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Nadie confía completamente en el jefe, ¿y ahora qué?
porFernando Bartolomé Para citarlo: Bartolomé, F. (1989, marzo). Nadie confía completamente en el jefe, ¿y ahora qué? Harvard Business Review.https://hbr.org/1989/03/nobody-trusts-the-boss- completely-now-what Cita en texto: (Bartolomé, 1989) Los gerentes que pueden evitar problemas graves antes de que estallen en la cara de la empresa están dos pasos por delante del juego. Sus empleadores evitan gastos innecesarios o un desastre total, y ellos mismos obtienen las promociones que se merecen por administrar sus departamentos sin problemas y eliminar los problemas de raíz. En la práctica, por supuesto, nunca es tan fácil. Todo el mundo sabe que un truco para hacer frente a los problemas es aprender sobre ellos desde el principio. Pero, ¿cuál es el truco para aprender sobre ellos temprano? ¿Cómo se dan cuenta los gerentes eficaces de que se avecinan problemas? ¿Cuáles son sus sistemas de alerta? Todos los buenos gerentes tienen sus propias redes de información privada y muchos desarrollan una especie de sexto sentido para detectar los primeros signos de problemas. Pero, con mucho, la forma más simple y común de averiguar acerca de los problemas es que se lo cuente, generalmente un subordinado. Es fácil obtener información cuando las cosas van bien. A la gente le encanta darle buenas noticias al jefe. Pero los subordinados nunca están ansiosos por decirles a sus supervisores que el último plan no está funcionando, por asumir la responsabilidad de un problema dándole un nombre, por parecer un informante o sonar como Chicken Little. La renuencia de un subordinado a ser franco sobre los problemas también está relacionada con el riesgo. Si bien es bastante fácil decirle al jefe que las máquinas enviadas por el departamento de compras no funcionan correctamente, es mucho más difícil admitir la responsabilidad por el mal funcionamiento y aún más difícil, y quizás peligroso, culpar al jefe. Sin embargo, es muy importante lograr que los subordinados transmitan mensajes desagradables. Cuanto antes se revele, diagnostique y corrija un problema, mejor para la empresa. Los subordinados nunca están ansiosos por darle malas noticias al jefe. Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
Casi cualquier organización funcionaría de manera más eficaz con empleados completamente abiertos y directos, pero la franqueza absoluta es demasiado para esperar (y probablemente demasiado para soportar). La franqueza depende de la confianza, y en las organizaciones jerárquicas, la confianza tiene límites naturales estrictos.
Los límites de la confianza y la sinceridad
En una jerarquía, es natural que las personas con menos poder sean extremadamente cautelosas al revelar debilidades, errores y fallas, especialmente cuando la parte más poderosa también está en posición de evaluar y castigar. La confianza huye de la autoridad y, sobre todo, la confianza huye del juez. Los gerentes están inevitablemente posicionados para juzgar a los subordinados. Los buenos gerentes pueden limitar la evaluación a ocasiones formales, para evitar todo rastro de estilo crítico en otros entornos, incluso para comunicar críticas de una manera positiva y constructiva. Pero no hay forma de escapar por completo de la inclinación de un subordinado a ver a los superiores como jueces. Así que uno de los límites de la franqueza es la autoprotección. Por ejemplo, las personas a menudo ocultan las fallas de sus propios departamentos y esperan que se corrijan a sí mismas. En un caso típico, el grupo de desarrollo de una pieza de software especial se retrasó terriblemente en su cronograma, pero nadie se lo dijo al gerente hasta que ya no se pudo cumplir la fecha de entrega. La entrega se retrasó tres meses y la empresa tuvo que absorber una sanción económica. La falta de sinceridad no fue autoprotectora a largo plazo, por supuesto, porque el grupo de desarrollo fue, en última instancia, responsable de la demora. Pero los seres humanos a menudo son miopes. En un momento u otro, la mayoría de nosotros hemos elegido una calamidad futura incierta sobre el malestar inmediato de hoy. Una variación de este tema es cuando los subordinados protegen a sus propios subordinados para protegerse a sí mismos, como en el siguiente ejemplo: “Yo era vicepresidente de finanzas de una gran empresa de fabricación y supervisaba una plantilla de 27 personas. Un nuevo empleado estaba fracasando en una tarea importante. Su supervisor, que la había contratado, me ocultó esta información hasta que su falla ya no pudiera corregirse sin una interrupción grave. No me lo dijo porque sabía que lo haría enfrentar el problema y resolverlo, lo que sabía que le resultaría muy difícil de hacer ". A veces, un subordinado puede intentar proteger a un cliente. En un caso, un vendedor retuvo la información de que uno de sus clientes más importantes estaba en problemas financieros. El cliente quebró y la empresa perdió 500. dólares.
su licencia y la empresa estadounidense no ha vendido ni una sola pieza de nueva tecnología desde la adquisición. Este CEO cometió un grave error al permitir que sus sentimientos personales interfirieran con su juicio comercial, pero su incompetencia, por grande que sea, no es el punto. El caso es que ciertos empleados ocultaron información a sus superiores inmediatos. Sus motivos son fáciles de adivinar y quizás comprensibles; después de todo, estaban actuando por órdenes del director ejecutivo. Pero el hecho es que ninguno de ellos habló, sus superiores no sospecharon nada y las consecuencias para la empresa fueron extremadamente negativas. En estos días de fusiones y adquisiciones, las luchas políticas internas suelen ser agudas después de la absorción de otra empresa o por parte de ella. La reestructuración y la consolidación pueden producir miedo epidémico y romper las líneas de comunicación, como ilustra este caso: “Mi corporación de electrónica adquirió una división de otra empresa y la fusionó con dos subsidiarias existentes. Muchos empleados fueron despedidos en el proceso de fusión y consolidación. Fui nombrado presidente y director ejecutivo de la nueva empresa un año después de su formación. La nueva empresa tenía su sede en la costa este y sus instalaciones de investigación en el oeste. El vicepresidente de investigación, cuya oficina estaba en California, no me dijo que la fusión, los despidos y las nuevas políticas y procedimientos de la empresa habían tenido un impacto terrible en la moral de los empleados. Estuve completamente inconsciente del problema durante cuatro meses. Luego visité el centro de investigación para anunciar un nuevo paquete de beneficios. Después de anunciar el plan, hice preguntas. Se desató el infierno. Las fusiones, adquisiciones y la política de la oficina pueden interrumpir el flujo de información esencial. ¿Por qué no me dijeron? Supongo que el subordinado que me mantuvo en la oscuridad temía por su propio trabajo. O de lo contrario, sintió que tenía algo que ganar socavando mi posición. No lo sé, pero fue una falla de comunicación costosa ".
Construyendo y destruyendo la confianza
Dados los obstáculos naturales a la confianza y la franqueza —miedo, orgullo, política, aversión— los gerentes deben aprovechar al máximo las oportunidades que tengan para aumentar la confianza de sus subordinados. La confianza no es fácil de construir en el mejor de los casos, y el tipo de confianza que nos concierne aquí tiene que crecer en terreno rocoso, entre personas de diferentes niveles de autoridad.
Los factores que afectan el desarrollo de la confianza y la franqueza se dividen en seis categorías: comunicación, apoyo, respeto, equidad, previsibilidad y competencia. Comunicación es una cuestión de mantener informados a los subordinados, proporcionar retroalimentación precisa, explicar decisiones y políticas, ser sincero sobre los propios problemas y resistir la tentación de acumular información para usarla como herramienta o recompensa. Resista la tentación de utilizar la información como herramienta o recompensa. Durante varios años, el fundador y director ejecutivo de un pequeño conglomerado sudamericano había abordado las necesidades de cada una de sus seis divisiones por separado. Trataba a sus vicepresidentes como a los directores ejecutivos de las divisiones, cerrando acuerdos con cada uno de ellos de forma independiente y manteniendo a cada uno en la oscuridad sobre sus acuerdos con los demás. Siempre había resuelto problemas sobre esta base ad hoc, y funcionó razonablemente bien. La empresa había crecido de forma rápida y constante. Pero ahora los tiempos eran más difíciles, la empresa era más grande y comenzó a recibir quejas de sus vicepresidentes sobre la asignación de recursos. Ninguno de ellos estaba satisfecho con la participación de su propia división, pero ninguno estaba en condiciones de considerar las necesidades de la empresa en su conjunto. En este punto, el CEO reconoció que su forma de administrar era parte del problema, dio un giro brusco y creó un comité ejecutivo integrado por él y sus seis vicepresidentes. Todos participaron en el establecimiento de prioridades, la asignación de recursos y la planificación de la estrategia de la empresa. Los conflictos persistieron, por supuesto, ya que cada vicepresidente luchó por los recursos para su división. Pero la confianza aumentó sustancialmente y por primera vez hubo comunicación entre las divisiones y la voluntad y la oportunidad de que los líderes de la empresa trabajen juntos como un equipo. Otro director ejecutivo trasladó las oficinas de su pequeña empresa sin previo aviso. Su personal simplemente llegó al trabajo un lunes por la mañana para enterarse de que los trabajadores de la mudanza llegarían el martes. Cuando se le pidió que explicara, el hombre dio sus razones, pero claramente no sintió que sus empleados necesitaran saberlo. Insultó y menospreció a las personas de las que dependía para obtener información y apoyo. Es importante comunicarse con los subordinados no solo como grupo, sino también como individuos. El jefe de esta mujer pudo haber creído que el dinero hablaba por sí solo:
jefe muestra un respeto genuino por el juicio y la inteligencia del subordinado. En el tercero, la relación de hecho se deteriora en el transcurso de la reunión. “Mi jefe me puso a cargo de un proyecto. Implicaba un gran riesgo para mí, pero un riesgo aún mayor para ella si fallaba. Le pregunté cómo quería que lo hiciera y con quién más debería contactar para obtener autorización. Ella dijo: 'Tienes rienda suelta en esto. Cualquier cosa que hagas está bien para mí '”. “Hace seis años, justo después de ingresar al banco, mi jefe me dijo que había decidido comprar una empresa y me pidió que lo investigara y le diera mi opinión. Hice mi tarea y le dije que pensaba que era una mala idea. Así que me eliminó del equipo que había formado para gestionar la adquisición. De alguna manera logré persuadirlo de que escuchara una presentación más completa de mi análisis. No solo se tomó el tiempo, realmente escuchó mis argumentos y finalmente canceló la compra ". “Mi jefe y yo acordamos que teníamos que reducir el personal en mi departamento. Quería recortar cinco posiciones; quería cortar ocho. Discutí mi caso durante una hora. Al final, me obligó a eliminar ocho trabajos, sin siquiera responder a mis argumentos, y me di cuenta de que no había prestado atención a nada de lo que había dicho ”. En las relaciones interpersonales, la ley de reciprocidad tiende a regir. Cuando los supervisores usan muchas palabras bonitas sobre la confianza y el respeto, pero se comportan con desdén, es probable que los subordinados respondan de la misma manera. No dar crédito a quien se lo merece es enormemente destructivo para la confianza. Justicia significa dar crédito cuando es debido, ser objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeño, elogiar generosamente. El tipo de comportamiento opuesto (favoritismo, hipocresía, apropiación indebida de ideas y logros, comportamiento poco ético) es difícil de perdonar y muy destructivo de la confianza. Estos dos ejemplos aclaran bien el punto: “Uno de mis subordinados tuvo lo que pensé que era una gran idea y le dije a mi jefe. Estuvo de acuerdo e inmediatamente dictó un memorando al gerente de la división en el que describía la idea y le daba todo el crédito que correspondía. Algún tiempo después supe que nunca envió ese memorando, sino que lo sustituyó por otro en el que se llevó una buena parte del crédito para sí mismo y me dio una parte igual a mí. No solo me sentí engañada, sentí que de alguna manera había tomado parte en un complot para engañar a la persona que tuvo la idea en primer lugar. No solo destruyó mi relación con ese jefe, casi arruinó mi relación con mi subordinado ".
“Estuvimos envueltos en una demanda muy difícil con un ex cliente. La batalla duró cuatro años y al final perdimos el caso ante la Corte Suprema. Cuando le di la noticia a mi jefe, temí que se la tomara a mal, como una especie de fracaso personal. Pero entendió que perdimos por factores completamente fuera de nuestro control y, en lugar de criticarnos, elogió nuestro arduo trabajo y dedicación ”. La falta crónica de justicia secará la confianza y la franqueza rápidamente, pero cada acto de apoyo y juego limpio activará la bomba. Previsibilidad es una cuestión de comportarse de manera consistente y confiable y de mantener promesas tanto explícitas como implícitas. Una promesa incumplida puede causar un daño considerable, como ilustra este ejemplo: “Cuando mi jefe me contrató, me prometió un porcentaje de las ganancias del proyecto que iba a administrar. Mi llegada se retrasó, así que me hice cargo del proyecto cuando estaba terminando, sin ganancias de las que hablar. Tan pronto como arreglé los cabos sueltos, me hice cargo de un nuevo proyecto que era mi responsabilidad desde el principio. Lo manejé bien y las ganancias fueron sustanciales. Me sentí muy engañado cuando me dijeron que mi acuerdo porcentual se aplicaba solo al primer proyecto, que no tenía tal acuerdo en el segundo. Me quejé amargamente y la empresa lo corrigió. Pero me dejó un mal sabor de boca y me fui poco después ”. Otra forma de previsibilidad es la coherencia del carácter, que es, después de todo, la mejor prueba de autenticidad. Competencia, finalmente, significa demostrar capacidad técnica y profesional y buen sentido comercial. Los empleados no quieren estar subordinados a personas que consideran incompetentes. La confianza surge de las semillas del comportamiento decente, pero se nutre de la admiración y el respeto que solo un líder capaz puede imponer.
Aprender a reconocer las señales de problemas
Generar confianza y franqueza es un proceso gradual, una larga cadena de experiencias positivas: confiar en los empleados con asignaciones importantes, defender públicamente sus posiciones y respaldar sus ideas, mostrar franqueza y equidad al evaluar su trabajo, etc. Y debido a que la confianza toma tiempo para construirse y tiene límites naturales una vez alcanzada, es fácil de destruir. Traicionar una confianza, romper una promesa, humillar a un empleado en público, mentir, ocultar información o excluir a subordinados de grupos a los que sienten que pertenecen por derecho, cualquiera de estos puede causar un daño instantáneo e irreparable a una relación de confianza que ha durado meses o meses. años para desarrollar.
trabajando muy duro y está muy entusiasmado. Está bien ". El jefe no entendió el mensaje. “Me alegro de que todo esté bien” fue todo lo que dijo. En este caso, la respuesta de la mujer fue un signo típico de problemas en forma de sándwich: positivo, negativo, positivo. El subordinado que responde de esta manera puede simplemente estar poniendo a prueba la atención de su jefe. Cuando no pudo captar el comentario de "es un poco extraño", ella dejó el asunto. Su jefe nunca descubrió que se sentía amenazada por la brillantez del científico y que su comportamiento de prima donna la enojaba. La fricción entre ellos creció y finalmente aceptó un trabajo en otra división. Señales no verbales puede adoptar una amplia variedad de formas, desde el lenguaje corporal hasta el comportamiento social y los cambios en las rutinas y hábitos. El director de la división internacional de un importante banco estadounidense notó que su jefe de operaciones asiáticas había comenzado a trabajar con la puerta de su oficina cerrada durante sus frecuentes visitas a Nueva York. Este era un comportamiento inusual: era un alma sociable, siempre disponible para almorzar o charlar, y una puerta cerrada estaba fuera de lugar. Después de dos o tres de esas visitas, el director lo invitó a almorzar para hablar de negocios. Después de una botella de buen vino, el joven mencionó lo que realmente tenía en mente. Había oído rumores de que su nombre había subido a la cabeza de la división europea, la misión extranjera más prestigiosa, y que el director se había opuesto a él. Los rumores estaban equivocados. De hecho, el banco estaba buscando a alguien que asumiera el puesto de director, ya que estaba a punto de ser ascendido, y el jefe de operaciones de Asia era uno de los principales candidatos. Consciente o inconscientemente, el hombre envió una señal cerrando la puerta. La invitación al almuerzo fue una forma inofensiva de averiguar qué significaba la señal. En el momento en que esto sucedió, los negocios aún no habían comenzado a sufrir, pero podrían haber surgido problemas más serios si este hombre hubiera continuado cavilando sobre falsos rumores. Esta pronta respuesta a una señal no verbal evitó que un pequeño problema se convirtiera en uno grande. Dicho sea de paso, el lenguaje corporal se malinterpreta fácilmente. Los libros populares han animado a muchas personas a creer que son expertos, pero interpretar el lenguaje corporal es un negocio arriesgado. Las señales de socorro pueden ser provocadas por eventos en la vida privada de una persona, por ejemplo, y no tienen nada que ver con la oficina. Un enfoque más prudente es ver el lenguaje corporal simplemente como una indicación de un problema potencial, sin sacar conclusiones precipitadas sobre cuál puede ser el problema.
Señales externas como las quejas de los clientes y los problemas detectados por otras divisiones de la empresa, también son advertencias claras, pero a menudo llegan demasiado tarde. En este momento, el problema ha llegado a la etapa de resultados deteriorados: disminución de la productividad, deterioro de la calidad, disminución de los pedidos, disminución de los números. A estas alturas, el gerente ha fallado hace mucho tiempo.
Convertir pistas en información
Cuando los gerentes experimentados ven cambios en el comportamiento de las personas que supervisan, hacen todo lo posible para amplificar las sugerencias y recopilar información complementaria. Como señalé al principio de este artículo, la forma más fácil de obtener información es obtenerla de un subordinado, en un lenguaje sencillo. Los gerentes que han establecido buenas relaciones con sus subordinados a menudo confían en este método. Cuando ven las primeras señales de advertencia de problemas, hacen preguntas. Como he subrayado, las respuestas a sus preguntas serán tan honestas como los subordinados quieran y se atrevan a dar. En otras palabras, un interrogatorio exitoso depende en parte del nivel de confianza. Sin embargo, también depende en parte de la capacidad del gerente para eliminar los síntomas superficiales y, a veces, engañosos, al igual que las capas externas de una cebolla. Los gerentes eficaces tienen buen sentido clínico. Este hombre, por ejemplo, tuvo el presentimiento de que aún no había llegado al meollo del problema: “Mi departamento era responsable del comercio con el Lejano Oriente y necesitaba un buen gerente para China. Encontré al que pensé que era el hombre perfecto. No solo conocía a todos los comerciantes, sino que también hablaba con fluidez inglés, francés, chino y japonés. El nuevo puesto fue un ascenso para él en términos de título y significó un gran aumento salarial. Durante el primer año, trabajó duro, las cosas salieron bien y ganamos mucho dinero. Al mismo tiempo, comenzó a quejarse de su salario, argumentando que otros gerentes que dependían de mí y que hacían el mismo tipo de trabajo obtenían un 20% más, lo cual era cierto. Le dije que ya había tenido un aumento del 25% y que si seguía haciéndolo bien, podía esperar más aumentos en los próximos años. Entonces comencé a escuchar su queja de terceros en todo el Lejano Oriente. Discutí el asunto con él muchas veces y, finalmente, su salario se elevó al 5% del de los otros gerentes. Pero algo seguía mal. Luego, de repente, se enfermó y desapareció de la oficina durante dos semanas. Cuando regresó, sus palabras iniciales fueron sobre el salario.
quien aprendió mucho sobre los problemas y puntos de vista de su personal y su organización. Criticar el estilo gerencial y la competencia profesional del jefe es probablemente lo más difícil de hacer para los empleados. Recuerde dos puntos críticos: Primero, los que tienen un mejor desempeño son los más propensos a sentirse lo suficientemente seguros como para criticar, así que pregúnteles primero. En segundo lugar, muchos de sus subordinados han aprendido por las malas que la retroalimentación negativa honesta puede ser peligrosa. Nunca lo pida a menos que esté seguro de que puede manejarlo.
Construcción de redes de información
Existen grandes diferencias entre consumir, difundir y crear información. Los gerentes efectivos parecen tener talento para los tres. Usar bien la información es principalmente una cuestión de no abusar de ella, de ser discreto sobre sus fuentes, de usarla no como un arma, sino solo como un medio para resolver problemas y mejorar la calidad de vida laboral. Difundir bien la información significa no difundir chismes, pero tampoco acaparar la verdad. Las personas en las organizaciones quieren (y tienen derecho a) información que les ayude a hacer mejor su trabajo o que afecte sus vidas de otra manera. En general, también funcionan mejor y sufren menos estrés y menos complicaciones cuando están bien informados. Al mismo tiempo, y más importante para esta discusión, la información atrae información. Los gerentes que son generosos con lo que saben parecen recibir tanto como dan. Crear información, finalmente, es una cuestión de reunir hechos dispersos e interpretarlos para otros. Dar forma a los datos de esta manera es una habilidad que debe ejercitarse. Es un acto de educación y, por supuesto, un acto de control. El resultado positivo final para las personas ricas en información es que la información fluye tanto hacia ellos como fuera de ellos. Esta capacidad de atraer, crear y difundir información puede convertirse en un inmenso activo administrativo, una red de información que se perpetúa a sí misma y un medio para crear la confianza de la que depende el flujo ascendente de información sincera.
