¡Descarga Cadena de valor y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
DE2- 113
LA CADENA DE VALOR
Original del profesor Joaquín Garralda Ruiz de Velasco del IE Business School. Versión original de 5 de mayo de 1999. Última revisión, 22 de febrero de 2013. Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©1999 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.
La cadena de valor es una herramienta de análisis, que facilita la comprensión de algo tan dinámico e interactivo como es la estrategia de una empresa.
Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el análisis estratégico, tuvo su origen alrededor de los años 60, en la "Escuela de Harvard" de pensamiento estratégico, y es conocida por las siglas "DAFO" (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en castellano y SWOT en inglés^1.
En su aplicación práctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza este método analítico, ya mencionados en su Nota técnica, son fundamentalmente dos:
a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epígrafe u otro;
b) y, su falta de sistemática para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro.
Las herramientas analíticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos inconvenientes, siendo una de las más conocidas la debida al profesor Michael Porter, que se denomina “el análisis estructural de un sector”, esquema analítico competitivo coloquialmente conocido como "las 5 fuerzas" (también desarrollado en otra Nota Técnica). El énfasis de este método analítico, se pone en la vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificación sistemática de las “amenazas” y “oportunidades” que se buscaban en el método DAFO.
Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco más allá en la línea de paliar los inconvenientes mencionados más arriba, ya que se persigue facilitar un proceso sistemático del análisis interno de la empresa - las “fortalezas” y “debilidades” - desde una perspectiva estratégica.
Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
En consecuencia, según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artículos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos.
(^1) El funcionamiento y utilidad de esta herramienta analítica, se describe en la Nota Técnica DG01/346.
LA CADENA DE VALOR DE2- 113
FIGURA 1
Las dos “cadenas” tipo que son más conocidas y que han marcado el desarrollo de este concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultoría estratégica McKinsey (figura 1) y la elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard (figura 2).
LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY
El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visión global del sector. En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre inicial que utilizó la citada consultora para definirla: "el sistema de negocio". Se puede detectar rasgos de esta imprecisión en las fronteras del análisis en los subepígrafes denominados “integración” que aparecen en las distintas columnas de los temas relevantes (en los “eslabones”: producción, distribución y servicio). Por supuesto, que este subepígrafe no esté incluido en los otros eslabones, no quiere decir que esas actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la empresa.
Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen integradas dentro de su operativa, mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa, tiene distinto reflejo en varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el control de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la hora de realizar la actividad. Por tanto, la elección de “hacer o comprar” depende de los recursos disponibles y de la importancia de esa actividad para que la empresa sea más competitiva.
El procedimiento a seguir para la utilización de esta herramienta de análisis, es ir incluyendo dentro de las “columnas” definidas en la figura, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar. Lógicamente, habrá que destacar aquellos aspectos que son distintos de la forma en que los resuelven, o definen, los competidores, y que conducen a una posición ventajosa en costes o a una mayor diferenciación de nuestra empresa.
Como ejemplos de una mejor posición en costes, están: las economías de escala en producción debidas a una elevada dimensión productiva; una localización privilegiada parece acceder a unos recursos más baratos como puede ser el coste de la energía, una vía de transporte muy eficiente o el coste de la mano de obra; o una red de distribución que la utilicemos para una amplia gama de productos.
Como ejemplos de diferenciación: unos reputados científicos o diseñadores fieles a la empresa; una sólida imagen de marca; o un personal de servicio postventa motivado y bien formado.
TEMAS RELEVANTES Fuente Sofisticación Patentes Elecciones de Product/proceso
Funcionalidad Característics físicas Estética Calidad
Integración Mat. Primas Capacidad Localización Aprovisionam. Producc.de comp. Ensamblado
Precios Public/ promoc . Fuerza de Ventas
Envasado Marca
Canales Integración Almacenes Inventarios Transporte
Garantía Rapidez Cautivo/ indep Integración Precios
Fuente: McKinsey “ Business System”
TEMAS RELEVANTES
Tecnología Producción Marketing Servicio
Diseño del producto
Distribución
(Figura nº 1)
LA CADENA DE VALOR DE2- 113
de desagregación y análisis - en aquellas actividades que representan una parte importante de los costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la diferenciación.
Para una facilitar el análisis de las actividades, se incluye en el Anexo 1 unas definiciones y algunos ejemplos.
No sólo se deben identificar las actividades clasificándolas en un epígrafe marcado por la cadena de valor, también es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las distintas actividades, porque su influencia mutua puede tener una importancia estratégica. Se puede definir "interrelación" como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor, condiciona el coste o el resultado de otra.
Estas interrelaciones pueden influir sobre la ventaja competitiva de dos formas: bien a través de su optimización; o bien de su coordinación. Es interesante estudiar la primera, cuando existe una situación en la que los costes incurridos para la mejora de una actividad, producen la disminución de los costes necesarios para realizar otra. El ejemplo más sencillo es el que se produce por la interrelación entre las actividades de desarrollo tecnológico, aprovisionamiento, logística interna y operaciones.
Se puede tomar la decisión de realizar un diseño del producto más sofisticado ( y por tanto más costoso ), junto con unas exigencias mayores en las compras de inputs y en los controles de calidad ( más actividad y por tanto más coste ), si como contrapartida, se produce un descenso importante en el coste del servicio postventa, que sea mayor que los nuevos costes incurridos.
La evaluación de este tipo de interrelaciones es importante, entre otros casos, cuando el perjuicio para el cliente por la tardanza en la reparación es alto, o cuando el coste del servicio de mantenimiento es una parte importante de la cuenta de resultados.
Para lograr esa optimización de las interrelaciones, nótese como la decisión ha de tomarse desde una perspectiva global, ya que es muy difícil que cada uno de los departamentos implicados decidan unilateralmente la medida, ya que - desde su perspectiva - sólo ven un incremento de costes.
Las interrelaciones también pueden poner de relieve la necesidad de coordinar actividades para lograr objetivos que aumenten la diferenciación frente a nuestros compradores o una reducción de costes. Un ejemplo de esta forma de interrelación, es la elevada coordinación que debe existir entre actividades, para asegurar a un cliente una entrega "just in time", sin que los costes de inventarios lo hagan excesivamente caro, y que por tanto pase a ser un cliente no rentable.
FIGURA Figura nº 3 3
U S U A R I O S
Proveeds. Empresa Canal de Distrib.
LA CADENA DE VALOR DE2- 113
EL SISTEMA DE VALOR
En la figura 3, Porter complementa su “Cadena de Valor” con el esquema que denomina el “Sistema de Valor”, que busca clarificar la creación del valor dentro del sistema considerando los distintos agentes que lo componen. La utilización de este esquema es interesante porque sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor total para el consumidor final, así como de referencia para establecer tendencias respecto al cambio de la importancia estratégica relativa de cada uno de los agentes.
LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS
Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados, es su dificultad o imprecisión a la hora de aplicarlas en el sector servicios. Para ayudar a resolver este problema, se presenta aquí una variante de la cadena de valor (figura 4), desarrollada en equipo por los profesores del Instituto de Empresa, que permite realizar con más precisión y comodidad, el análisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector servicios.
FIGURA 4
Back-office Marketing
Localización Front-office
Concepto
Cadena de Valor: Sector Servicios
Reclutamiento
Compras
Los “eslabones” no siguen un diseño lineal, pero con ello se trata de dar una visión más cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos principales: las del “front office” – aquellas que se hacen en unión con el cliente (una característica básica de un servicio) –; y las del “back office” que son aquellas que mejor se pueden “industrializar” porque tienen un carácter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad sino que puede ser una parte del servicio total que demanda.
Se diferencia “concepto/localización”, ya que una decisión clave en un servicio, es su definición y el lugar donde se interactúa para “hacer a medida” el servicio con el cliente, es decir dónde se le recaba la información necesaria y dónde se le suministra el servicio. Variando los lugares, podemos tener un mismo servicio en el domicilio o en una tienda a la que se desplace el cliente, y los datos se le pueden recoger por teléfono, en una visita o por internet. Los distintos costes y percepción de “servicio” que implica una u otra configuración, son clave para aspectos como el margen y la fidelidad del cliente.
También se destaca el eslabón conjunto Reclutamiento/Compras ya que pueden ser elementos clave de la ventaja competitiva. En el sector servicios, evidentemente, tener una posición ventajosa para reclutar a los mejores es un elemento clave, por ello algunas empresas dedican mucho esfuerzo en asegurarse un acceso privilegiado al talento como puede ser las actividades de presentaciones en Universidades, unos sistemas de selección sofisticados que involucren
LA CADENA DE VALOR DE2- 113
CADENA DE VALOR DE PORTER
VENTAJAS Rigurosa. Base del diagnóstico de la Ventaja Competitiva. Fuente de ideas para actuar estratégicamente
- Coordinación
- Más allá de las fronteras de la empresa.
- El Margen está explícito
INCONVENIENTES Compleja. Difícil encontrar la información en la empresa con estos criterios. Se comunica con dificultad a la organización.
LA CADENA DE VALOR DE2- 113
ANEXO 1
Las actividades que pueden ser fuente de la ventaja competitiva de una empresa, Porter las clasifica en: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.
A) Actividades Primarias
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la elaboración del producto.
Dentro de estas actividades podemos distinguir:
1.- Logística de entrada : Actividades asociadas con la recepción, inventario, y la distribución interna de los inputs del producto. Ejemplos: el traslado interno, almacenaje intermedio, control de inventarios de materias primas, planificación de los horarios de recepción de vehículos y devolución a proveedores.
2.- Operaciones : Actividades asociadas con la transformación de los inputs en el producto final. Ejemplos: ajuste de la maquinaria, ensamblado, mantenimiento del equipo, controles, impresión, empaquetado, y operaciones dentro de las instalaciones.
3.- Logística de salida : Actividades asociadas con la recogida del producto final, su inventario y su distribución física a los compradores. Ejemplos: almacenamiento del producto terminado, acarreamiento del producto, operaciones de transporte para su entrega, procesamiento de las órdenes de pedido y planificación de las entregas.
4.- Marketing y Ventas : Actividades asociadas con la provisión de medios que permitan a los compradores adquirir el producto y persuadirles de que lo hagan. Ejemplos: promociones, fuerza de ventas, selección del canal, relaciones con el canal y política de precios.
5.- Servicio : Actividades asociadas con la provisión de servicios para mantener, o aumentar el valor del producto. Ejemplos: instalación, reparación, oferta de material de enseñanza y ajuste "in situ" del producto.
B) Actividades de Apoyo
1.- Aprovisionamiento : El aprovisionamiento se refiere a la función de compra de los inputs utilizados en toda la cadena de valor de la empresa, no al valor de los inputs comprados. La función está diseminada por toda la compañía y el criterio para especificarla, es que utiliza la misma "tecnología", como son los procedimientos para relacionarse con los proveedores, las reglas de calificación y el sistema de información de las compras. El coste de esta actividad de aprovisionamiento puede ser insignificante, pero su efecto sobre el coste o la calidad del producto puede ser clave. La mejora de las prácticas de aprovisionamiento puede mejorar el coste y calidad de la compra de inputs, así como también el coste de la realización de otras actividades como por ejemplo la logística interna, operaciones y relaciones con compradores.
2.- Desarrollo tecnológico : Cada actividad de valor tiene incluida una "tecnología", sea ésta "know-how", unos procedimientos determinados o una tecnología incluida en el equipo del proceso; por tanto, según este enfoque, el abanico de tecnologías que utiliza una empresa es muy amplio, pero a la hora de definir esta actividad de apoyo, incluimos en ella todas aquellas actividades que están relacionadas con los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Lógicamente esta agrupación es más amplia que la actividad del departamento de I&D.
3.- Gestión de los Recursos Humanos : Es el conjunto de actividades relacionadas con el reclutamiento, contratación, formación, desarrollo y retribución de todo tipo de personal. Esta actividad apoya a otras actividades primarias y de apoyo y a la empresa global, por lo que la dispersión de estas actividades puede llevar a unas políticas inconsistentes que encarecen el
