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TEMA 1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA
EMPRESA
1.1. Organización y Administración: Concepto y Contenido
Concepto de Organización:
“Combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen”.
Elementos básicos de la Organización:
- La simple acción asociada de varias personas no basta para dar lugar a una Organización. La colaboración que se establece entre los distintos componentes de una organización puede surgir de manera espontánea o ser impuesta mediante un sistema de normas y relaciones, pero siempre debe subsistir la voluntad de pertenecer al grupo.
- Es necesario el establecimiento de un objetivo común o un plan. El objetivo de una organización debe evolucionar y coexistir con otros intereses personales.
- El esfuerzo conjunto requiere de cierta especialización entre los diferentes miembros que forman parte de la Organización.
- Debe existir la figura del planificador (coordinador, administrador, director...) que ponga orden al esfuerzo conjunto y asigne prioridades. Hace posible la aparición de la sinergia, en virtud de la cual el esfuerzo conjunto es más eficaz que la suma de los esfuerzos individuales.
Concepto de Administración:
“Proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de una organización y recursos disponibles, con la intención de alcanzar las metas organizacionales”.
Elementos básicos de la Administración:
- Planificación : Identificación de los objetivos de una Organización estableciendo los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
- Organización : Combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen.
- Dirección : Dotar de forma sistemática de la necesaria armonía así como de la relación de actividades y flujos de la Empresa.
Índice
Organiza
ción y
- Control : Medición y corrección de las actividades de los subordinados con el fin de asegurarse de que los hechos se corresponden con los planes.
1.2. Funciones fundamentales y aspectos complementarios del proceso administrativo
Análisis de la función Administrativa:
“Management: Proviene del latín, concretamente, del italiano. Tiene su origen en la voz “managiatore” con la que se definía a los que cumplían con la función directiva de las antiguas empresas de las repúblicas de Florencia y Venecia.”
Podría definirse la Función Administrativa como la orientación de la empresa al cumplimiento de lo que deberá ser su máxima y tal vez su única ley: “la prosperidad perdurable”
Características de la función Administrativa:
La teoría general de la administración se refiere a la organización en su conjunto, y cuenta con la contribución de autores como Henry Fayol.
Henri Fayol (1841-‐1925), considerado precursor de la Administración de Empresas, estableció que;
- Cuanto más elevado es el puesto de trabajo en una Organización, más trabajo de Administración debe realizarse.
- Cuanto mayor sea la empresa, más función de Administración se debe realizar.
- Cada persona debe ocupar el puesto que le corresponda, formándole en las habilidades necesarias para ese puesto.
Principios Básicos del proceso Administrativo:
- Ley de Parkinson: El trabajo tiende a multiplicarse para ocupar todo el tiempo disponible.
- Principio de Unidad de Mando: Cada subordinado debe tener un único superior directo.
- Navaja de Ockham: Cuando dos teorías tienen las mismas consecuencias, debe preferirse la teoría más simple a la más compleja.
1.3. Habilidades Administrativas
- Habilidades técnicas: Utilizar conocimientos, métodos de trabajo, técnicas de producción y equipos necesarios para la realización de tareas específicas. Pueden adquirirse con formación, educación y experiencia
- Habilidades Humanas: Aquellas que posibilitan y dan el discernimiento necesario para trabajar con otras personas. Son habilidades innatas.
- Habilidades Conceptuales: Las que permiten comprender las complejidades de la Organización y el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la misma.
1.4. Travelling por el pensamiento administrativo
La evolución de las teorías del Management pueden resumirse en cuatro etapas, cada una de ellas con distintas perspectivas y escuelas:
- Aportó mejor conocimiento de los procesos interpersonales dentro de las Organizaciones.
- Contempla al empleado como recurso valioso.
Limitaciones:
- La complejidad del comportamiento humano dificulta su predicción.
- Muchos directivos no aplican este enfoque por no considerarlo útil.
El enfoque cuantitativo:
Enfoque centrado en la adaptación de modelos y procedimientos matemáticos a las situaciones de la administración.
Incluye la aplicación de la estadística, los modelos de optimización, los modelos de información y las simulaciones por ordenador.
Aportaciones:
- Desarrollo de técnicas cuantitativas complejas para ayudar a la toma de decisiones y la resolución de problemas.
- Mayor comprensión de las situaciones complejas en las empresas.
- Herramientas para implantar procesos de planificación y control.
- Desarrolla sistemas de apoyo a las decisiones en los sistemas informáticos.
Limitaciones:
- No puede predecir o explicar el comportamiento humano en las Organizaciones.
El enfoque moderno:
Engloba visiones complementarias de qué es una empresa y en qué consiste la tarea de administrarla.
- Enfoque de los papeles del administrador (Mintzerbg): Estudia los roles desempeñados por los directivos.
- Enfoque de sistemas (Bertalanffy): Describe un sistema como un conjunto de partes interactuadas unidas para formar un todo en el que el efecto coordinado y combinado de los subsistemas crea sinergias. Existen sistemas abiertos (interacción Organización-‐ Entorno) y cerrados (no influye el entorno)
- Enfoque contingente: Se basa en la personalización a partir de los enfoques universales. Destaca la necesidad de analizar el entorno de la administración para determinar qué características del trabajo, la tecnología, el personal o el diseño organizativo deben considerarse las más adecuadas en ciertas circunstancias.
Conclusiones:
Administración (Alta Dirección)vs. Gerencia (Management):
- Administración: Considera la empresa como organismo viviente por cuya supervivencia y crecimiento debe velar, procurando su adaptación constante a su entorno. Se preocupa por las relaciones externas
- Gerencia: Considera la empresa como mecanismo que es preciso mantener en funcionamiento con mínimos problemas. Se preocupa del orden interno.
DICOTOMIA:
Función frente al entorno vs. Función frente a la Organización “Si el administrador pudiese conseguir el acuerdo y la armonía entre la empresa y su entorno, desde aquel momento, anularía su razón de existir”.
EL EMPRESARIO (LECTURA)
- Introducción
Los conceptos de empresa y empresario son interdependientes y difícilmente se puede hablar de ellos sin hacer referencia al otro, al menos hasta bien avanzado el siglo XIX; cuando la emergencia de grandes organizaciones empresariales provoca fuertes cambios en la figura del empresario. El empresario se define como el órgano individual o colectivo que establece los organismos empresariales y toma las decisiones oportunas para alcanzarlos. En la actualidad, el empresario es considerado como un profesional de la dirección que realiza la planificación, organización, dirección y control de la empresa con independencia de que sea o no el propietario. En las grandes empresas existe una cierta despersonalización y atomización de la figura del empresario. El capital esta fraccionado entre un gran número de accionistas y el beneficio pertenece al propietario de la empresa. En las pequeñas y medianas empresas ambas figuras (empresario y propietario) coinciden en una sola persona. Pero no ha sido así siempre, sino que la figura del empresario ha ido evolucionando hasta llegar a la imagen que tenemos hoy de él.
- Evolución histórica
El primer tipo de empresario corresponde al comerciante propio del capitalismo mercantilista. La revolución industrial supone el relevo del poder económico de la figura del mercader sedentario, que viene a ser sustituida por el industrial. Éste se configura como un sujeto de mentalidad económica, racional, calculador y capaz de planificar su actividad empresarial sin hacer concesiones de orden humano, moral o social. Durante la mayor parte del tiempo, se ha identificado al empresario con el que tenía la propiedad de los medios de producción. Con la industrialización aumentó la escala de actividad y fueron necesarios grandes capitales para esta expansión. Por ello, se expandió la sociedad de acciones donde empezó a producirse la separación entre propiedad y administración. En esta época, en la que el capital esta fraccionado entre un número amplio de accionistas, se elige al empresario en función de su capacitación profesional, según sus conocimientos en relación a la toma de decisiones y a la interpretación de las variables económicas y de su capacidad de liderazgo y comunicación del elemento humano.
La función del empresario ha sido vista desde dos puntos de vista:
- La doctrina del empresario riesgo, según la cual la función del empresario es asumir los riesgos del proceso productivo.
- El subsistema industrial.
- El subsistema de mercado.
a. El subsistema industrial o subsistema de planificación está compuesto por un número relativamente pequeño de grandes empresas industriales, de transportes, de producción de energía, de comercialización, de servicios públicos y de comunicaciones. Estas grandes corporaciones no están sujetas a la disciplina de mercado. Su poder de mercado les permite planificar la actividad económica de acuerdo con sus intereses. Estas grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona; requieren un conjunto de técnicos profesionales que actuarán de forma colegiada. Esto se llama Tecno-estructura.
b. El subsistema de mercado está compuesto por un gran número de pequeñas empresas agrícolas, empresas de servicios, pequeños industriales y artistas. Las pequeñas empresas, por su parte, compiten según las reglas del mercado pero lo hacen en sectores que no colisionen con las grandes empresas o se adaptan pasivamente a un mercado configurado para estas últimas.
TECNO-ESTRUCTURA:
Como hemos citado anteriormente, la Tecno-estructura es el nombre con el cual se designa al grupo de aquellos que aportan conocimientos especializados, talento o experiencia en la toma de decisiones de grupo que sobrepasan la capacidad de cada uno de ellos. Este planteamiento tiene su origen en la evidencia empírica de que en las grandes empresas se ha producido una ruptura entre la propiedad y el control de la empresa. La propiedad de la empresa está dividida entre un gran número de pequeños accionistas. La gestión y control de la empresa está en manos de los directivos profesionales que, en la mayoría de los casos, ni siquiera son accionistas. Los administradores son los que ejercen la función empresarial. Estos buscarán el crecimiento y la eficiencia de la empresa para mantener la confianza de los propietarios y conservar el poder. En las grandes corporaciones quien realiza el papel de empresario no es el propietario, sino los expertos que ejercen la dirección y gestión de la empresa, de manera que el empresario no es una persona física, sino un ser colegiado formado por especialistas a los que se ha denominado con el concepto de Tecno-estructura.
LA FUNCIÓN DIRECTIVA (LECTURA)
Para definir la función directiva, hoy en día se emplea el vocablo “management”, sin embargo y contrariamente a lo que pueda parecer, la palabra “management”, atribuida al quehacer directivo, no es anglosajona sino que proviene del latín, concretamente del italiano. Tiene su origen en la voz “managiatore” con la que se definía a los que cumplían la función directiva de las antiguas empresas de las repúblicas de Florencia y Venecia.
Actualmente, dirigir una empresa significa una noble tarea que, a la vez, se deviene como una labor ciertamente difícil ya que, en realidad, viene a significar una extraña mezcla capaz de incorporar en sí misma ciencia, arte, ingenio, experiencia, ilusión, creatividad y riesgo.
En efecto, tener la capacidad necesaria para saber aprovechar las oportunidades sorteando las amenazas de un entorno cambiante, poseyendo además capacidades para que mediante la aportación de grandes dosis de entusiasmo, fe, voluntad y trabajo al proyecto empresarial que se dirige, se participe con éxito, dentro de un mundo claramente competitivo, en la combinación de aquellas fuerzas económicas que, a través de la generación de productos y servicios, suponen el
único medio de que disponen las sociedades modernas para contribuir en la creación de riqueza, expresan todas ellas conocimientos, habilidades y destrezas que caracterizan un oficio para el que, ciertamente, son pocos los que se encuentran realmente preparados.
Resulta evidente que por el hecho de agrupar un conjunto de medios y recursos no se da nacimiento a una empresa ya que para que ésta exista se deberá poseer, además, una capacidad directiva que posibilite su organización, coordinación y orientación que alcance a convertirse en los activos que definen aquella combinación productiva a la que denominamos empresa.
Conducir una empresa desde la dirección general no significa, necesariamente, la realización de unos actos o funciones tales como vender, comprar, cobrar, pagar, administrar, controlar, negociar, contratar o motivar. Dirigir no lo constituye ninguna de estas funciones aisladamente consideradas y ello es así porque resulta que la función directiva las engloba a todas a la vez, siendo además su último y el mayor responsable del resultado final alcanzado con su realización. Las empresas, de la mano de sus dirigentes, son seres palpitantes que se enfrentan en los mercados para dar vida o hacer realidad no a un acto de venta, de compra, de cobro o de pago, etc., sino a todos ellos simultáneamente y que, en convergencia con el resto de actos que en el día a día se producen en la conducción de la firma, logren que una compleja y apasionada aventura empresarial alcance en convertirse, para que el éxito se verifique, en algo normal y ordinario. Dicho de otra forma, la función o tarea directiva puede definirse como aquella que consiste en la orientación de la empresa al cumplimiento de lo que deberá ser su máxima y, tal vez, su única ley: “la prosperidad perdurable”.
Dirigir una empresa, en cierto sentido, equivale a “manejarla” o “maniobrarla”, de la misma manera que se maniobra una nave para adaptarla al mar, a los vientos y a las corrientes marinas para alcanzar la feliz llegada a un buen puerto.
Tanto ahora como clásicamente, se asume, la clasificación que viene a condensar y concretar las cinco funciones básicas de toda actividad directiva, y que brevemente paso a detallar:
- Planificación ⇒ Se basa en la observación, interpretación, evaluación y programación de objetivos, personas y medios, para un determinado fin.
- Organización ⇒ Viene a significar la fijación, adecuación e implantación de medios, materiales y recursos humanos en orden a la obtención de los objetivos y de los programas establecidos.
- Coordinación ⇒ Supone dotar de forma sincrónica la necesaria armonía y relación tanto de los flujos como de las actividades de la firma.
- Control ⇒ Impone comprobar que en el seno de la empresa todo ocurre de conformidad con las órdenes dadas, los programas adoptados y los principios admitidos.
FUNCIONES BASICAS DE LA FUNCION DIRECTIVA:
- Actuación ⇒ Determinar la forma y el estilo conforme al cual se interactúa con las personas y con los medios que llevando aparejado el ejercicio del poder de decisión y mando, ambos deben de estar subordinados a los siguientes principios que deberán regir toda actividad directiva:
- Unidad de mando ⇒ Para una conducción acertada y firme de la empresa, el mando supremo sólo debe desarrollarlo una sola persona.
- Jerarquía ⇒ Implica que la empresa debe estar constituida en orden a la necesaria escala de mando y de atribuciones, que deberá ser de general conocimiento y aceptación por todos los miembros que integren la organización.
científica y técnica para reducir, en lo posible, la indeterminación de los problemas. Con ello, la “doma del azar” deviene la esencia de la gestión directiva como profesión.
En estos momentos, toda empresa que viva únicamente de la gestión a corto plazo, se convierte en altamente vulnerable. Sin embargo, la incertidumbre del futuro que el “largo plazo” representa, obliga a prever, lo cual constituye el gran problema del directivo, que como tal le acompañará durante toda su vida, y que en unión de la enorme complejidad de la empresa moderna y ante la presencia del azar en la mayor parte de las decisiones a tomar, es lo que constituye el marco de complejidad con el que el director se encuentra en su más genuina actividad: la interpretación del mercado y la previsión del desarrollo empresarial. Para ayudarle en tan difícil cometido existen instrumentos a su alcance, cuya comprensión, manejo y puesta en marcha, marcará, en muchas ocasiones toda la diferencia entre el éxito o el fracaso en el futuro de la firma que dirige. Tales herramientas puestas a su alcance para atenuar la incertidumbre, minimizar el riesgo y domar el azar son: la información y la planificación.
Es evidente que los resultados de la empresa no se generan espontáneamente ni son fruto del azar, ellos son expresivos de una función de valor que la clientela atribuye al producto o servicio suministrado y de la forma en que la firma, en su lucha competitiva diaria, sepa defender.
Para que un producto o servicio de calidad resulte ser un éxito comercial total, evidentemente, no basta simplemente con poseerlo, ya que actualmente vender significa el resultado de una compleja planificación estratégica de marketing cuidadosamente meditada y ejecutada en forma oportuna y eficaz.
Pero siendo la empresa una unidad, para que el éxito comercial (determinante para la eficacia) lo sea también empresarial (principal exponente de la eficiencia) es imprescindible la convergencia interna de medios adecuados, cultura empresarial arraigada y firmemente compartida y una estrategia competitiva acertada, todo ello, y en su conjunto, conducido por una dirección capacitada y con las necesarias dotes para asumir el liderazgo de la firma.
Las características dominantes del teórico pensamiento actual en el orden directivo hay que buscarlas en la orientación de la tarea de dirección hacia una manifestación del liderazgo que, en su esencia, plasme en sí misma la cultura de la empresa expresada en su forma de ser, de hacer y de actuar y que, en lo básico, sea capaz de demostrar y transmitir comportamientos y técnicas de gestión que actuando sobre los objetivos empresariales, a través de la estrategia elegida, conduzca los valores de la organización hacia una potenciación del valor económico de la empresa por encima de la maximización del beneficio en el corto plazo, consiguiéndolo, principalmente, mediante una orientación, fundamentalmente basada, hacia la potenciación de aquellos valores inmateriales que conduzcan a ese importante fin.
La efectividad de una organización empresarial debe medirse por la capacidad que la dirección posea para concebir, asumir y ejecutar una estrategia que le proporcione en los mercados en que participe de una ventaja sostenible que, en base a la cual, pueda mantener los necesarios niveles de innovación, creatividad, diferenciación y calidad que por su magnitud y excelencia alcancen a comportarse como los bastiones y fortalezas capaces de establecer y proyectar las bases sobre las que se construya, asiente y fortalezca la competitividad que, para que alcance su real contenido y dimensión, deberá formar parte del bagaje cultural que la firma posea.
Como colorario final de cuanto aquí se ha apuntado sobre la figura y el papel del directivo, solo resta decir que todas las técnicas empresariales, están ahí como ayuda a la empresa que disponga de capacidades para utilizarlas, pero nunca para sustituir al hombre emprendedor, creativo, innovador y convencido de que con estas cualidades puestas al servicio de la comunidad y mediante los mecanismos del mercado, sea capaz de arriesgar su propio prestigio como capital en el único sistema
empleado por las sociedades modernas en la creación de riqueza y que resulta posible gracias al concurso insustituible de unos agentes económicos a los que llamamos empresas.
TEMA 2. LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
Índice
2.1. Los fines y los objetivos empresariales. La planificación en la empresa y los programas
2.2. La dirección por objetivos y el presupuesto de gestión
2.3. Instrumentos y técnicas para la planificación empresarial: Los Grácos de Gannt y la programación a través del PERT
2.1. Los fines y los objetivos empresariales. La planificación en la empresa y los programas
“Toda empresa está orientada a la consecución de determinados fines además de propósitos determinados (objetivos) que pueden variar en función de las necesidades que debe atender y las modificaciones en su entorno.”
Para alcanzar los fines perseguidos, la empresa deberá realizar una planicación de actividades junto a unas metas de Gempo y de costes, teniendo en cuenta una triple fase:
- Fijación de objetivos
- Formulación de planes
- Elaboración de presupuestos
- Fijación de objetivos:
Los objetivos son propósitos que se pretenden conseguir mediante las decisiones estratégicas mientras que las metas son los resultados a conseguir propios de niveles tácticos y operativos. Los objetivos y las metas deben ser cuantificables y serán objeto de seguimiento a intervalos planificados.
Tipos de objetivos:
- Genéricos: Son comunes a todas las empresas y sistemas. Pueden ser de supervivencia, eciencia, de control o de crecimiento.
- Especícos: No son comunes a todas las empresas, siendo un conjunto de variables que afectan de modo singular a cada empresa.
- Formulación de planes:
La planicación permite identicar las alternativas disponibles y elegir la más conveniente para la consecución de un n.
- Planicación estratégica: A largo plazo, se ocupa de los objetivos y metas. Sus efectos serán poco reversibles.
Índice
2.1. Los fines y los objetivos empresariales. La
- Expresión sencilla de los resultados
- Fácil cuanticación y seguimiento
- Expresa el valor económico de los objetivos y los programas y permiten valorar el equilibrio nanciero.
2.2. La Dirección por objetivos (DPO) y los presupuestos de gestión
“Sistema de Dirección basado en la jación de objetivos conjuntamente entre directivos y subordinados a partir de una losofia de autocontrol y autodirección”
Druckler (1954), establece la necesidad de jar objetivos en las áreas en las cuales se desarrollen tareas que afecten más a la supervivencia y la prosperidad de la empresa.
Estas áreas son:
- Posición del mercado
- Innovación • Productividad• Recursos físicos y nancieros • Rentabilidad • Actuación y desarrollo de directivos • Actuación y aptitud de subordinados • Responsabilidad política
Druckler vs. McGregor
Druckler apostaba por la evaluación de subordinados en base a características personales mientras que McGregor (1957) consideraba que los subordinados deben valorarse según el grado de cumplimiento de los objetivos, eliminando la subjetividad en la valoración.
Proceso de establecimiento de objetivos:
- Fijación de objetivos preliminares por la Alta Dirección, a partir de la matriz DAFO.
Son objetivos a partir de los cuales descender en la cadena de mando para denir objetivos más concretos y personalizados. Los objetivos deben ser cuanticables y realistas.
Para jar los objetivos, la Alta Dirección debe tene en cuenta:
- Puntos Fuertes y débiles de la empresa
- Oportunidades y amenazas del entorno
La MATRIZ DAF permite identicar de un modo sencillo, estos elementos a la Alta Dirección.
MATRIZ DAFO:
ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
OBJETIVOS:
NO VERIFICABLES VERIFICABLES
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD INCREMENTAR EN 5% LA
PRODUCTIVIDAD POR EMPLEADO
ANTES DEL 31 DE DICIEMBRE DE 2013,
SIN COSTES ADICIONALES
REALIZAR 200 HORAS DE FORMACIÓN ALCANZAR UN NIVEL DE 90% DE
COBERTURA DE COMPETENCIAS
PROFESIONALES POR PARTE DEL
PERSONAL DESIGNADO EN LOS
PUESTOS DE TRABAJO
- Establecimiento/revisión de objetivos con personal subordinado:
- Una vez jados los objetivos generales, se presentan a los subordinados para valorar su realismo y potenciales impedimentos. A partir de su re-‐denición, se establecen áreas de responsabilidades y responsables por objetivo.
- Evaluación de resultados:
- Revisión periódica: Revisión a intervalos denidos de los objetivos que permita detectar posibles desviaciones como base para tomar decisiones asociadas a la modicación de objetivos o de las acciones asociadas.
- Revisión nal: Valoración de consecución a la nalización del periodo como base para jar nuevos programas y recompensar a las personas afectadas.
Ventajas y desventajas de la DPO:
Ventajas:
- Incrementa el compromiso de los subordinados.
- Mejora la administración al asociar recursos a resultados concretos. Obliga a justicar las necesidades de recursos y valorar el retorno de la inversión.
- Esclarecimiento de la estructura organizativa. Se denen áreas de responsabilidad, canales de comunicación...
- Control más efectivo: Metas cuanticadas permiten medir su consecución y pedir responsabilidades o recompensar en función de los resultados.
Desventajas:
Las desventajas de la DPO pueden surgir de la propia forma de aplicar el método:
- Objetivos básicos mal denidos o falta de implicación de la Dirección
- Requiere esfuerzos “improductivos”
- Los resultados pueden no aparecer a corto plazo
- Inadaptaciones al sistema
- Otros... Los presupuestos de gestión:
Los presupuestos, como expresión monetaria de la programación, se clasican en dos tipos:
- Presupuestos singulares: Asociados a las distintas actividades o funciones de los planes de acción.
retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan Gempos de holgura.
PERT:
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el Gempo, para completar cada tarea e identificar el Gempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
A diferencia de CPM, los Gempos empleados son probabilísticos.
Diferencias y similitudes entre CPM y PERT:
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica (CPM) una Gempos ciertos (reales o determinísticos), mientras que PERT una Gempos probabilísticos.
La distribución del Gempo que supone PERT para una actividad es una distribución beta (B), definida por tres estados:
- Estimado de Gempo más probable
- Estimado de Gempo más optimista
- Estimado de Gempo más pesimista
El Gempo más probable es el requerido para completar una actividad mientras que los Gempos más pesimista y más optimista reflejan la incertidumbre inherente a la actividad.
Elaboración de un proyecto con CPM y PERT:
La elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
- Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa determinar relaciones de precedencia, Gempos técnicos para cada una de las actividades.
- Construir una red con base en nudos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.
- Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.
Elementos de un grafo (CPM, PERT):
Un grafo PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con Gempos probabilísticos. Para desarrollar un proyecto específico se debe determinar cuáles son las actividades que se deberán ejecutar para llevar a cabo el proyecto, cuál será la duración esperada de cada una.
Los elementos de los grafos CPM-PERT son:
- Nudo o diagrama: El comienzo o término de un trabajo, no la ejecución del mismo. No consume Gempo ni recursos. Todo diagrama inicia con un nudo iniciador y finaliza en un nudo finalizador.
- Actividad: Ejecución real de una tarea. Se representa por una flecha donde se coloca el nombre de la actividad y el Gempo que consume. Las actividades consumen recursos. Cada actividad reside entre dos nudos, el antecedente y el precedente.
- Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nudos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.
Principios de los grafos CPM-PERT:
- Principio de designación sucesiva: se nombra a los nudos según los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
- Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un nudo inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.
- Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nudos de origen y destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.
TEMA 3. LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA
EMPRESA
3.1. Modelos de departamentalización
Estructura organizativa:
Es el esquema o la forma en que la organización agrupa sus medios materiales y humanos y establece las relaciones jerárquicas, de comunicación, de autoridad y de responsabilidad. La estructura organizativa se puede tener en cuenta desde dos puntos de vista diferentes:
–Estructura departamental
–Relaciones de autoridad
Estructura departamental:
Agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas (agrupación de dos o más personas que desarrollan una actividad homogénea, bajo la supervisión de un jefe) con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para la consecución de los objetivos de la organización.
El trabajador es el elemento constitutivo más simple de la organización. La reunión de varios trabajadores (puestos de trabajo) origina la unidad organizativa:
Cuando se constituye un departamento por proyecto a realizar. Este modelo es propio de empresas:
- Que utilizan tecnología sofisticada
- Que utilizan unidades técnicas muy especializadas.
- Que trabajan sobre pedido.
(Ejemplos: industria aeronáutica, publicidad, etc.)
3.2. Diseño y establecimiento de la estructura departamental
Estructuras organizativas:
Tradicionales o Verticales: Horizontales o flexibles:
- Funcional 1. Organización virtual
- Divisional 2. En trébol
- Matricial 3. En equipos
- Burocracia 4. Federativa
- Adhocracia 5. Sin fronteras
La organización funcional:
-Forma más antigua de organización, pero en plena vigencia.
-Consiste en dividir el trabajo que debe realizarse en una empresa en tareas, según funciones específicas. (Las fundamentales son: producción, comercialización, finanzas, contabilidad y recursos humanos)
-En empresas de reducidas gamas de productos.
Ventajas:
- Manera eficiente de dirección, pues centraliza el poder organizacional.
- Facilita la supervisión.
Desventajas:
- Difícil determinar la responsabilidad
- Mayor dificultad para la coordinación al crecer el tamaño de la empresa.
La organización divisional:
Cuando la departamentalización se vuelve demasiado compleja para una estructura funcional, se dan divisiones semi-autónomas.
Divisiones: unidades separadas para cada tipo de negocio. Cada división tiene su propia dirección, pero comparten las funciones que son comunes como la administrativa, la función de personal…
Existe la alta dirección, que abarca todas las divisiones y de la que emanan las directrices de la empresa.
Cada división funciona como una explotación separada y la empresa consolida los resultados.
- Las divisiones de una organización pueden estructurarse formalmente de tres maneras:
-Por producto: empresas del sector inmobiliario.
-Por ámbito geográfico: compañías telefónicas
-Por clientes: empresas industriales
Ventajas:
- El trabajo puede coordinarse más fácilmente porque las divisiones están agrupadas bajo la misma dirección.
- Mejoran la calidad y la rapidez en la toma de decisiones, puesto que están más cerca del núcleo de decisión.
- La línea de responsabilidades queda definida claramente.
Desventajas:
- Es posible que los intereses dela división se antepongan a las necesidades dela organización.
- Tienden a aumentar los costes de estructura, ya que cada división tiene su propio staff.
La organización matricial:
Intenta aprovechar las ventajas de las 2 formas anteriores (áreas funcionales + áreas geográficas
Desarrolladas originalmente por la industria aeroespacial
Actualmente utilizadas en grandes compañías en las que diversos grupos deben coordinarse para desarrollar un proyecto único. (Ej.: NASA)
