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La neurociencia de la confianza
Comportamientos gerenciales que fomentan el compromiso de los empleados porPaul J. Zak Para citarlo: Zak, PJ (2017, enero). La neurociencia de la confianza. Harvard Business Review.https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust Cita en texto: (Zak, 2017) Resumen. Los gerentes han probado varias estrategias y ventajas para impulsar el compromiso de los empleados, todo con poco impacto en la retención y el desempeño a largo plazo. Pero ahora, la neurociencia ofrece algunas respuestas. A través de su investigación sobre la oxitocina química del cerebro, que se ha demostrado que facilita la colaboración y el trabajo en equipo, Zak ha desarrollado un marco para crear una cultura de confianza y construir una fuerza laboral más feliz, más leal y más productiva. Al medir los niveles de oxitocina de las personas en respuesta a diversas situaciones, primero en el laboratorio y luego en el lugar de trabajo, Zak identificó ocho comportamientos administrativos clave que estimulan la producción de oxitocina y generan confianza: (1) Reconocer la excelencia. (2) Induzca el "estrés por desafío". (3) Dar a las personas discreción sobre cómo hacen su trabajo. (4) Habilite la elaboración de trabajos. (5) Comparta información de manera amplia. (6) Intencionalmente construir relaciones. (7) Facilitar el crecimiento integral de la persona. (8) Muestre vulnerabilidad. En última instancia, concluye Zak, los gerentes pueden cultivar la confianza estableciendo una dirección clara, dando a las personas lo que necesitan para llevarlo a cabo y luego saliendo de su camino. En resumen, para impulsar el compromiso, trate a las personas como adultos responsables. Las empresas se están volviendo locas para empoderar y desafiar a sus empleados. Están ansiosos por el triste estado del compromiso, y con razón, dado el valor que están perdiendo. Considere el metanálisis de Gallup de décadas de datos valiosos: muestra que un alto compromiso, definido en gran medida como tener una fuerte conexión con el trabajo y los colegas, sentirse como un verdadero contribuyente y disfrutar de amplias oportunidades de aprender, conduce constantemente a resultados positivos para tanto individuos como organizaciones. Las recompensas incluyen una mayor productividad, productos de mejor calidad y una mayor rentabilidad. Por lo tanto, está claro que crear una cultura centrada en los empleados puede ser bueno para los negocios. Pero, ¿cómo lo haces de manera efectiva? La cultura Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
generalmente se diseña de una manera ad hoc en torno a beneficios aleatorios como comidas gourmet o "viernes de karaoke", a menudo esclavizados por alguna moda psicológica. Y a pesar de la evidencia de queno se puede comprar una mayor satisfacción en el trabajo,las organizaciones todavía usan esposas de oro para mantener a los buenos empleados en su lugar. Si bien estos esfuerzos pueden aumentar la felicidad en el lugar de trabajo a corto plazo,no logran tener un efecto duradero en la retención o el desempeño del talento. En mi investigación, descubrí que construir una cultura de confianza es lo que marca una diferencia significativa. Los empleados de organizaciones de alta confianza son más productivos, tienen más energía en el trabajo, colaboran mejor con sus colegas y permanecen con sus empleadores más tiempo que las personas que trabajan en empresas de baja confianza. También sufren menos estrés crónico y están más felices con sus vidas, y estos factores impulsan un desempeño más sólido. Los líderes entienden lo que está en juego, al menos en principio. En su 2016 encuesta global de directores ejecutivos,PwC informó que el 55% de los directores ejecutivos piensan que la falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de su organización. Pero la mayoría ha hecho poco para aumentar la confianza, principalmente porque no están seguros de por dónde empezar. En este artículo proporciono un marco basado en la ciencia que les ayudará. Hace aproximadamente una década, en un esfuerzo por comprender cómo la cultura de la empresa afecta el desempeño, comencé a medir la actividad cerebral de las personas mientras trabajaban. Los experimentos de neurociencia que he realizado revelan ocho formas en que los líderes pueden crear y gestionar de forma eficaz una cultura de confianza. Describiré esas estrategias y explicaré cómo algunas organizaciones las utilizan con buenos resultados. Pero primero, veamos la ciencia detrás del marco.
¿Qué está pasando en el cerebro?
En 2001 obtuve unRelación matemática entre confianza y desempeño económico.Aunque mi artículo sobre esta investigación describió los entornos sociales, legales y económicos que causan diferencias en la confianza, no pude responder a la pregunta más básica: ¿Por qué dos personas confían entre sí en primer lugar? Los experimentos en todo el mundo han demostrado que los seres humanos tienen una inclinación natural a confiar en los demás, pero no siempre. Planteé la hipótesis de que debe haber una señal neurológica que indique cuándo debemos confiar en alguien. Entonces comencé un programa de investigación a largo plazo para ver si eso era cierto. Cómo la confianza genera alegría
Luego, mi grupo pasó los siguientes 10 años realizando experimentos adicionales para identificar los promotores e inhibidores de la oxitocina. Esta investigación nos dijo por qué la confianza varía entre personas y situaciones. Por ejemplo, el estrés elevado es un potente inhibidor de la oxitocina. (La mayoría de las personas saben esto intuitivamente: cuando están estresados, no interactúan con los demás de manera efectiva). También descubrimos que la oxitocinaaumenta la empatía de una persona,un rasgo útil para las criaturas sociales que intentan trabajar juntas. Estábamos empezando a desarrollar conocimientos que podrían usarse para diseñar culturas de alta confianza, pero para confirmarlos, tuvimos que salir del laboratorio. Así que obtuvimos permiso para realizar experimentos en numerosos sitios de campo donde medimos la oxitocina y las hormonas del estrés y luego evaluamos la productividad y la capacidad de innovación de los empleados. Esta investigación incluso me llevó a la selva tropical de Papúa Nueva Guinea, donde medí la oxitocina en los pueblos indígenas para ver si la relación entre la oxitocina y la confianza es universal. (Lo es.) Basándome en todos estos hallazgos, creé un instrumento de encuesta que cuantifica la confianza dentro de las organizaciones midiendo sus factores constituyentes (que se describen en la siguiente sección). Esa encuesta me ha permitido estudiar varios miles de empresas y desarrollar un marco para los gerentes.
Cómo gestionar la confianza
A través de los experimentos y las encuestas, identifiqué ocho comportamientos administrativos que fomentan la confianza. Estos comportamientos son mensurables y pueden manejarse para mejorar el desempeño.
Reconoce la excelencia.
La neurociencia muestra que el reconocimiento tiene el mayor efecto sobre la confianza cuando ocurre inmediatamente después de que se ha cumplido un objetivo, cuando proviene de los compañeros y cuando es tangible, inesperado, personal y público. El reconocimiento público no solo utiliza el poder de la multitud para celebrar los éxitos, sino que también inspira a otros a aspirar a la excelencia. Y ofrece a los mejores profesionales un foro para compartir las mejores prácticas, para que otros puedan aprender de ellas. Barry-Wehmiller Companies, un proveedor de servicios tecnológicos y de fabricación, es una organización de alta confianza que reconoce eficazmente a los mejores en los 80 fabricantes de automatización de la producción que posee. El CEO Bob Chapman y su equipo iniciaron un programa en el que los empleados de cada planta nominan anualmente a un compañero sobresaliente. El ganador se mantiene en secreto hasta que se anuncia a todos, y la instalación se cierra el día de la celebración. Se invita a la familia y amigos cercanos del empleado elegido a
asistir (sin avisar al ganador), y todo el personal se une a ellos. Los líderes de la planta inician la ceremonia leyendo las cartas de nominación sobre las contribuciones del ganador y concluyen con un beneficio favorito: las llaves de un automóvil deportivo que el ganador puede conducir durante una semana. Aunque el reconocimiento no es inmediato, es tangible, inesperado, y tanto personal como público. Y al hacer que los empleados ayuden a elegir a los ganadores, Barry- Wehmiller les da a todos, no solo a las personas en la cima, voz en lo que constituye la excelencia. Todo esto parece estar funcionando bien para la compañía: ha crecido de una sola planta en 1987 a un conglomerado que genera $ 2.4 mil millones en ingresos anuales en la actualidad.
Induzca el "estrés de desafío".
Cuando un gerente asigna a un equipo un trabajo difícil pero alcanzable, el estrés moderado de la tarea libera neuroquímicos, incluidas la oxitocina y la adrenocorticotropina, que intensifican el enfoque de las personas y fortalecen las conexiones sociales. Cuando los miembros del equipo necesitan trabajar juntos para alcanzar una meta, la actividad cerebral coordina sus comportamientos de manera eficiente. Pero esto solo funciona si los desafíos son alcanzables y tienen un punto final concreto; Las metas vagas o imposibles hacen que las personas se rindan antes de comenzar. Los líderes deben registrarse con frecuencia para evaluar el progreso y ajustar las metas que son demasiado fáciles o están fuera de alcance. La necesidad de viabilidad se ve reforzada por los hallazgos de Teresa Amabile, profesora de Harvard Business School, sobre lapoder del progreso:Cuando Amabile analizó 12.000 entradas en el diario de empleados de una variedad de industrias, descubrió que el 76% de las personas informaron que sus mejores días implicaban avanzar hacia las metas.
Dé a las personas discreción sobre cómo hacen su trabajo.
Una vez que los empleados hayan sido capacitados, permítales, siempre que sea posible, administrar personas y ejecutar proyectos a su manera. Tener confianza para resolver las cosas es un gran motivador: A 2014Encuesta de Citigroup y LinkedIndescubrió que casi la mitad de los empleados renunciaría a un aumento del 20% para tener un mayor control sobre cómo trabajan. La autonomía también promueve la innovación, porque diferentes personas prueban diferentes enfoques. Los procedimientos de supervisión y gestión de riesgos pueden ayudar a minimizar las desviaciones negativas mientras las personas experimentan. Y los informes posteriores al proyecto permiten a los equipos compartir cómo se produjeron las desviaciones positivas para que otros puedan aprovechar su éxito.
La red cerebral que activa la oxitocina es evolutivamente antigua. Esto significa que la confianza y la sociabilidad que permite la oxitocina están profundamente arraigadas en nuestra naturaleza. Sin embargo, en el trabajo a menudo recibimos el mensaje de que debemos concentrarnos en completar las tareas, no en hacer amigos.Experimentos de neurociencia en mi laboratoriomuestran que cuando las personas construyen intencionalmente lazos sociales en el trabajo, su desempeño mejora.Un estudio de GoogleDe manera similar, descubrió que los gerentes que “expresan interés y preocupación por el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo” superan a los demás en la calidad y cantidad de su trabajo. Sí, incluso los ingenieros necesitan socializar.Un estudio de ingenieros de softwareen Silicon Valley descubrió que quienes se conectaban con otros y los ayudaban con sus proyectos no solo se ganaban el respeto y la confianza de sus pares, sino que también eran más productivos. Puede ayudar a las personas a establecer conexiones sociales patrocinando almuerzos, fiestas después del trabajo y actividades de formación de equipos. Puede parecer una diversión forzada, pero cuando las personas se preocupan por los demás, se desempeñan mejor porque no quieren decepcionar a sus compañeros de equipo. Agregar un desafío moderado a la mezcla (recuentos de rafting en aguas bravas) acelerará el proceso de vinculación social.
Facilita el crecimiento integral de la persona.
Los lugares de trabajo de alta confianza ayudan a las personas a desarrollarse tanto personal como profesionalmente. Numerosos estudios demuestran queadquirir nuevas habilidades laborales no es suficiente;si no está creciendo como ser humano, su desempeño se verá afectado. Las empresas de alta confianza adoptan una mentalidad de crecimiento cuando desarrollan talento. Algunos incluso encuentran que cuando los gerentes establecen metas claras, les dan a los empleados la autonomía para alcanzarlas y brindan retroalimentación consistente, laYa no es necesaria una revisión de desempeño anual retrospectiva.En cambio, los gerentes y los subordinados directos pueden reunirse con más frecuencia para centrarse en el crecimiento profesional y personal. Este es el enfoque adoptado por Accenture y Adobe Systems. Los gerentes pueden hacer preguntas como, "¿Te estoy ayudando a conseguir tu próximo trabajo?" para sondear los objetivos profesionales. La evaluación del crecimiento personal incluye discusiones sobre la integración de la vida laboral y familiar, la familia y el tiempo para la recreación y la reflexión. Invertir en la persona en su totalidad tiene un efecto poderoso en el compromiso y la retención.
Muestra vulnerabilidad.
Los líderes en lugares de trabajo de alta confianza piden ayuda a sus colegas en lugar de simplemente decirles que hagan cosas. Mi equipo de investigación ha descubierto queesto estimula la producción de oxitocina en otros,aumentando su confianza y cooperación. Pedir ayuda es una señal de un líder seguro, uno que
involucra a todos para alcanzar las metas.Jim Whitehurst,El director ejecutivo del fabricante de software de código abierto Red Hat, ha dicho: “Descubrí que ser muy abierto sobre las cosas que no sabía en realidad tenía el efecto contrario de lo que hubiera pensado. Me ayudó a generar credibilidad ". Pedir ayuda es eficaz porque aprovecha el impulso humano natural de cooperar con los demás.
El retorno de la confianza
Después de identificar y medir los comportamientos gerenciales que sustentan la confianza en las organizaciones, mi equipo y yo probamos el impacto de la confianza en el desempeño empresarial. Hicimos esto de varias formas. Primero, recopilamos evidencia de una docena de empresas que han lanzado cambios de política para generar confianza (la mayoría fueron motivadas por una caída en sus ganancias o participación de mercado). En segundo lugar, realizamos los experimentos de campo mencionados anteriormente: en dos empresas donde la confianza varía según el departamento, mi equipo asignó tareas específicas a grupos de empleados, midió su productividad e innovación en esas tareas y reunió datos muy detallados, incluidas medidas directas de la actividad cerebral. demostrar que la confianza mejora el rendimiento. Y tercero, con la ayuda de una empresa de encuestas independiente, recopilamos datos en febrero de 2016 de unrepresentante nacionalmuestra de 1.095 adultos que trabajan en los EE. UU. Los hallazgos de las tres fuentes fueron similares, pero me centraré en lo que aprendimos de los datos nacionales, ya que es generalizable. Al encuestar a los empleados sobre el grado en que las empresas practicaron los ocho comportamientos, pudimos calcular el nivel de confianza para cada organización. (Para evitar cebar a los encuestados, nunca usamos la palabra "confianza" en las encuestas). El promedio de los Estados Unidos para la confianza organizacional fue del 70% (de un posible 100%). El 47% de los encuestados trabajaba en organizaciones donde la confianza estaba por debajo del promedio, y una empresa obtuvo un puntaje abismalmente bajo del 15%. En general, las empresas obtuvieron las calificaciones más bajas en el reconocimiento de la excelencia y el intercambio de información (67% y 68%, respectivamente). Por lo tanto, los datos sugieren que la empresa estadounidense promedio podría aumentar la confianza mejorando en estas dos áreas, incluso si no mejoró en las otras seis. El efecto de la confianza en el desempeño laboral autoinformado fue poderoso. Los encuestados cuyas empresas estaban en el cuartil superior indicaron que tenían un 106% más de energía y estaban un 76% más comprometidos con el trabajo que los encuestados cuyas empresas estaban en el cuartil inferior. También informaron ser un 50% más productivos, lo cual es consistente con nuestras medidas objetivas de productividad de los estudios que hemos realizado con los empleados en el trabajo. La confianza también tuvo un gran impacto en la lealtad de los empleados: en comparación con los empleados de empresas de baja
