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HENKEL. SALES REVIEW.
Henkel opera a nivel mundial con marcas y tecnologías en tres áreas de negocio: Detergentes y Cuidado del Hogar, Cosmética / Cuidado Personal y Adhesive Technologies. Fundada en 1876, Henkel sostiene global posiciones de liderazgo tanto en las empresas industriales y de consumo con marcas bien conocidas como Persil, Schwarzkopf. La compañía, con sede en Alemania, cuenta con más de 47. empleados en todo el mundo.
Las mejores marcas:
Estadísticas y Datos en Henkel Con sede central en Düsseldorf, Alemania, Henkel es una de las mayores empresas de fabricación para el hogar y cuidado personal en el mundo. La compañía opera en tres distintos tipos de negocios: cuidado del hogar, cuidado personal y adhesivos, y es el más conocido para las siguientes marcas: Purex, Pril, Dial, Loctite, UniBond y Schwarzkopf. En 2012, el Grupo Henkel generó ingresos globales de alrededor de €
- En ese año, el sector de tecnologías de adhesivos genera unos € 8260 millones de los ingresos totales de la empresa; lo que equivale a alrededor del 50 por ciento. En 2012, Henkel empleó acerca de 46.610 empleados a tiempo completo en todo el mundo, una cifra que ha ido disminuyendo gradualmente desde 2008.
Dos competidores principales de Henkel son Unilever y Procter & Gamble. Sin embargo, el sector de tratamiento de adhesivo, sellador y la superficie para fines de consumo e industriales continuará permitiendo Henkel para aumentar sus ingresos, especialmente en lo que la compañía ha estado reforzando su posición en los mercados emergentes.
Principales datos financieros (En millones de euros)
2009 2010 2011 2012 2013 VENTAS 13.573 15.092 15.605 16.510 16. BENEFICIO OPERATIVO
1.080 1.723 1.765 2.199 2.
UNIDADES DE NEGOCIO
esperamos ganar en un mercado en un período razonable de tiempo, vamos a salir de ese mercado. Vamos a profundizar en los mercados donde ya tenemos una presencia fuerte, y vamos a entrar selectivamente nuevos mercados en crecimiento.
Recientemente hemos inaugurado nuestro "Planta Dragon" en Shanghai es la mayor fábrica de adhesivos del mundo. Con esta nueva instalación, estamos ampliando nuestra capacidad de producción en uno de nuestros mercados emergentes de más rápido crecimiento. Vamos a seguir para fortalecer nuestra posición en los mercados en crecimiento como China, Rusia y Brasil. Estamos estableciendo siete nuevos centros de I
- D en los mercados emergentes como India, Brasil, Rusia y Sudáfrica. Esperamos que en 2016, 12 de los 20 países con mayores ingresos de Henkelestarán en los mercados emergentes.
McKinsey: En el Foro Económico Mundial de 2013, en Davos, que dijo a los periodistas que "el precio para un alto crecimiento es la volatilidad." ¿Cuáles son algunos de los pasos Henkel ha tomado para manejar la volatilidad en los mercados emergentes?
Kasper Rorsted: Grande, corporaciones internacionales tienden a convertirse en organizaciones complejas, lo que las hace inflexibles. Pero en los mercados emergentes de rápido crecimiento, no se puede esperar las mismas condiciones de estabilidad que estamos acostumbrados en los mercados maduros - basta pensar en la inestabilidad política en el Medio Oriente, por ejemplo.
Para tener éxito en un entorno de mercado cada vez más volátil, necesitamos estructuras y procesos simples. Nos adaptamos constantemente nuestras estructuras a ser más rápido y más flexible. En el futuro, queremos menos pero más grandes centros de producción y un número reducido de proveedores globales. También estamos aumentando nuestras inversiones de TI con el fin de estandarizar y acelerar nuestros procesos globales. Y vamos a seguir centralizando funciones en los centros de servicios compartidos.
McKinsey: ¿Cuáles son tus planes para los mercados maduros?
Kasper Rorsted: Los mercados maduros seguirán siendo importantes para nosotros. En esos mercados, vamos a tratar de ganar más primeras posiciones con nuestras sólidas marcas y aumentar la rentabilidad. Un ejemplo es nuestro mercado, Alemania, donde estamos haciendo inversiones de capital muy elevados; con alrededor del 13 por ciento de las ventas, es nuestro segundo más importante del mercado, después de Estados Unidos, y seguirá siendo una piedra angular de nuestro éxito. Dicho esto, en Henkel también se ven afectados por los efectos de la recesión en Europa, y espero que Europa siga enfrentándose a un período extremadamente difícil en los próximos años.
McKinsey: Usted mencionó el papel de las marcas fuertes. Desde que se convirtió CEO, que haya reducido significativamente el número de marcas de Henkel. ¿Va a seguir haciendo eso?
Kasper Rorsted: Cuando me uní a la compañía, Henkel tuvo cerca de 1.000 marcas. Ahora estamos a menos de 400, y sí, todavía hay potencial para centrar aún más. Mientras que nuestras diez mejores marcas representan actualmente el 46 por ciento de las ventas, estamos con el objetivo para el 60 por ciento en 2016.
Al mismo tiempo, sin embargo, vamos a seguir invirtiendo en innovación. En nuestros negocios de consumo, productos que tienen menos de tres años de edad representan aproximadamente el 40 por ciento de las ventas.
McKinsey: Una de sus líneas de productos más nuevos es Gliss Restaurar y Actualizar, desarrollado específicamente para las mujeres de Oriente Medio que usan velos. Quiero saber más sobre cómo Henkel subió con esa línea de productos.
Kasper Rorsted: Para tener éxito en el entorno de bienes de consumo altamente competitivo, necesitamos tanto un equipo de gestión que refleje la diversidad de los mercados en los que operamos y de las capacidades de innovación para hacer frente a una amplia gama de diferentes necesidades de los consumidores. La innovación que usted ha mencionado es un ejemplo notable de la gestión orientada al cliente-relación. En el Oriente Medio, que es una de nuestras regiones de crecimiento, muchas mujeres llevan velo. Su cabello está cubierto durante horas todos los días y como resultado de las necesidades de cuidados especiales. Para aprender más acerca de sus necesidades y deseos, así como su estructura particular del pelo, nuestro equipo de cuidado de la belleza hizo una encuesta en Arabia Saudita, Túnez y los Emiratos Árabes Unidos, y la nueva línea de cuidado del cabello ha sido desarrollado sobre la base de la resultados de la encuesta. Uno de nuestros valores en Henkel es: "Ponemos nuestros clientes en el centro de lo que hacemos." Tenemos que entender sus necesidades y deseos y entablar un diálogo con ellos.
McKinsey: Para ello, Henkel ha creado recientemente un ShopperLab y un faro de cuidado de la belleza. ¿Cómo estos dos conceptos ayudan a generar el entendimiento del consumidor?
Kasper Rorsted: El ShopperLab es una sala que recrea los estantes de una tienda real. Lo hemos diseñado para ayudarnos a comprender aún más el comportamiento del cliente en entornos comerciales. Podemos estudiar el impacto que el diseño de los productos tienen en la apariencia estante y de ocupación, materiales de punto de venta, y los diversos aspectos de la conducta de compra. Una de las técnicas que utilizamos es un sistema de seguimiento ocular que analiza el movimiento del ojo y la traduce en mapas de calor, mostrando los patrones de comportamiento del comprador. También utilizamos la ShopperLab para demostrar a los clientes minoristas cómo pueden utilizar este enfoque en sus tiendas.
El faro de Estética es un lugar único donde hospedan clientes, socios comerciales, o inversores. Las áreas específicas del faro se dedican a temas que son importantes para nosotros, como la sostenibilidad o la innovación digital. Es un espacio donde los clientes pueden probar, por ejemplo, las nuevas herramientas digitales que les permiten probar tintes para el cabello en el punto de venta. Este ambiente creativo nos ayuda a participar e interactuar con nuestros clientes más profundamente.
Sólo cuando estamos cerca de los consumidores les podemos ofrecer productos que se adaptan a sus necesidades específicas. Para dar otro ejemplo, en nuestro LaundryCare& Home de negocios, contamos con un programa de consumo ideas global que incluye visitas a los hogares de la localidad por parte de nuestro equipo. A veces es así de fácil: simplemente hablar con la gente. Directivos de Henkel de marketing o I + D visitan regularmente los hogares.
Por cierto, yo hago lo mismo: cada vez que viajo, visito las tiendas y hablar con los consumidores. ¿Qué le gusta sobre el producto? ¿Qué extrañas? ¿Dónde ve margen de mejora?
McKinsey: Parece que usted pasa mucho tiempo hablando no sólo de los consumidores sino también con los empleados. ¿Cree usted que es importante hacer un CEO?
Mis colegas a bordo sean miembros y que también están en contacto regular con 200 a 300 empleados de alto potencial en Henkel. Cada vez que viajamos, organizamos desayunos de trabajo informales o mesas redondas con ellos. Sabemos que está realizando muy bien en un país y que podría estar listo para los próximos pasos. Este sistema funciona muy bien-en torno al 80 por ciento de los puestos directivos de Henkel se llenan a través de promociones internas. Cuando me uní a la compañía, me sorprendió la cantidad de colegas había pasado la mitad de su vida en Henkel! Usted no encuentra esto muy a menudo en el negocio de TI, donde trabajaba antes de incorporarse a Henkel.
McKinsey: Hablando de su fondo de TI, ¿qué papel hago y tecnologías digitales desempeñan en la estrategia corporativa de Henkel?
Kasper Rorsted: Los mercados están reaccionando mucho más rápido que nunca. Vemos la toma de decisiones más rápida, transferencia de información más rápido. Estas tendencias cambian fundamentalmente el entorno empresarial. La velocidad es el desafío, y la pregunta clave es, ¿cómo podemos nosotros, como compañía global simplificar nuestras operaciones con un fuerte foco de TI?
Nuestro objetivo es convertir Henkel en una "empresa en tiempo real." Estamos trabajando en varias iniciativas, como un sistema maestro normalizado de gestión de datos para toda la empresa y un modelo predictivo mejorado para el desarrollo de los precios de materias primas. Acabamos de establecer un Consejo digital para coordinar las actividades digitales de Henkel, desarrollar una visión digital a través de 2020, y explorar las oportunidades digitales para nuestros negocios.
En la actualidad, el comercio electrónico juega un papel de menor importancia para nosotros. La compra de artículos para el hogar como champú o detergente todavía sucede en gran parte fuera de línea, y no esperamos que esto cambie sustancialmente en un futuro próximo. Sin embargo, los medios digitales y sociales tienen una gran influencia en cómo los consumidores ven nuestros productos, por lo que nos estamos enfocando en el uso de Internet y las redes sociales para atraer a los clientes. A modo de ejemplo, nuestro objetivo es promover el uso responsable de nuestros productos. Esto es especialmente importante, ya que hasta un 70 por ciento de la huella ecológica de nuestros productos detergentes se genera durante su fase de uso. En el sitio web Persil, por ejemplo, los consumidores pueden aprender acerca de la reducción de la temperatura del agua en sus lavadoras y ahorrar dinero al mismo tiempo, sin comprometer el rendimiento superior de Persil.
McKinsey: La responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad son temas de creciente importancia. Henkel ha fijado objetivos ambiciosos de sostenibilidad, incluyendo lo que usted llama "Factor 3"-un triple aumento en la eficiencia en el año 2030. Y usted ha sido reconocido por expertos externos como un líder en sustentabilidad. ¿Qué lecciones ha aprendido que otras empresas también pueden aprender?
Kasper Rorsted: Muchas compañías tienen estrategias y objetivos de sostenibilidad, pero la sostenibilidad sólo puede convertirse en una parte integral de la labor cotidiana de las personas, si todos los empleados comprendan los principios subyacentes. Cuando me preguntan cuántos empleados están trabajando en la sustentabilidad en Henkel, siempre respondo: 47000. Cada empleado tiene la responsabilidad, y cada uno hace una contribución. Pero para hacer esto, es necesario conocer y entender nuestra estrategia.
Es por eso que llevamos a cabo talleres en nuestra estrategia de sostenibilidad para
- En estas reuniones, los directivos de todos los niveles y sus equipos desarrollaron un plan de acción para la sostenibilidad de sus propias áreas particulares, la definición de medidas concretas para alcanzar los objetivos en el camino a Factor 3. Nosotros llevado
a cabo 670 talleres en todo el mundo, que rindieron alrededor de 6.000 iniciativas para su implementación.
Como un ejemplo, nuestros colegas de Detergentes y Cuidado del Hogar desarrollaron la idea de apoyar a los empleados a ser "embajadores de sostenibilidad." Estos embajadores salen y hablan de la sostenibilidad para los compañeros de trabajo, proveedores, clientes y estudiantes. Visitan escuelas y mantienen las clases de sostenibilidad. Hasta la fecha, hemos capacitado a más de 1.300 embajadores de sostenibilidad, y más de 6.700 niños en 23 países han asistido a una sesión de la sostenibilidad.
McKinsey: ¿Hay algo más que te gustaría compartir con nuestros lectores?
Kasper Rorsted: Me gustaría compartir un consejo que mi padre me dio hace muchos años. Él me dijo: "Si haces algo, hazlo con el corazón lleno y hacerlo correctamente. Entonces usted va a tener éxito. "Este consejo se ha convertido en mi lema de vida. Ya se trate de sus estudios, los deportes, o su trabajo, si no estás dispuesto a hacerlo con toda su energía, debe salir de él. Otro consejo que he tomado a pecho: se adhieren a sus objetivos, pero ser flexible en la forma de alcanzarlos.
Fuentes:
- http://www.statista.com/topics/1501/henkel/
- http://www.mckinsey.com/insights/consumer_and_retail/get_the_strategy_and_the_team_right_an_in terview_with_the_ceo_of_henkel
- http://annualreport.henkel.com/
