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Capítulo Estrategias de desinversión en el mercado 1. Alternativas empresariales de desinversión 2. Estrategia de eliminación 2.1. Causas de la eliminación 2.2. Proceso de eliminación 2.2.1, Supervisión periódica y reconocimiento de la debilidad de los productos 2.2.2. Evaluación detallada de los productos débiles y adopción de una decisión 2.2.3. Ejecución de la eliminación 2.3. Modelo normativo de eliminación 2.4. Una tipología de la decisión de eliminación 3. Estrategia de cosecha 3.1. Caracterización de la estrategia de cosecha. 3.2. Ejecución de la estrategia de cosecha 4. Estrategia de sostenimiento Muchos directivos, y especialmente los responsables de las actividades de marketing, viven concentrados en la obtención de altas tasas de crecimiento en las ventas, en la cuota de mercado, o en ambos indicadores a la vez. Sin embar- go, el contexto donde las empresas de los países más desarrollados realizan sus negocios viene caracterizado por un aumento de los mercados maduros, con la consecuencia de que muchos de sus productos y servicios están en las últimas etapas de su ciclo vital (madurez y declive). Además, debido a las rápidas tasas de envejecimiento tecnológico y comercial como consecuencia de la velocidad cn el grado de avance de algunas industrias, las innovaciones son cada vez más volátiles, lo que implica ciclos de vida de los productos más cortos. Este capítulo está destinado al análisis del elenco de estrategias que tienen como fin el correcto acoplamiento de las acmaciones de la empresa a los merca- dos maduros y declinantes. Así, en primer lugar, estudiaremos las diversas alter- nativas que se le presentan a una empresa ante un mercado poco propicio para su crecimiento. Seguidamente, pasaremos a examinar la decisión de eliminación ¿on detenimiento, para acabar el capítulo con sendas referencias a las estrategias de cosecha y sostenimiento. 1. Alternativas empresariales de desinversión En la Figura 13.1 se muestran las dos decisiones que cubren específicamente el ámbito de la desinversión y que hacen referencia a la desaparición del pro- ducto o negocio en cuestión de la cartera de la empresa; nos referimos a la cli- minación y a la cosecha. Además, se puede observar una tercera estrategia, la estrategia de sostenimiento, que, a medio camino entre la inversión y la desin- versión, se caracteriza por una cierta indeter minación sobre el futuro que se va a seguir con el producto. A pesar de su encuadre en este capítulo, la estrategia de sostenimiento no es propiamente una. estrategia de desinversión. Estrategias de desinversión en el mercado ame Ficura 13.2 (cont.) ESTRATEGIAS PRESCRITAS POR LAS MATRICES CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO Y ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD Posición competitiva FUERTE MEDIA MD Selección ALTO -oporanita Atractivo del mercado a MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD Ahora bien, de entre el conjunto de estrategias de desinversión citadas —la climinación, la cosecha y el sostenimiento—, ¿cuál debe ser la estrategia elegida? Con matices que haremos explícitos en los apartados siguientes, la conclusión que se puede sacar del análisis global de las dos matrices de cartera expuestas es la que se refleja en la Figura 13.3. Para los productos que se encuentren dentro de un mercado muy poco atrac- tivo con una posición competitiva débil, se debe contemplar la posibilidad de su eliminación. Sin embargo, si ha alcanzado una posición competitiva media en un mercado moderadamente atractivo, puede ser interesante optar por una estra- tegia de sostenimiento, al menos hasta que se detecte una tendencia bien hacia el crecimiento bien hacia el decrecimiento cn ese mercado. La cosecha es una estrategia especialmente indicada en situaciones medianamente desfavorables, bien cuando el atractivo del mercado es muy bajo pero la posición competitiva de la empresa cs intermedia, bien cuando el atractivo del mercado es moderado y la posición competitiva débil. Una empresa que desee seguir una estrategia de cosecha precisa que las ventas alcancen cierto nivel, que puede obtenerse bien de la relativamente buena posición competitiva de la empresa bien del aceptable atractivo del mercado. 418 Estrategias de Marketing FIGURA 13.3 ESTRATEGIAS DE DESINVERSIÓN EN FUNCIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA Y DEL ATRACTIVO DEL MERCADO Posición competitiva MEDIA BAJA MEDIO Atractivo del mercado BAJO 2. Estrategia de eliminación 2.1. Causas de la eliminación La circunstancia más común de entre las que conducen a la eliminación de un producto del catálogo de una empresa es la disminución sostenida en el tiem- po de las ventas o de los beneficios. Como antes se ha indicado, para la calcgo- ría de los productos «desastre» de la matriz crecimiento-cuota de mercado, y para categorías similares en otros modelos de cartera, se prescribe la necesidad de desinvertir en algunos de cllos. Sin embargo, pueden tener lugar otras circunstancias de diferente naturaleza que a la postre conduzcan a la eliminación del producto (Cuadro 13.1). Por ejemplo, cambios en la disponibilidad y en el coste de la materias primas o de otras componentes de producción y marketing; la modificación de los gustos o actitudes de los consumidores y, en particular, del tamaño y las características de un segmento particular de mercado; las nuevas actividades de la competencia. nuevos desarrollos tecnológicos y cambios en las condiciones del entorno; la adopción de una política empresarial de reducción de la línea; las alteraciones en la regulación gubernamental con respecto al producto o a sus componentes: los cambios en la tendencia de ventas de diferentes productos de la empresa, con la consecuente necesidad de reasignar los recursos de una forma más clici jente (véase cl ejemplo del Cuadro 13.2); las fusiones empresariales, etc. Muchas de estas situaciones pueden originar un planteamiento de eliminación incluso cuan- do los productos son los adecuados desde el estricto punto de vista de su com- portamiento económico-financiero. En el trabajo de Rodríguez (2000a) se deja constancia de que para las grandes empresas españolas fabricantes de productos 420 Estrategias de Marketing CUADRO 13.2 (cont.) ELIMINACIÓN DE LAS BATERÍAS DE COCINA EN LO MONACO «Una vez adoptada la decisión de eliminación en el 2001, se reliraron inmediatamente los espacios publicitarios de venta dedicados a este producto, En televenta existe una relación directa y casi per- tecta entre inversión publicitaria y ventas, de forma que cuando se retiró el apoyo publicitario las ven- tas descendieron de inmeciato hasta un nivel prácticamente inexistente. Fuente: Castañeda y Sánchez (2006). Atendiendo a las diversas circunstancias y cambios enumerados, concluire- mos que los problemas no se planican exclusivamente con los productos econó- micamente débiles, como así lo ha venido reflejando tradicionalmente la litera- tura (modelos de cartera y CVP). En cualquier etapa —crecimiento, madurez o decli pueden eliminarse los productos: más aún, la posición en la etapa de declive de un determinado producto no conduce irremisiblemente a la elimina ción; por el contrario, el producto puede ser revitalizado con éxito. No hay, por cllo, una relación obligada de causalidad entre la debilidad de un producto y su desaparición del mercado. Pero, al igual que muchas pueden ser las razones que animan a la elimina- ción, muchas pueden ser también las razones disuasorias. La rotundidad de la climinación se ve cuestionada porque su adopción y ejecución comporta una serie de inconvenientes que favorecen una actitud remisa frente a ella. Por ejem- plo, en la retirada de un producto del mercado se puede perjudicar a otro de la misma línea. No hay que olvidar que existen productos que. aún cuando no rea- licen una contribución neta a la rentabilidad justifican su existencia por diversas circunstancias, por ejemplo, porque generan sinergias comerciales positivas (contribuyen a las ventas de otros productos de la línca) o porque el producto es importante desde un punto de vista estratégico. Los objetivos del producto indi- vidual frente a los de la línea son muchas veces contradictorios. Existe otra circunstancia que explica las reticencias que cn muchas ocasiones impiden llevar a cabo decisiones racionales de reestructuración de la cartera, nos referimos al sentimentalismo del grupo de personas que han estado en contacto con el producto, tanto los clientes v compradores, como el personal de la empre sa. Es evidente que no es aconsejable una estricta racionalidad en la que se igno- re el complicado entramado de relaciones entre los trabajadores. los clientes, los proveedores y los intermediarios de la empresa y el producto a eliminar. Quién inicia cambios interfiere en muchas redes de relaciones personales tejidas deli- cadamente y de extrema complejidad. Cuanto más decisiva y radicalmente ame- nace con repercutir el cambio en las circunstancias laborales y vitales, tanto más Estrategias de desinversión en el mercado ya brutal se considerará tal intervención. Mientras no se explique quién es el bene- ficiario del cambio, qué sentido y qué atractivo puede resultar de ello para cada uno, el miedo y el rechazo pueden entenderse como reacciones naturales. A todo lo anterior hay que añadir que la climinación de un producto puede generar un problema de credibilidad para la empresa matriz y todas sus filiales. Puede afectar a los mercados financieros y provocar una bajada del precio de las acciones o mermar la confianza de los distribuidores, proveedores y clientes en los otros productos de la empresa. Los inconvenientes dictados explican meridianamente que tanto una decisión como otra, eliminar como no eliminar, ocasiona importantes costes. Continuar fabricando y comercializando productos reconocidamente débiles no es per se rechazable, puede ser incluso necesario. Es una acción reprensible sólo cuando la dirección desconoce los problemas con el producto o cuando, conociendo los hechos, no tiene razones sólidas para retenerlo. En general, cabe recomendar que la decisión sca evaluada en términos económicos, de forma que se opte por eliminar o no eliminar cn función del balance de bencficios/costes de la elimina- ción. A estos efectos es importante tener presente que existe un número importante de costes encubiertos que ninguna contabilidad analítica puede recoger adecua- damente. Buen ejemplo de estos costes son los siguientes (Kotler, 1965): + Los productos débiles tienden a consumir una proporción excesiva del tiempo de la dirección. Necesitan, a menudo, frecuentes ajustes de precios y de existencias. Generalmente, implican series pequeñas de producción. Exigen unos esfuerzos especiales de publicidad y venta. Su auténtica falta de aceptación puede originar recelos en los clientes, obs- cureciendo la imagen de la empresa. Incluso hay que tener presentes los costes de oportunidad como única razón de eliminación. 2.2. Proceso de eliminación El proceso de eliminación debe ser considerado como una parte más del modelo general de planificación de productos. Tal proceso se sustenta en tres Estralegias de desinversión en el mercado 123 introducirá confusión a la hora de discernir la información verdaderamente importante. Lo usual, dadas las potentes herramientas de tratamiento de infor- mación de las que hoy disponen las empresas, es que se efectúe una revisión periódica de los productos (tada mes, por ejemplo), a través de un sistema de alerta o un cuadro de mando comercial por excepción, sobre algunas de las variables críticas. Es decir, se debería intentar que el propio sistema de informa- ción y administración comercial haga un primer diagnóstico de los productos problemáticos. FIGURA 13.5, CRITERIOS PARA EL RECONOCIMIENTO DE LA DEBILIDAD DE LOS PRODUCTOS 2.2.2. Evaluación detallada de los productos débiles y adopción de una decisión Identificados los productos débiles, en la segunda etapa hay que evaluar cada uno de ellos con mayor profundidad a fin de adoptar una decisión (en el Cuadro 13.3 se mucstra una lista no exhaustiva de criterios para tal evaluación). Este proceso puede variar desde un acercamiento cualitativo, en el cual la dirección revise separadamente cada uno de los productos en un número de variables cla- ve. a uno más formalizado basado en cl cálculo de algún índice sobre su com- portamiento. La necesidad de un diagnóstico detallado es especialmente crucial, máxime cuando durante este diagnóstico se debe examinar, no sólo la decisión de climi- 424 Estrategias de Marketing nación del producto, sino todas las opciones posibles: desde la permanencia del producto —tal cual estaba operando—, al intento de revitalización a través de un nuevo plan de marketing o, finalmente, si las alternativas anteriores no son via- bles, la eliminación. Algunas formas de revitalización de un producto débil se presentan en la Figura 13.6 que pasamos a explicar con mayor detalle. CUADRO 13.3 CRITERIOS PARA LA EVALUACION DETALLADA DE LOS PRODUCTOS DÉBILES El efecto sobre los beneficios. La existencia de un producto superior. La imagen del producto. Eltiempo que ocupa de la dirección. Las perspectivas a largo plazo. La actitud del consumidor. La recuperación de las inversiones. La tasa de utilización de la capacidad de producción. La posible colocación de los recursos en otros productos más rentables. . El porcentaje de cosles asumidos por el producto. Fl efecto sobre la estructura financiera. . Elimpacto sobre las empleados. FIGURA 13.6 FORMAS DE REVITALIZACIÓN DE UN PRODUCTO e Relacionadas con la comunicación + Mejoras en la fuerza de ventas -* Incremento de la promoción de ventas. + Publicidad en nuevos medios Fuente: Elaboración propia u partir de Baker y Hart (1998) y Anderson y Vincze (2000). 496 Estrategias de Marketing disposición del producto y la negociación con los distribuidores es crucial. Otra alternativa de interés para la empresa, cuando se revisa la política de distribu- ción es el cambio de los canales de distribución, o la eliminación de aquellos que no producen las ventas esperadas. Finalmente, la revisión de la propia estrategia de marketing puede ser otra vía para paliar los malos resultados de un producto débil. Por ejemplo, se pue- de tomar la decisión de exportar el producto a nuevos mercados para reforzar las ventas o, por cl contrario, concentrar los esfuerzos en algunos mercados o segmentos cuando el problema es la existencia de algunos costes despropor- cionados. Ni que decir tiene que cabe una respuesta que combine varias actuaciones sobre las variables de marketing de forma simultánea. Con todo, a pesar del amplio rango de alternativas de revitalización de un producto candidato a la eli- minación, no siempre se consigue cambiar la tendencia de las ventas. Si se falla g SEJUOA SEl2g 50501 sopye oq sc'2g S2Juaa St 2g sox/euado sosimos ÁSEJUON ap Ly SOJDa1C so] Sp PLApuL PATO En A ONCADOJ0Da IN CIUAILALDOLO=3y In JUE AOUOz9y uE UpOUaza BOC OO; 019Nd0Yd vano SUNA3LX3 DUYSVd 13 N3 ODILYWTIGOHA [IDE] l SOSUNDAN MAYONVAN2a 130 NQONaHA SVALLIDIZO) SOSOLIN UNIWWIIW 0L9N0OYd NIS SOLDACONA 30 NQDWA3an VSVIS2 VIV 30 WLJ104V1Y SVZAN4 SOLDN0ONA OZVIJH3J8 | NNAOOZVIWZaN 30 NOIDVNIWI1 Vea NODVNININ vOIG30 NQDVNIWIT val830 NOVA 40d NOIVNIWI13 LodiL SOIL Sodll PodIL Edi OdIL vodil NODVNIWITA 30 SINOISID30 30 VIDOTOdIL 6'El vansly 
