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1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
¿Qué se entiende por una organización? ¿Por qué se constituyen? ¿Por qué tienden a ser cada día más grandes y complejas de gobernar? El individuo se ha dado cuenta de que es más sencillo vencer las dificultades asociándose con otros que intentando superarlas solo. Esto demuestra que aquel obstáculo que uno solo no puede vencer, dos tal vez sí pueden. La experiencia demuestra que varias personas ejecutan más fácilmente y mejor las tareas que ya realizaban. Por ellos se intentan formar organizaciones, pero siempre que hay varias personas, alguien debe coordinar y poner orden. Se dice que existe organización cuando dos o más personas trabajan juntas, de modo estructurado, para lograr una meta o un conjunto de metas.
A partir de la definición se pueden remarcar los cuatro elementos claves que contiene:
1. La simple acción asociada de varias personas no basta para dar lugar a una organización. Es solamente un elemento. Trabajar unos junto a otros no organiza nada, se necesita una estructura. Una organización la componen individuos, personas con capacidad de decisión, criterios propios, con formas diferentes de ver la realidad. Son necesarias personas que se asocian para colaborar, utilizando unos medios con vista al logro de un objetivo común. Por tanto es importante identificar como son para poder liderarlos minimizando los conflictos. La colaboración entre los distintos componentes puede surgir de manera espontánea o ser impuesta mediante un sistema de normas y de relaciones. Tiene que haver siempre el elemento de voluntad. 2. Para que exista una organización eficaz es necesario el establecimiento de un objetivo común o plan, pues para alcanzar un resultado deseado es necesario que todos los sujetos colaboren de manera coordinada. Con el tiempo el objetivo de una organización debe evolucionar y debe coexistir con otros intereses personales. Estos objetivos personales deben estar siempre sometidos al interés común, al objetivo común y ser compatibles con él. 3. Junto a un plan siempre hay un planificador, alguien que lo establece y coordina. Esta figura se denomina coordinador, administrador o director. La coordinación hace posible la parición del importante fenómeno de la sinergia, en virtud del cual el esfuerzo del conjunto es más eficaz que la suma de los esfuerzos individuales. La actividad y la eficacia de cualquier organización depende de la mayor o menor habilidad con la que se combinan todos los recursos.
- Esta colaboración conlleva la coordinación de esfuerzos, haciendo que cada una de esas esfuerzas sea aplicable en el momento adecuado en el punto justo y de acuerdo con los demás. Esto requiere una cierta subdivisión de esfuerzos, una especialización entre las distintas personas que forman parte de la misma. En todo momento se debe conocer quién manda, a quién hay que presentar los resultados, quién puede alterar las prioridades. Es importante señalar que este sistema
de relaciones no tiene que ser entendido como determinista: no tiene porque ser siempre la misma persona.
Resumiendo se pueden distinguir cuatro elementos básicos y necesarios que la componen: UNA ACCIÓN ASOCIADA, UN PLAN, UNA COORDINACIÓN Y UNA ESPECIALIZACIÓN. Del equilibro de estos cuatro elementos dependerá el sentido, la eficacia, e incluso la supervivencia de la organización. Se puede decir que una organización es la combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la consecución de un fin. Según un esquema preciso de dependencia e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen. La dimensión empresarial es una variable muy importante, no es lo mismo hablar de una organización pequeña que de una grande.
1.2 FUNCIONES Y TAREAS DE LA ACTIVIDAD DIRECTIVA. ASPECTOS
ESENCIALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Administración viene del latín ad- dirección y ministre- subordinación u obediencia. Semánticamente significa aquel que realiza una función de mando sobre otro, o también se entiende como gobernar o regir. El papel fundamental del administrador es que la organización sea eficaz y eficiente.
¿Qué entiende usted por administración? Se puede sintetizar que administrar supone el proceso de planificar, organizar dirigir y controlar el trabajo de los miembros de una organización y los recursos disponibles, con la intención de alcanzar las metas organizacionales.
En una primera aproximación, podríamos distinguir entre dos tipos de trabajos: a. Trabajos operativos o de ejecución: consiste en hacer determinadas cosas. b. Trabajos de dirección: consiste en hacer que los otros hagan ciertas cosas, y responsabilizarse del resultado de sus actuaciones. La administración o dirección de una empresa constituye una manera de trabajar particular que es frecuente definir mediante la enumeración de las funciones o tascas en que consiste. De esta manera, se pueden establecer clasificaciones de las diferentes funciones directivas para todos los gustos.
Administrar consiste según cada autor en lo siguiente: a. FAYOL: PREVENIR, ORGANIZAR, MANDAR, COORDINAR Y CONTROLAR. b. KOONTZ Y O’DONELL: PLANIFICAR, ORGANIZAR, INTEGRACIÓN DE PERSONAL, DIRECCIÓN Y CONTROL. c. NEWMAN: PLANIFICAR, ORGANIZAR, COORDINAR LOS RECURSOS, DIRIGIR Y CONTROLAR. d. ZERRILLI: PROGRAMACIÓN, ORGANIZACIÓN, EJECUCIÓN, COORDINACIÓN Y COMANDAMIENTO, CONTROL Y VALORACIÓN. e. DESSLER: PLANEAR EL TRABAJO, DOTAR DE PERSONAL LAS OPERACIONES, ORGANIZAR EL TRABAJO Y LAS TASCAS, DIRIGIR EL TRABJAO Y CONTROLAR LOS RESULTADOS.
la situación y poder lograr los objetivos prefijados).
Dentro de estas funciones administrativas básicas podríamos incluir también la DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, que llevaría a cabo la función de detectar las necesidades de capital humano necesario para llevar a cabo los objetivos, la asignación concreta de los puestos de trabajo y la coordinación de las diferentes áreas funcionales.
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS: En relación a cada una de las tareas o funciones fundamentales vistas en el apartado anterior, es posible apreciar algunos aspectos complementarios, como por ejemplo los siguientes:
a) Todas las tareas de dirección implican la adopción de decisiones complejas (Aquellas decisiones que tienen que tener en cuenta elementos o aspectos heterogéneos) b) Casi todas las funciones o tareas directivas implican o requieren llevar a cabo negociaciones. (Negociar no sólo con clientes, proveedores y otros agentes externos, sino también con colaboradores y subordinados, para no imponerse coactivamente sino mediante el convencimiento y razonamiento de las decisiones). c) Todo buen dirigente tiene que crear o procurar crear un clima de colaboración creativa que favorezca la aparición de iniciativas, ideas y soluciones innovadoras, con el convencimiento que la prosperidad de la empresa depende, fundamentalmente, de la calidad de las iniciativas e ideas que surgen en el sí de la misma. (“Una idea sin fábrica puede valer más que una fábrica sin ideas”)
Todos estos aspectos complementarios no se refieren única y exclusivamente a los dirigentes o mandos que están situados en el peldaño más alto de jerarquía, sino que hacen referencia a todo aquel que desarrolle un cargo investido con algún grado de autoridad.
- Para determinados autores la esencia de la función directiva se concreta o resume en la adopción de decisiones DIRIGIR es DECIDIR. Forrester : “ El que hacen los dirigentes es transformar información en acción mediante la decisión “.
- Para otros autores, la función directiva consiste a percibir y detectar problemas, a formularlos adecuadamente y a solucionarlos de la manera más conveniente y/o eficiente posible. En este sentido, solucionar problemas constituye un verdadero proceso, y dentro de este proceso, el decidir o tomar decisiones, sería sólo una parte dentro de este proceso.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
- La ley de Parkinson. Este principio dices que el trabajo tiende a multiplicarse para ocupar todo el tiempo disponible. Alerta del peligro de que todos los trabajadores tiendan a emplear su tiempo en realizar su trabajo actual. Los empleados trabajan y no tienen que estar preocupados por mejorar los procesos ni el propio trabajo realizado. Consecuencia directa podría ser la
tendencia hacia el incremento de coste de mano de obra o despreciar la función de experiencia de los trabajadores.
- Principio de la unidad de mando. Este dice que cada subordinado debe tener solo un superior. Para que exista un control efectivo y el subordinado sepa a quién reportar o solicitar consejo en el modo de ejecutar las órdenes recibidas, es conveniente que exista un superior claro para cada subordinado.
- El principio de la navaja de Ockham. Este dice que cuando dos teorías tiene las mismas consecuencias, debe preferirse la teoría más simple a la más compleja.
HABILITATS ADMINISTRATIVES
Los administradores tienen la responsabilidad de hacer acciones que permitan a los individuos de un colectivo u organización realizar y contribuir de la mejor manera, o de la manera más eficiente a la consecución de os objetivo de la misma. Por eso han de precisar de unas técnicas (que se pueden aprender) y de unas habilidades (que se pueden adquirir).
Son necesarias 3 tipos de habilidades para que un administrador pueda ejercer eficiente y eficazmente su función:
- Habilidades técnicas
- (^) Habilidades humanas
- Habilidades conceptuales
A. HABILIDADES TÉCNICAS
Consiste en utilizar conocimientos, métodos de trabajo, técnicas de producción y de los equipos o instrumentos necesarios para la realización de las tascas específicas. Pueden adquirirse a través de la instrucción, experiencia, formación y educación.
B. HABILIDADES HUMANAS Son esas que posibilitan el trabajo con otras personas, para comprender sus actitudes y motivaciones y poder, así, aplicar un liderazgo eficaz. Son habilidades que no se adquieren solo con los estudios, sino que se necesita de un referente o maestro que enseñe correctamente, haciendo las correcciones necesarias, y enseñé a correcta preocupación para los compañeros, subordinados y de sus tascas a realizar.
C. HABILIDADES CONCEPTUALES
Consiste en la habilidad para poder entender las complexidades de la organización global i en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la organización, y no solo de acuerdo con los objetivos de su propio grupo, y permite entender el entorno que envuelve a toda la organización.
cual se redujeran los conflictos en la relación entre capital y trabajo.
Desgraciadamente, el sistema de Taylor fue mal entendido y aplicado, y provocó actitudes sociales y laborales opuestas al mismo.
Taylor advierte 3 causas que entorpecen el cumplimiento de aquel objetivo: a) La creencia de que la mejora de los rendimientos y de la productividad conduce a la desocupación. b) La carencia de trabajo (pereza) sistemática por parte de los trabajadores. c) La pésima organización de la empresa.
Para dar respuesta a estos problemas propone los siguientes principios:
a) Racionalización del trabajo mediante el desarrollo de una metodología científica que nos traiga al análisis de las operaciones, el examen crítico de cada elemento de trabajo. Todos estos aspectos requieren una división creciente del trabajo. b) Un sistema de salarios estimulantes basados en la utilización de primas o recompensas relacionadas con los estándares de producción conseguidos. c) Una división equitativa de la responsabilidad entre la administración y los obreros. Es decir, los obreros tienen que quedar liberados del trabajo intelectual y organizativo que tendrá que ser realizado por la administración.
A.2.- Teoría de la administración científica (H.Fayol, M.P. Duende, Ch.Barnard) El enfoque desarrollado por Fayol complementa las aportaciones de la dirección científica de Taylor, y nace de la necesidad de dirigir organizaciones más complejas. Mientras Taylor sólo se centró al buscar la eficiencia de la empresa a nivel de taller, o de planta de producción, Fayol se refiere a la organización en su conjunto. Mientras Taylor puso énfasis en las tareas, Fayol lo pone en la estructura.
Para Fayol, el conjunto de operaciones que realizan las empresas son las siguientes: a) Operaciones técnicas (producción, fabricación, …) b) Operaciones comerciales (compra, venta, intercambio) c) Operaciones financieras (investigación y administración de capitales) d) Operaciones de seguridad (protección de corderos y de personas) e) Operaciones de contabilidad (inventarios, balances, estadísticas, …) f) Operaciones administrativas
Estas funciones estarían íntimamente ligadas entre sí por dos elementos: autoridad y comunicación.
Fayol se centró en el análisis de las operaciones administrativas, y por lo tanto de la función administrativa, pues las otras operaciones ya eran suficientemente conocidas.
La función administrativa es la encargada de realizar las siguientes funciones:
PREVER: Formular el programa general de acción de la empresa. ORGANIZAR : Dotarla de todos los elementos necesarios por su funcionamiento.
MANDAR: Hacerla funcionar. COORDINAR: Establecer la armonía en todos sus actos y actuaciones. CONTROLAR: Vigilar o verificar si todo se realiza según los parámetros pre- establecidos.
La principal limitación de este enfoque fue la preocupación de Fayol para desarrollar principios aplicables inmediatamente con el fin de aumentar la eficiencia, y así maximizar el beneficio.
A.3.- Modelo burocrático (M.Weber) Weber estudió los diferentes tipos de autoridad distinguiendo entre: a) Autoridad carismática b) Autoridad tradicional c) Autoridad racional legal
La burocracia es la forma organizativa que resulta de aplicar este último tipo de autoridad (racional legal).
Para Weber, la burocracia es la fórmula más eficiente que pueden utilizar las organizaciones complejas, como respuesta a las necesidades del medio en que operan, y que eleva al máximo la orden, la seguridad y la precisión, y que minimiza la ambigüedad, la incertidumbre y el desorden.
Según este planteamiento, cuando más se aproxime una organización al tipo ideal de burocracia, más objetiva será en la consecución de sus objetivos, mayor será su eficiencia y equidad, y más transparente será en la toma de decisiones.
El modelo burocrático, pero, introdujo resultados no deseados como por ejemplo, carencia de motivación, exceso de trámites y de documentación, rigidez en las decisiones, carencia de coordinación, ineficiencia, etc…
En resumen podríamos decir que las principales limitaciones de la Teoría Clásica de la Organización fueron : unos supuestos excesivamente simples sobre el ser humano, el énfasis en el interior de la empresa, la aplicación de prescripciones genéricas, gran proliferación de principios y la tendencia a no reconocer las peculiaridades propias de cada organización. B.- TEORÍAS ORIENTADAS Al /AL COMPORTAMIENTO HUMANO. (ENFOC CONDUCTISTA)
En ellas se puede apreciar una evidente posición crítica al principio de los clásicos. Implica una nueva visión del hombre y de la organización, capaz de superar las interpretaciones mecanicistas de las escuelas tradicionales.
Se asienta en tres líneas de trabajo: a) Las relaciones humanas b) El comportamiento c) El sistema social
El desarrollo de las técnicas cuantitativas surge en la Gran Bretaña, durante la II Guerra Mundial, cuando, ante necesidades bélicas, se utilizan una serie de técnicas matemáticas para resolver los problemas planteados.
Se trata de una metodología el objetivo de la cual es la construcción de modelos abstractos, fundamentados en la lógica y en la matemática, que recogen parte de lo amplía problemática empresarial, tratando de deducir soluciones óptimas mediante la utilización de procedimientos formalizados.
Para cumplir con este objetivo, la Investigación Operativa se apoya en un conjunto de técnicas matemáticas, como pueden ser la programación lineal, no lineal y dinámica, la teoría de juegos, la teoría de redes, la simulación, etc…
La Investigación Operativa ofrece al empresario las siguientes posibilidades prácticas: a) Presenta consecuencias cuantificadas de las decisiones alternativas. b) Con esto, permite la comparación de la eficiencia de tales decisiones con criterios objetivos. c) Con lo cual se destacan más las consecuencias imponderables. d) Presentan los posibles compromisos entre objetivos múltiples, reduciendo la dificultad de elección y mejorando la calidad de las decisiones. e) Facilitado la decisión en incertidumbre, al reflejar todas las posibles combinaciones.
D.- ENFOC MODERNO.
El enfoque moderno engloba visiones complementarias de qué es una empresa y en que consiste la tarea administrativa o directiva.
D.1.- Enfoque de los papeles del administrador (Henry Mintzberg) Del estudio y análisis de las actividades de cinco altos directivos durante su jornada laboral, Mintzberg descubrió o detectar que estos interpretaban diez roles o papeles diferentes, pero muy relacionados entre sí, que se podían agrupar en tres categorías :
- Roles interpersonales : Ningún visible de la organización, líder que contrata, motiva, forma los empleados, y enlace con el en torno a la organización - Roles de transferencia de información : Proporciona y recibe información, tanto de dentro como de fuera de la organización.
- Roles de Toma de decisiones : emprendeduría ( inicia y supervisa nuevos proyectos), gestor de anomalías (acciones correctivas ante imprevistos o resultados inesperados), asignador de recursos (asigna los recursos humanos, físicos y monetarios a diferentes finalidades) y negociador ( representa a la organización o a su grupo en las negociaciones con otros grupos)
D.2.- Enfoque de sistemas ( Ludwig Von Bertalanffy) Nos encontramos ante una visión de la organización como un sistema social abierto en el que se mujer la misma importancia a los aspectos sociales y psicológicos y a los aspectos técnicos y formales del trabajo.
Entiende la organización como un sistema abierto, que está formado por diferentes subsistemas (producción, comercial, financiero, etc, con “personalidad” o características propias pero que no se pueden entender sino es como integrantes del propio sistema.
Cuando se habla de sistema abierto hace referencia a que la empresa u organización tiene que tener mucho cuento el entorno en el que actúa, siendo este entorno una variable que afecta con gran intensidad a los hechos internos de la organización.
De este modo, al ver las organizaciones como sistemas, los administradores pden entender mejor la importancia de su entorno y la interdependencia entre los subsistemas de una misma organización.
Características de los sistemas abiertos:
- Control por retroalimentación o feedback. Se entiende que entre los diferentes inputs que recibe el sistema existe una categoría especial que es la información relativa al funcionamiento del mismo sistema en anteriores periodos, en relación a sus objetivos. Por tanto el sistema se retroalimenta de información, y sobre la base de esta información reorienta o corrige su actuación para no desviarse de la correcta.
- Entropía negativa. Los sistemas para mantener su propio funcionamiento, consumen parte de los recursos que convierten en productos. La empresa consume materias primas, energía, personal, información, entre otros. Se conoce como entropía, y evolucionar hasta estados orden y efectividad crecientes.
- Equilibrio homeostático. En las empresas suelen existir pautas de comportamiento relativamente programadas: determinados procesos productivos, gestión de stocks, etc. Estos procedimientos estandarizados desarrollan el papel de mecanismo autorreguladores que mantiene la estabilidad o equilibrio interno de la empresa. A la vez, la empresa se adapta a los cambios en las condiciones del entorno manifestando un comportamiento regido por decisiones singulares.
- (^) Principio de que finalidad. Indica que los sistemas abiertos puedes llegar al mismo estado final por medio de diferentes caminos, aunque parta de unas condiciones iniciales diferentes. Por tanto, tenemos que aceptar la existencia
OBJETIVOS GENÉRICOS - no solo son comunes a todas las empresas, sino a todos los sistemas.
- La supervivencia. Todas las organizaciones tienden a perdurar, y con frecuencia sus miembros perciben el objetivo de la supervivencia en términos de ‘’necesidad de seguridad`` y tratan de conseguir la seguridad de la organización de modos diversos.
- La eficiencia. Ser eficiente significa que, contando con determinados medios, se consiga el máximo de cualquier objetivo; ya sea el crecimiento, la calidad, la satisfacción de los miembros o el beneficio.
- El control. Es la dirección o el gobierno. Así, el entorno ejerce presiones o influencias sobre las organizaciones intentando restarles autonomía para funcionar libremente. El control se puede considerar de dos modos:
- Tratar de controlar dando un margen de libertad, de modo que se puedan perseguir otros objetivos.
- Actuando como objetivo en sí mismo, de modo que la lucha por el control acabe siendo una lucha por el poder.
- El crecimiento. Todos los agentes internos obtienen del crecimiento beneficios personales en forma de incrementos salariales, promoción, poder, prestigio, etc. Parece ser que las organizaciones hacen que el crecimiento sea el objetivo natural de sus dirigentes. Además, el crecimiento también puede facilitar los otros objetivos anteriormente anunciados.
OBJETOS ESPECÍFICOS – Se distinguen por no ser comunes a todas las empresas. Se trata de un conjunto de variables que afectan de modo singular a cada una de ellas, Estos objetos están subordinados, en el sentido de que no constituyen finalidades últimas, sino estadios intermedios para alcanzar mejor los objetivos genéricos. Ejemplos:
- Introducirse en un nuevo mercado.
- Ser líder en tecnología
- Reducir el absentismo del personal
- Aumentar la calidad de ciertos productos
- Modificar la estructura financiera para reducir el coste de capital
- Sustituir determinados canales de distribución La consecución de estos objetivos da paso a la consecución de los objetivos generales.
CONCEPTO DE ACKOFF: Según Ackoff, planificar es proyectar un futuro deseado y los medios precisos para conseguirlo. Sirve para conseguir la consecución de los objetivos.
LA MISIÓN
a) Misión política general
1. Aspiraciones trascendentes de los dirigentes empresariales Razón de existir. 3. Reconocimiento del sistema de valores filosofía de la empresa aceptados b) Objetivos. Concreción en el tiempo, en el espacio y en la cuantía de lo pretendido por la misión. - Son las guías y propósitos del sistema de dirección para poder cumplir con sus fines o misiones.
b.1.Los objetivos deben ser
- Deseables
- Factibles
- Cuantificables
- Comprensibles
- Motivadores
- Consensuados
LAS METAS : Lo usual es que todo objetivo se desarrolle por metas. Meta es el conjunto de reglas, pautas, recomendaciones, procedimientos o políticas concretas que se definen para que la “base operativa” de la organización cumpla lo pretendido.
LA PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA VENTAJAS
- Favorece la coordinación de esfuerzos dentro de la empresa.
- Reduce la incertidumbre
- Reduce las actividades ineficientes o redundantes
- Establece objetivos y estándares que facilitan el control
INCONVENIENTES
- Puede suponer demasiado tiempo y recursos
- Crear demasiada rigidez Necesario cierto grado de flexibilidad
- No se puede planificar en un entorno turbulento.
- Peligro de pérdida de iniciativa y desmotivación
ASPECTOS A CONSIDERAR REFERENTES A LOS OBJETIVOS
a) Jerarquía de objetivos
- Objetivos Organizativos
- Objetivos estratégicos
- Objetivos tácticos/operativos
- Objetivos individuales Hay que lograr una integración de todos los tipos de objetivos b) Encadenamiento entre fines y objetivos
LOS PROGRAMAS
Un programa es un plan cuya finalidad es alcanzar ciertas metas. Para ello, los objetivos se expresan cuantitativamente, y se les relacionan plazos de tiempo. Un programa tiene en cuenta:
- Recursos productivos (materias primas, personal, dinero)
- Necesidad de tiempo
- Métodos productivos, etc.
- Concretar y seleccionar metas
- Buscar la mejor vía para conseguir una meta
- _Prever posibles dificultades
- Mejora la actividad directiva_
- Los directivos acostumbran a:
- Clasificar los objetivos y medios por orden de importancia y urgencia.
- Consideran el factor tiempo y plazo.
- Al estar escrito se previene los posibles olvidos
2.2 LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y LOS PRESUPUESTOS DE
GESTIÓN.
1. Introducción La DPO es una técnica de dirección que fue revolucionaria al aparecer en los años 70 - (^) Trata de fijar objetivos conjuntamente entre directivos y subordinados.
PETER DRUCKER, fue uno de los primeros que afirmó que era necesario establecer objetivos en todas las áreas donde la actividad desarrollada afecta más a la supervivencia y prosperidad de la empresa y estableció una filosofía que insistía en el autocontrol y autodirección.
- Drucker identificó 8 áreas clave en las que es necesario fijar objetivos: _1. Posición de mercado
- Innovación
- Productividad
- Recursos físicos y financieros
- Rentabilidad
- Actuación y desarrollo de directivos
- Actuación y actitud de los trabajadores
- Responsabilidad pública_
DOUGLAS MCGREGOR
- En 1957 criticó los programas de evaluación tradicionales que se centraban en las características personales de los subordinados para evaluarlos.
- Él estableció un nuevo enfoque según el concepto de Drucker de DPO, afirmando que se debía evaluar a los subordinados según el grado de cumplimiento de los objetivos que ellos mismos se habían fijado junto con su superior. De esta forma se valora más lo que hacen que su forma de ser.
2) Proceso. Existen tres momentos:
- Primer momento: la alta dirección fija los objetivos preliminares.
- Objetivos globales de la empresa. Asegura integración objetivos. Habrá que tener en cuenta:
- Puntos fuertes y débiles de la empresa
- Oportunidades y amenazas del entorno
- Segundo momento: se establecen o revisan objetivos con el subordinado.
- Tercer momento: Evaluación de resultados 3. Fijación de objetivos Los objetivos dan coherencia a largo plazo a la dirección. Los objetivos eficaces son:
- Verificables, comprobables. Se han de establecer en términos específicos y cuantificables.
- Han de constituir un reto, pero han de ser realistas. Han de ser posibles.
Ventajas e inconvenientes de la DPO a) Ventajas
- Mejora la motivación y compromiso personal de los trabajadores.
- Mejora de la administración, porque obliga a clarificar y concretar los objetivos, refiriéndose a resultados concretos y a tener en cuenta los recursos.
- Organización más clara, ya que hay que marcar áreas de responsabilidad.
b) Inconvenientes Son consecuencia de la forma de aplicar la DPO.
- Deficiencias en enseñar la filosofía DPO, como opera, porque se hace, como se pueden beneficiar todos los participantes. - Falta de implicación de la dirección - Pérdida de tiempo - Personas inadaptadas al sistema
- Deficiencias a la hora de dar normas o establecer metas.
- Se olvidan los objetivos cualitativos
- Marcar metas demasiado ambiciosas, inconcretas...
- Metas a corto plazo
- Tiempo 5. Los presupuestos de gestión
- Presupuesto: Es una versión particular de los programas, en la que todos sus elementos están expresados en unidades monetarias. Los presupuestos son muy útiles para la DPO porque ayudan a concretar los objetivos y controlan mejor, que se hayan cumplido.
IMPORTANCIA
- Permite expresar los resultados de forma sencilla y sintética.
- Fácil de controlar
- (^) Establece un vínculo entre el criterio de validez técnica y el criterio de equilibrio financiero.
- Promueve la comunicación y la coordinación
- Facilita el acceso a la financiación
REQUISITOS
Creación de la estructura orgánica de la empresa: etapas. A) Diseño de las actividades fundamentales B) Diseño de las actividades individuales La estructura ha de resultar lo suficientemente flexible, para que se pueda adaptar sin grandes dificultades a los cambios que se vayan produciendo. A la hora de establecer la estructura orgánica de una empresa, se han de respetar los principios de eficacia y eficiencia. Un aspecto de la estructura que puede influir notablemente en la eficacia y en la eficiencia, es el número de niveles jerárquicos que tenga, así como el número de personas que se encuentren bajo la supervisión de un mismo directivo.
A medida que aumenta la dimensión y el grado de complejidad de cualquier organización, su estructura orgánica también crece en una doble dimensión:
- HORIZONTAL Crecimiento de la estructura dentro de un mismo nivel.
- VERTICAL Se crean nuevos niveles.
- Las empresas tienden a crecer, y por tanto, su estructura orgánica crece horizontalmente y verticalmente.
- El organigrama, que es la representación gráfica de la estructura organizativa, adquiere la forma piramidal.
- Según los niveles jerárquicos y la amplitud media del ámbito de supervisión, el organigrama puede ser más o menos plano.
- El organigrama ilustra 5 aspectos básicos de la estructura de la empresa (Stoner, 1988): •.1. La división del trabajo •.2. La cadena de mando (quién depende de quién) •.3. El tipo de trabajo que se realiza •.4. Las bases sobre las que se han dividido las actividades de la empresa •.5. Los niveles de administración
ÁMBITO DE SUPERVISIÓN. Hace referencia al mayor o menor número de personas que dependen o están bajo las órdenes directas de un mismo directivo. Cuanto mayor sea el número de subordinados que corresponden a un mismo directivo, menor tendrá que ser el número de directivos y niveles jerárquicos.
- Cuanto más reducido sea el ámbito de supervisión, más eficaz será el control que cada cargo puede ejercer sobre sus subordinados directos, y por tanto, se espera que cada subordinado sea más eficaz en el desarrollo de su actividad. CONTRAPARTIDAS:
- Mayor número de niveles jerárquicos: COSTE
- Incrementos de los flujos de información:
- Distorsión en los mensajes SUBE COSTE
- Lentitud en la adopción de decisiones BAJA EFICIENCIA
¿ CUÁL ES EL NIVEL DE SUPERVISIÓN ÓPTIMO?
- Ningún cargo debería tener más subordinados directos de los que pueda supervisar y controlar con eficacia.
- El número de subordinados directos no puede ser el mismo para todas las situaciones, ya que dependerá de factores subjetivos y de factores objetivos, directamente relacionados con la dificultad y complejidad de las actividades a realizar.
Factores que influyen en la cantidad y frecuencia de los contactos Koontz Weihrich 1991:
- Capacitación de los empleados
- (^) Claridad de la delegación de autoridad
- Claridad de los planes
- Empleo de normas objetivas
- Velocidad de los cambios
- (^) Técnicas de comunicación
- Magnitud de los contactos personales necesarios
- Variación según el nivel de la organización
Consideraciones a tener en cuenta a la hora de establecer el número óptimo de subordinados:
- Cuanto más reducida es la amplitud de control, mayor es el número de niveles jerárquicos, y el organigrama resulta menos plano.
- Mayor número de niveles jerárquicos:
- Comporta un mayor coste de estructura.
- Complica y dificulta las comunicaciones ascendentes y descendentes (peligro deformaciones).
- Complican y dificultan la planificación y el control, debido a la dificultad de comunicación, lo que provoca problemas en la coordinación.
V H V V
Mejor comunicación + especialización de directivos
Proximidad a la dirección + posibilidad de control/promoción
Se alienta la iniciativa
Responsb mayor n inferiores
+ agilidad organizativa
