¡Descarga Caso electrolux y más Apuntes en PDF de Derecho Laboral solo en Docsity!
CAS NÚM. 2: ELECTROLUX
OBJECTIUS :
Amb aquest cas es pretén:
- Conéixer les característiques de les decisions estratègiques
- Definir i analitzar els components i nivells de l'estratègia
- Analitzar informació econòmica i empresarial: reconéixer les dades rellevants, interpretar les dades rellevants i avaluar-les sistemàticament
- Redactar sintètica i raonadament un informe escrit
- Conéixer les fonts d'informació empresarial
- Millorar la qualitat i quantitat d'informació analitzada a través del treball en equip
QÜESTIONS DE SUPORT :
- Definiu els components de l'estratègia d'Electrolux. Pot ser útil revisar els informes anuals
de l'empresa dels anys 2005 i 2006 (http://group.electrolux.com)
- Quins nivells d'estratègia identifica en l'empresa? Poseu exemples d'accions estratègiques
concretes.
Facultat d’Economia Grau en Administració i Direcció d´Empreses Grau en ADE - Dret
Departament de Direcció d'Empreses Juan José Renau Piqueras Avinguda dels Tarongers, s/n Facultat d’Economia - 1r pis 46022 València Tel: 963828312 - Fax: 963828333
Direcció Estratègica de
l´Empresa
METODOLOGIA: Aprenentatge individual (AI) i cooperatiu (AC) Etapa 1. (AI) Abans de la classe pràctica: Llegiu el cas Electrolux i reflexioneu sobre les qüestions de suport plantejades anteriorment.
Etapa 2. (AC) Durant la primera sessió de la pràctica. Prepareu, en un màxim d'un foli, un informe d'equip contestant a les qüestions de suport. Forma part de l'avaluació.
Etapa 3. (AC) Durant la segona sessió de la pràctica Posada en comú en l'aula de les conclusions dels equips sobre els components i nivells de l’estratègia d'Electrolux.
En 2005, la companyia sueca Electrolux era la major productora mundial d'electrodomèstics per a ús domèstic i professional per a la cuina, rentat i ús exterior. Els seus productes inclouen cuines, aspiradores, rentadores, frigorífics, tallagespes, moto-serres i ferramentes per a la construcció i per a pedreres. Ocupava a 70.000 persones i venia uns 40 milions de productes anualment en uns 150 països. Les seues vendes, en 2005, van ser de 14 bilions d'euros i els seus beneficis van ser d'uns 420 milions d'euros. Però 2005 va suposar dos canvis que col·locarien a la companyia en segon lloc en la indústria- - després de la companyia americana Whirlpool. En primer lloc, Whirlpool va completar l'adquisició de Maytag, que li va proporcionar un 47% de la quota de mercat als Estats Units i unes vendes totals d'uns 15 bilions d'euros. En segon lloc, Electrolux va anunciar que escindiria la seua divisió de productes per a exterior (tallagespes, motoserres, etc.) davall el nom de Husqvarna. Açò deixava que Electrolux es centrara en els productes d'interior per a ús en la llar o professional i empreses de neteja. Per tant, la “nova Electrolux” comptaria amb 57. empleats i unes vendes totals d'11 bilions d'euros. Les figures 1 i 2 mostren l'estructura organitzativa d'Electrolux abans i després de l'escissió de la divisió de productes d'exterior davall el nom de Husqvarna.
conformar el grup per al començament del segle XXI, amb aproximadament un 85 per cent de les vendes en béns de consum durador i un 15 per cent en productes relacionats per a usuaris professionals (com a serveis professionals d'alimentació i equipament de bugaderia).
L'entorn L'informe anual de 2005, pp. 4 i 5, posa de manifest tres aspectes crítics dels mercats de la companyia que les seues estratègies havien d'abordar: Globalització : Electrolux opera en una indústria amb una forta competència global. Cada vegada més fabricants estan establint plantes en països en què els costos de producció són menors i compren components en els esmentats països. Els electrodomèstics per al mercat europeu són fabricats en països com Polònia, Hongria, Romania i Turquia. Els electrodomèstics per al mercat nord-americà són produïts a Mèxic. Moltes aspiradores són produïdes a Àsia ja que el cost de transport d'estos productes és menor. Per tant, els costos de producció dels principals productors aniran col·locant-se al mateix nivell i l'enfocament competitiu canviarà cap al desenvolupament de productes, el màrqueting i l'enfortiment de la marca. Consolidació dels detallistes : els detallistes tradicionals estan perdent quota de mercat a favor de les grans cadenes detallistes que es beneficien de grans volums de compra i una àmplia cobertura geogràfica. Polarització del mercat : la combinació de canvis en les preferències dels consumidors, el creixement de les cadenes globals de detallistes i una major competència global està duguent a la polarització del mercat (consumidors que demanden productes bàsics i consumidors que demanden productes més innovadors i, per tant, de major preu)
Les estratègies d'Electrolux El director general d'Electrolux Hans Straberg, en l'informe anual de 2005, assenyalava la seua intenció d'accelerar el desenvolupament d'Electrolux com a companyia impulsada pel mercat i basada en un major enteniment de les necessitats del client. Per a això, pretenia: (i) continuar amb la reducció de costos; (ii) incrementar la taxa de renovació de productes basant-se en el coneixement del consumidor; (iii) incrementar la inversió en màrqueting i enfortir la marca Electrolux com a líder global en la indústria. També assenyalava que, als darrers anys, Electrolux havia passat de ser una empresa industrial enfocada en la producció a ser un grup innovador, proactiu i basat en el consumidor. La fabricació de productes nous innovadors que cobriren les necessitats i expectatives del consumidor era el principal motor del creixement del grup i de la seua rendibilitat a llarg termini. Per a aconseguir-ho, les accions estratègiques desenvolupades en els primers 4 anys de Hans Straberg en la companyia i planificades per al futur es resumien en les següents (pp. 18-20 de l'informe anual 2005): Gestió de les unitats amb resultats dolents o no essencials. La producció d'aparells d'aire condicionat als Estats Units no era rendible pel que es va externalitzar a un fabricant a Xina. Es va desinvertir en la fabricació de motors i compressors. Trasllat de la producció cap a països de baix cost. Mantenir costos de producció
competitius és un prerequisit per a sobreviure en els mercats. S'han tancat plantes en les que els costos eren excessius i construït noves a països amb nivells de costos competitius, situant els centres de producció i consum a llocs geogràfics diferents. Per exemple, es va traslladar la producció de frigorífics de Greenville als Estats Units a Juárez a Mèxic. Açò va permetre, en el curt termini, reduir costos i obrir una unitat de producció amb l'última tecnologia per a servir a tot el mercat nord-americà. Producció i logística més eficients. S'ha reduït el nombre de plataformes de producte, incrementat-ne la productivitat, reduït els nivells d'inventari i incrementat la precisió en els enviaments. Compres més eficients. S'ha llançat un projecte dissenyat per a reduir dràsticament el nombre de proveïdors, s'ha intensificat la cooperació amb proveïdors per a reduir costos dels components i augmentar la quota de compres de països de baix cost. Intensificar la renovació de productes. Important inversió en desplegament de productes durant els últims anys. Per exemple, el nombre de llançaments de productes en l'àrea d'electrodomèstics es va incrementar de 200 a l'any 2000 a 370 l'any 2005. La inversió en desplegament de nous productes s'ha incrementat en 77 milions d'euros durant els 3 últims anys. L'objectiu en el futur és invertir almenys el 2% de les vendes en desplegament de productes. Desenvolupament de capacitats i responsabilitat social. S'han establert processos i ferramentes de gestió del talent: desenvolupament del lideratge actiu, oportunitats internacionals de carrera i una cultura orientada a resultats. En el futur, es pretén aprofundir en la gestió del talent i fomentar un fort compromís amb el medi ambient i bones relacions amb els proveïdors. Construcció d'una forta marca global. Una marca forta permet una significativa prima en el preu de mercat, la qual cosa du a un increment sostenible en el preu a llarg termini, sempre i quan la renda disponible dels nostre públic objectiu es mantinga o augmente doncs l’elasticitat renda de la demanda de productes de consum durador és un factor fonamental en la determinació del nivell de les vendes. S'ha treballat intensament en la construcció d'una marca global. La quota dels productes venuts davall la marca Electrolux ha passat del 16% de les vendes en 2002 fins quasi el 50% en 2005. L'objectiu en el futur és que la inversió en el reforçament de la marca supose almenys un 2% de les vendes.
