Blue ocean strategy canvas, Diapositivas de Gestión Estratégica

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11.Alignment Strategy

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Elección de Estrategias

VALUE PROPOSITION CANVAS

DAFO CANVAS

BLUE OCEAN STRATEGY

Alineamiento con 4 perspectivas BSC:

Perspectiva de Crecimiento y

Aprendizaje

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de Clientes

Perspectiva Financiera

Refleja la dirección de cambio que se espera lograr. Característica o situación que se desea cambiar. Elemento que voy a medir. SMART

Ejemplos de Objetivos Estratégicos

1.Al 2024, alcanzar un ROE DE 20% y un margen de EBITDA de 20%. Al cierre del año 2018 según los saldos reportado en los Estados Financieros del Banco Ripley, el ROE fue de 15.23% y en promedio durante los últimos cinco años fue de 17.05%, siendo el año 2015 el año con el ROE más alto: 19.37%. De otro lado el 2018 se alcanzó un margen de EBITDA de 17%, sin embargo, en promedio durante los últimos años este margen fue de 11%. 2.Al 2024, incrementar la participación del mercado de créditos de consumo de la banca retail a 25%. Al cierre de 2018 la participación fue de 18% ubicando a Banco Ripley en el tercer lugar en participación de mercado, siendo Banco Falabella y Crediscotia las empresas competidoras con mayor participación, 28.7% y 33% respectivamente. 3.Al 2024, incrementar el NPS a 80%. Al cierre de 2018, este indicador fue de 66%, es decir que, de acuerdo a una muestra, el 66% de los clientes del banco está satisfecho con los productos y servicios que brinda el banco. 4.Al 2024, estar entre las diez mejores empresas para trabajar en el Perú, bajo los resultados de la encuesta Great Place to Work. Este ha sido una de las principales tareas de los líderes del banco, es así que al 2018 se logró posicionar al banco entre las 21 mejores empresas con más de 1,000 trabajadores, logrando un porcentaje de satisfacción laboral de 84%. 5.Al 2023 lograr una participación de mercado del 15% considerando como universo a todas las cooperativas supervisadas por FENACREP, con activos superiores a 1500 UIT, ubicadas en los departamentos de Arequipa y Lima, con colocación de créditos para la micro y pequeña empresa. Al cierre del 2018 se contó con una participación de 7.9% con una tasa de crecimiento de 5.37 puntos porcentuales respecto al años 2017, según los reportes de FENACREP al cierre del 2018. 6.Al 2023 lograr una calificación institucional en microfinanzas de “B+”. En el año 2018 COOPAC ABC pasó por un proceso de evaluación realizada por MicroRate (Calificadora de Riesgos), en la cual obtuvo una calificación “C”.

Vínculo de Causa-Efecto entre las 4 Perspectivas

Aumento del Valor para el accionista

(Incremento de Ingresos y mejoras de la

productividad)

Aumento en la cuota que la empresa obtiene del

gasto de los clientes mediante la adquisición,

retención, fidelidad y crecimiento de esos clientes.

Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Robert S. Kaplan & David P. Norton HBS 2004

• Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Robert S. Kaplan & David P. Norton HBS
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Responsables

Simons, R. (2018). Building a Balanced Scorecard. 117109-PDF-ENG [Nota técnica]. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.

I. Tabla de Priorización de proyectos

II. Mapa de Priorización de proyectos