérica, a partir del año 1998 acomete

la entrada en mercados con un especial atrac-

tivo y relevancia que, por diversos motivos, no

habían sido atacados hasta esa fecha: Brasil,

resto de Europa y Estados Unidos”.

Como se señaló en la sección Recorrido Histórico, el objetivo del plan estratégico de 1991 era convertir a Bellota Herramientas en oferente global con una marca de reconocida calidad y prestigio. Para lograr este objetivo, y una vez que se había logrado una posición de lideraz- go en el sur de Europa y Latinoamérica, a partir del año 1998 acomete la entrada en merca- dos con un especial atractivo y relevancia que, por diversos motivos, no habían sido ataca- dos hasta esa fecha: Brasil, resto de Europa y Estados Unidos. A continuación, abordamos el análisis de la introducción de Bellota Herramientas en estos mercados.

Brasil

La implantación de Bellota Herramientas en Brasil se llevó a cabo en dos fases:

· Primera Fase, 1998. La Corporación adquirió la compañía Viat Ferramentas, Ltda., una empresa con fábrica en Indaial (Santa Catarina), dedicada a la fabricación de azadas estampadas y palas, y con una plantilla de 150 personas.

· Segunda Fase, 2000. En febrero de 2000, se compró la empresa Tupy a Plantation and General Investment (UK) con una planta de fabricación en Raul Soares (Minas Gerais) y dedicada principalmente a la fabricación de azadas, picachos, hachas y palas forjadas. Su intención, en este caso, era el cesar la actividad de la empresa, trasladar la maquinaria a Viat y hacer uso de las marcas de la empresa -Duas Caras, Tupy y Jacaré- en la comercialización de productos Bellota.

En 2000, con el propósito de concentrar toda la actividad industrial del grupo, se creó la filial Bellota Brasil, Ltda., recogiéndose bajo la misma a cuatro marcas líderes en el sector -Duas Caras, Jacare, Tupy y Viat-.

El objetivo de la Corporación con respecto a su implantación en Brasil era doble: · Por un lado, acceder a un gran mercado (el mayor de Latinoamérica si tenemos en cuenta que su población era de unos 180 millones de habitantes en esa fecha: 36% de la población total de Sudamérica). · Por otro lado, consolidar la posición de la Corporación en Latinoamérica, junto con México, Colombia y Venezuela, y convertir a Brasil en la base industrial para la producción de herramientas destinadas al Mercosur.

Anteriormente a estas adquisiciones se había intentado vender producto Bellota en Brasil, pero sin resultado. Los altos aranceles y la clara preferencia del mercado brasileño por el pro- ducto de marca nacional habían hecho de éste un mercado inaccesible para Bellota. Con la adquisición de las empresas Viat y Tupy (que incluían la producción dentro del país y la venta bajo marcas brasileñas), la Corporación quiso superar las barreras de entrada en el país, y hacerse con el mercado, introduciendo, de paso, productos Bellota bajo la denominación de las nuevas marcas.

La decisión de comprar Viat y Tupy se tomó tras considerar más de 50 ofertas de todo tipo, con el apoyo de una consultora, que analizó la idoneidad de ambas empresas (realizó pro- yecciones de negocio y, derivado de éstas, estimó su valor de compra). Las empresas ele- gidas se dedicaban a la fabricación, principalmente, de palas y azadas, productos de los que CPE contaba con un importante know-how y que encajaban en su estrategia de ir trasladan- do la producción de España a países de menos coste en mano de obra directa.

Cuadro 3.1. Datos utilizados en la valoración de Viat Previsiones de Cash-Flows para el período 1999-

Otros datos de interés: Tasa efectiva de impuestos: 28%; Deuda sobre total Pasivo: 30%; Tasas libre de Riesgo: 11%; Beta: 1,20; Rendimiento mercado: 18%; Coste deuda nominal: 19%; Tasa de inflación: 4%.

El 8 de septiembre de 1998 se hizo efectiva la compra por 5,4 millones de dólares financia- dos con apoyo del Gobierno Vasco y del ICO, y préstamos de cuatro entidades financieras (Santander, BBVA, Vitoria y Kutxa) por 7 años y 2 de carencia, a MIBOR + 0,5%.

Se contrataron un Director General y uno de Marketing locales, y se envió desde España al Director Financiero. Se incrementó la red de ventas para penetrar más en el mercado brasi- leño, a la vez que se ampliaron los catálogos de Viat y Bellota.

Cuadro 3.2. Previsión de ventas de Viat (en millones de pts)

Previsión en reales 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Beneficio Neto 210.440 289.737 365.540 433.747 472.

Amortización 54.690 61.101 67.090 72.121 74.

Variación del capital circulante* -71.646 -107.593 -100.495 -84.431 -47.

Variación inmovilizado** -54.690 -61.101 -67.090 -72.121 -74.

Valor residual 5.695. Activos no utilizados en generación de Cash Flow en 1998:

Evolución de las ventas 1997 Primer año Segundo año Tercer año

Ventas por Mercado -Nacional

• Exportación

Ventas por Marca -Bellota

• Viat

Total -Producto propio -Producto distribuido

Fuente: Archivos CPE

• En negativo incremento de capital ** En negativo inversión en inmovilizado. Fuente: Archivos CPE.

Adquisición de Tupy

La empresa Tupy se dedicaba a la fabricación de azadas y a la distribución de otras herra- mientas con las marcas Duas Caras, Tupy y Jacaré, y contaba en Sao Paulo con maquina- ria e instalaciones de cierta antigüedad que precisaban de reparación y puesta a punto. Su plantilla de 128 personas estaba sobredimensionada y tenían una deficiente involucración en el proceso; su edad media era 37 años, el coste/hora 7,09 USD, 3% absentismo y 2000 horas/año. Sus ventas en 1997 habían sido de 7.266.000 reales (981 millones de pesetas) y provenían de 1.170 clientes activos de los que 50 (atacadistas o mayoristas) suponían el 69%. Su organización comercial consistía en un director comercial, un supervisor de ventas y dos administrativos (que gestionaban la venta directa a los atacadistas), además de 41 agentes multicartera a comisión (5%) que cubrían todo el país y suponían el 31% de la fac- turación. Por marcas, Duas Caras se vendía en todo Brasil y suponía el 67,5% de la factura- ción, Tupy en la zona nordeste con el 21% y Jacaré en la zona norte con el 11,5%.

En opinión de la empresa consultora contratada, la incorporación de la actividad de Tupy a la de Viat, permitiría:

· Una dimensión conjunta más adecuada para justificar los esfuerzos de CPE. · Utilizar los excedentes inmobiliarios de Viat. · Disponer de producto Tupy con menores costes de mano de obra y mejor produc tividad · Mejorar la absorción de los costes fijos y de estructura. · Alcanzar el liderazgo en el mercado brasileño de azadas y mejorar la introducción de otros productos con marcas Tupy, Bellota y Viat. · Mejorar la rentabilidad de la operación Viat y alcanzar antes los objetivos.

En su contra tenía el hecho de que, por un lado, se supeditaba la operación a la aceptación de sus propietarios de una compra de activos, sin incluir inmobiliarios y personal; por otro lado, implicaba un coste social por el cierre de Tupy, el coste de la adecuación, reno- vación y traslado de las maquinaria a Viat, y la ampliación de instalaciones generales en Viat.

La adición de Tupy permitía reducir, porcentualmente, el diferencial total entre precio solicita- do por vendedores y valoraciones efectuadas. En este caso, el diferencial entre el precio soli- citado (3.300.000) y la valoración realizada por la empresa asesora no fue tan importante: algo menos de 190.000 reales (véase Cuadro 3.3).