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Managing in Law Firms 2014- 2015 Marzo de 2014 Revisado: lunes 16 de noviembre de 2015 Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón
La gestión de costes de producción de servicios jurídicos en un despacho
de abogados
La facturación de un despacho de abogados no indica, por sí sola, una medida económica de rentabilidad. Un despacho que facture 100M € gastando 90M € no lo hace mejor que uno que factura 50M € y gasta 35M €. Del mismo modo, el número de socios a los que se atribuye el beneficio hace variar la medida final: no es igual que 10 socios se repartan 15M € que 50 socios se repartan 40m €. Así pues, vemos cómo la medida de retorno económico más acertada para un despacho de abogados es su rentabilidad, en concreto su rentabilidad por socio o profit per partner. El sector legal español, a efectos externos, se resiste a esta medida, y los medios de comunicación inciden sólo en la facturación, se bien éstos se nutren de la información que les proporcionan los despachos de abogados. En esta nota veremos los factores de beneficio de un despacho de abogados, y cómo actúan entre ellos. Estos factores de beneficio no pueden ser tratados de manera individual ignorando al resto, puesto que tienen relaciones (positivas o negativas) entre sí. Esto es una característica común de los servicios profesionales: toda decisión en un área concreta (marketing, finanzas, operaciones, personas, etc.) afecta a las demás. Todas están relacionadas, no hay compartimentos estancos. Por este motivo es esencial comprender el juego de los factores de beneficio o profit drivers de un despacho de abogados, y cómo actúan entre ellos.
1. Los diferentes tipos de posicionamiento de un despacho de abogados y las “reglas del juego” de cada uno de ellos. Antes de entrar en los profit drivers de un despacho de abogados es necesario diferenciar los posicionamientos que puede tener una firma de servicios profesionales. Los procesos de gestión no son comunes a todos los posicionamientos de una firma de servicios profesionales. Según se pretenda alcanzar un posicionamiento (las ventajas clave que quiere comprar el cliente) u otro, los procesos de gestión deben variar. Este es el motivo por el que dos despachos de abogados que externamente son muy diferentes pueden ser igual de rentables por socio. Y al mismo tiempo, no tienen en común muchos procesos de gestión (no son modelos a seguir por su diferente posicionamiento). Las diferentes ofertas de servicios profesionales que puede ofrecer un despacho de abogados condicionan los factores de beneficio. En un mismo despacho pueden convivir dos o más posicionamientos. Para reflexionar sobre los diferentes modelos de firmas de servicios profesionales podemos utilizar el método del profesor David Maister, que utiliza dos dimensiones como factor clave:
- En primer lugar, el grado de personalización del servicio que es necesario para solucionar el problema del cliente.
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- En segundo lugar el grado de contacto con el cliente que éste necesita pra la prestación del servicio. De esta forma obtenemos una matriz con cuatro posicionamientos posibles: Figura número 1. Posicionamientos de una firma de servicios profesionales. De manera muy breve, cada uno de los posicionamientos puede ser definido de la siguiente forma: Commodity : El cliente intenta contratar unos servicios que son muy conocidos (producto maduro) y no precisa demasiado asesoramiento ni contacto con el profesional. El cliente suele ser muy sensible al precio. A diferencia de las empresas de producto, donde el commodity suele estar poco o nada personalizado, en servicios profesionales el resultado que se obtiene en este posicionamiento puede llegar a estar muy personalizado. El cliente busca metodologías y procedimientos garantizados, no innovación y creatividad (no está dispuesto a pagar por ellos). Procesos : Este posicionamiento no debe confundirse con procedimientos judiciales, ya que éstos se pueden prestar desde varios posicionamientos según la materia de la que se trate. Son servicios conocidos o maduros pero requieren la atención del profesional (contacto con el cliente). Experiencia : Posicionamiento complejo, dado que necesita diagnóstico y contacto con el cliente, por lo que el control de las horas empleadas y el recurso que las atiende (por su capacidad y precio) es crítico. El cliente busca un profesional que le diga lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, y quiere un abogado que haya afrontado ya con éxito ese problema. Expertise : En este posicionamiento conviven altos grados de personalización, creatividad e innovación con un bajo grado de interacción con el cliente. El profesional que busca el cliente tiene que ser alguien que aporte una solución nueva, innovadora y suele tratarse de problemas en los que el cliente tiene la convicción de que no hay antecedentes. Al desarrollar los diferentes tipos de servicio (Commodity, Procesos, Experiencia y Expertise) vemos cómo los inductores de beneficio están sujetos a determinadas reglas. La convivencia de varios posicionamientos puede dar lugar a pérdidas de rentabilidad por no asignar los recursos de manera optimizada. Proceso normalizado Énfasis en la ejecución Proceso personalizado Énfasis en el diagnóstico Alto grado de contacto con el cliente. El valor se materializa durante la interacción con el cliente Procesos Experiencia Bajo grado de contacto con el cliente. El valor se materializa en el trabajo y el cliente solo busca un resultado. Commodity Expertise
Managing in Law Firms 2014- 2015 Marzo de 2014 Revisado: lunes 16 de noviembre de 2015 Esta fórmula, basada en la fórmula Dupont, se diferencia de ésta en que los despachos de abogados no son intensivos en capital, son intensivos en capital humano. De ahí las modificaciones, en especial en la definición del leverage. En las empresas que no son de servicios profesionales, los socios deciden cuánto capital propio van a invertir y la cantidad de capital ajeno (financiación) que van a necesitar para operar. Con este mecanismo adquieren una obligación (pagar los intereses) a cambio de obtener un beneficio. En las de servicios profesionales, los socios deciden invertir su capital humano propio y deciden cuánto capital humano van a adquirir para incrementar las horas de trabajo que pueden vender. Adquieren igualmente una obligación (pagar la retribución de los abogados no socios) a cambio de un beneficio ( profit per partner ). Para un completo análisis, es necesario descomponer dos de los factores indicados anteriormente. Por un lado, hemos visto que productividad = ventas / abogados aunque es mejor tratar la fórmula incorporando el factor tiempo. Así productividad = (ventas / tiempo) x (tiempo / profesionales) Así, tenemos que si (ventas / tiempo) = rate y (tiempo / profesionales)= utilización la productividad puede ser sustituida por el [ rate x utilización ], quedando la fórmula antes descrita de la siguiente forma: beneficio por socio = margen x rate x utilización x leverage Incluso el leverage puede descomponerse en dos factores. Las nuevas formas organizativas han evolucionado y a menudo la división entre socios y abogados se queda corta. Muchos despachos contemplan tres categorías:
- Abogados o profesionales.
- Socios no de cuota (Nonequitiy Partners)
- Socios de cuota (Equity Partners) El leverage de socios o partner leverage es el resultado de la proporción establecida entre abogados y socios. Partner Leverage = (Nonpartner Professionals / Partners) El leverage de socios es el resultado de la proporción establecida entre socios no de cuota y socios de cuota. Equity Partner Leverage = (Nonequity Partners / Equity Partners)
Managing in Law Firms 2014- 2015 Marzo de 2014 Revisado: lunes 16 de noviembre de 2015 En consecuencia, en este tipo de organizaciones con un nivel adicional de profesionales ( nonequity partners ) el leverage se determina de la siguiente forma: Leverage = Partner Leverage * (1+Equity Partner Leverage)
3. Los inductores de beneficio de un despacho de abogados. En este punto trataremos los inductores de beneficio y las correlaciones que surgen entre ellos. En primer lugar, diferenciaremos los inductores o factores de beneficio estratégicos de los no estratégicos. 3.1. Inductores no estratégicos 3.1.1. Margen. El margen se obtiene mediante la proporción entre el beneficio y las ventas (beneficio / ventas). Dado que el beneficio es la diferencia entre los ingresos y los gastos, el margen parece que tiene más que ver con un exhaustivo control de los gastos generales que con la estrategia. 3.1.2. Utilización. La utilización o número de horas de un profesional en su relación capacidad / ocupación debe venir determinada por la estrategia. Basar un aumento de ingresos en el incremento de la horas de utilización no tiene nada que ver con la estrategia, simplemente los ingresos aumentan porque aumentan las horas que dedicamos a tareas facturables a los clientes. Si ese incremento de horas supera lo que nuestro posicionamiento nos indica que debemos hacer, es posible que estemos desconfigurando otras estrategias del despacho relacionadas con la investigación, el estudio, la publicación de artículos o cualquier tarea vinculada a la creación de valor del para el cliente. 3.1.3 Realización. Este inductor de beneficio se considera no estratégico porque depende exclusivamente de factores de gestión. Mide la proporción del rate oficial que el despacho o los profesionales son capaces de obtener (rate medio real). Este inductor de beneficio se obtiene de la siguiente forma: Realized Rate = (Realized Revenue / Time Charged) o bien Realized Rate = (Realizaed Revenue/Billed Revenue)*(Billed Revenue/Time Charged) O lo que es lo mismo Realized Rate = Billing Rate * Realization teniendo en cuenta que Billing Rate = (Billing Revenue/Time Charged) Realization = (Realized Revenue/Billed Revenue) Con el porcentaje de Realization del despacho podremos ver cómo el Rate oficial va perdiendo peso respecto del rate medio real o precio medio hora. Las pérdidas de valor del rate oficial se producen al menos en tres ocasiones: a) Antes de iniciar los trabajos, con los descuentos. b) Después de iniciar los trabajos y antes de la facturación, con el “write-down”. c) Después de facturar al cliente, con el “write-off”. 3.2. Inductores estratégicos
Managing in Law Firms 2014- 2015 Marzo de 2014 Revisado: lunes 16 de noviembre de 2015 De esta forma, sin división del trabajo, entre los dos pueden hacer 18 piezas de pan y 8 piezas de ropa. Aunque Pedro es superior a Juan en la elaboración de ambos productos, la tarea que mejor hace, respecto de Juan, es la ropa (1 cada 2 horas). Si deciden dividir el trabajo, Pedro deberá dedicarse aa quella tarea en la que su ventaja comparativa sea superior. De esta forma, con una correcta división del trabajo, entre los dos pueden hacer 20 piezas de pan y 8 piezas de ropa. Es decir, sin trabajar más horas, han aumentado en 2 piezas de pan. Y lo mejor de todo son dos cosas: la primera, que han ganado los dos. La segunda, que ninguno sabe quien ganó más, porque la medida de la ganancia puede ser muy subjetiva. Todo depende de si medimos en términos de pan, de tiempo ahorrado o en ropa. Lo importante de este ejemplo, insisto, intencionado en sus cifras, es comprender las tasas de sustitución (costes comparados), que son las siguientes: Para Pedro 1 R = 2 P (o 1P = 1/2 R) Para Juan 1 R = 3 P (o 1 P = 1/3 R) Si aplicamos este ejemplo al leverage en los despachos de abogados, y, como veremos más adelante, a las múltiples combinaciones de profesionales, tiempo y coste que pueden configurar un área, departamento o equipo en un despacho de abogados, podremos comprobar que la rentabilidad de un asunto puede variar aplicando correctamente los costes comparados de cada uno de los profesionales.
4. Cálculo y determinación de la tarifa o rate mínimo. Existen diferentes formas de calcular el rate mínimo que debe cobrar, a efectos internos, un profesional de una firma de abogados. En este caso vamos a partir de un método que considera los siguientes datos: Tiempo Producción Tiempo Producción 12 horas 12 panes 12 horas 6 panes 12 horas 6 ropas 12 horas 2 ropas Pedro Juan Tiempo Producción Tiempo Producción 8 horas 8 panes 24 horas 12 panes 16 horas 8 ropas 0 horas 0 ropas
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- Gastos totales. Total de gastos que tiene el despacho incluyendo todos los conceptos (salarios de los profesionales, staff, gastos generales y salario hipotético o “notional salary”^1 de los socios).
- Retribución de los socios.
- Retribución de los abogados.
- Overhead o gastos generales. Todos aquellos gastos que no corresponden a profesionales que generan ingresos para la firma.
- Utilization. Número de horas que la firma asigna a cada profesional por razón de la estrategia a seguir.
- Realization. Porcentaje de horas que se cargan a los clientes sobre las horas que estaban previstas cargar. Un ejemplo de cálculo de rate mínimo puede ser el siguiente: (^1) A efectos de calcular el rate interno de cada uno de los profesionales es imprescindible que cada socio tenga asignado un salario hipotético, que esté desviculado de los beneficios empresariales que le puedan reportar otras actividades, como un mayor desarrollo de negocio o tareas de investigación que repercutan en la reputación global de la firma, por ejemplo.
Managing in Law Firms 2014- 2015 Marzo de 2014 Revisado: lunes 16 de noviembre de 2015 Ejemplo: Tenemos que calcular, a efectos de realizar una propuesta de colaboración y presupuesto de honorarios, cuál es el coste interno de producción de un asunto nuevo que nos quieren encargar. Por los antecedentes de otros asuntos similares que el despacho ha tramitado y la experiencia de los abogados que elaboran la propuesta, se van a necesitar aproximadamente las siguientes horas: Socio 1: 25 horas Socio 2: 20 horas Abogado 1: 40 horas Abogado 2: 20 horas Abogado 3: 30 horas Junior 1: 50 horas Junior 2: 30 horas Junior 3: 35 horas Partiendo de los datos estimados en la anterior tabla ( Cálculo de rate mínimo ) nuestro coste interno de producción del servicio sería el siguiente:
Managing in Law Firms 2014- 2015 Marzo de 2014 Revisado: lunes 16 de noviembre de 2015 Notas y precisiones sobre los cálculos realizados:
- Los rates se mantienen siempre que a final de año se hayan vendido todas las horas que por estrategia hemos decidido que estén disponibles por profesional ( utilization ).
- La estimación de horas es más acertada cuanto más se desagregan tareas. Siempre hay un margen de error que puede suplirse con una propuesta de honorarios detallada que permita facturar actuaciones adicionales en un factura no prevista en el presupuesto.
- El coste interno total es la cantidad que hay que cobrar para pagar el overhead y salarios correspondientes a esas horas.
- El beneficio es la parte de contribución al profit per partner y viene determinado por la diferencia entre el coste de producción del servicio jurídico y el precio aceptado por el cliente.
- El precio aceptado por el cliente está determinado por el valor añadido que generamos para el cliente (mediante la evitación de un daño o la generación de un beneficio).
- El margen es la proporción entre el beneficio y la venta (precio aceptado por el cliente). 6. Otros costes a tener en cuenta. La duración de los proyectos y la gestión de la relación con el cliente influyen en la rentabilidad final del asunto. El proyecto o expediente de un despacho de abogados pasa por diferentes fases (venta, facturación y cobro) y una correcta gestión del cliente permite reducir los costes asociados a ineficiencias en la gestión económica del expediente. Profesional Horas Rate mínimo Coste total Socio 1 25 208,82 € 5.220,50 € Socio 2 20 208,82 € 4.176,40 € Abogado 1 40 134,64 € 5.385,60 € Abogado 2 20 134,64 € 2.692,80 € Abogado 3 30 134,64 € 4.039,20 € Junior 1 50 52,78 € 2.639,00 € Junior 2 30 52,78 € 1.583,40 € Junior 3 35 52,78 € 1.847,30 € Coste Interno TOTAL 27.584,20 € Presupuesto (ej.) 48.000,00 € Beneficio (contribución) 20.415,80 € % Margen 42,53 %
Managing in Law Firms 2014- 2015 Marzo de 2014 Revisado: lunes 16 de noviembre de 2015 Conclusiones
- Una de las medidas más acertadas para un despacho de abogados es la rentabilidad (por socio). La facturación del despacho puede aportar algún dato, pero por sí misma no nos dice si se está gestionando correctamente.
- Existen diferentes posicionamientos para un despacho de abogados, y todos ellos pueden ser rentables, siempre que se actúe de acuerdo con las reglas de los “profit drivers”, además de otros factores.
- Hay tres inductores de beneficio básicos en la rentabilidad de un despacho de abogados: el margen, la productividad y el leverage. La productividad viene determinada por dos factores, el rate y la utilización de horas. Además, en la determinación del rate juega un papel esencial el concepto de la “realization”.
- De los inductores de beneficio, solo en rate y el leverage pueden considerarse como estratégicos. El margen y la utilización son importantes, pero no tienen relación con la estrategia (tienen que estar optimizados en cualquier situación).
- El despacho debe determinar cual es el rate mínimo para cubrir el overhead asignado a cada profesional y sus salarios o retribuciones.
- Con estos datos, se pueden preparar propuestas de colaboración y ofertas de servicios con mayor exactitud y detalle.
- Existen otros dos costes que afectan a la rentabilidad final de un expediente: los días de trabajo en curso (WIP o Work in Progress) y los días de cobro (cuentas por cobrar).
Managing in Law Firms 2014- 2015 Marzo de 2014 Revisado: lunes 16 de noviembre de 2015 Anexo I Fuente: Pricing Legal Services. Altman Weil, Report to Legal Management, marzo 2004.
