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Caso 14
Inditex, un gigante mundial de la moda
ISABEL DÍEZ VIAL
Universidad Complutense de Madrid
EMILIO ÁLVAREZ SUESCUN
Universidad Complutense de Madrid
Sumario:
14.1. Introducción 14.2. Zara: El origen de un modelo de negocio diferente o 14.2.1. Diseño o 14.2.2. Fabricación y aprovisionamiento o 14.2.3. Logística o 14.2.4. Tiendas 14.3. El desarrollo de Inditex o 14.3.1. De Zara a Uterqüe o 14.3.2. De Galicia al mundo Preguntas sobre el caso Bibliografía Fuentes de información complementaria
Resumen del caso
Inditex ha revolucionado la distribución textil por su modelo de negocio basado en ofrecer ropa de moda a precio asequible en un tiempo mínimo. Para ello se ha apoyado en un alto nivel de integración vertical, que implica la realización interna del diseño, la fabricación, la logística y la distribución en tiendas. Asimismo, Inditex ha sabido adaptarse a las diferentes demandas del mercado textil ofreciendo productos para diferentes rangos de edad y preferencias a la vez que se ha adentrado en nuevos mercados internacionales.
Objetivos del caso
- Identificar los motivos que llevan a la integración vertical y sus ventajas e inconvenientes.
- Conocer las diferentes direcciones de desarrollo horizontal seguidas por la empresay su lógica dominante.
Palabras clave
Integración vertical, expansión, diversificación, métodos de desarrollo, internacionalización.
Referencias teóricas para la preparación del caso
Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E. (2007), «La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulos 11, 12, 14, 15 y 16.
Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2012), «Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor: capítulos 6, 7 y 8.
14.1. INTRODUCCIÓN
Inditex es el mayor grupo de distribución de moda a escala mundial. Además de Zara, la mayor de sus cadenas comerciales, Inditex presenta otros formatos: Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe. Asimismo, se encuentra presente en 86 países contando con más de 6.000 tiendas repartidas por los cinco continentes. Sólo en los tres primeros trimestres de 2013, y a pesar de la situación económica que atraviesa gran parte de sus localizaciones, Inditex incrementó un 5% sus ventas, creó más de 8.000 nuevos puestos de trabajo en todo el mundo y en torno a 800 en España. La plantilla total del Grupo a 31 de octubre de 2013 se situó en 124. personas.
Sus principales competidores a nivel mundial son H&M (Suecia), The Gap (EE.UU.), Uniqlo (Japón) y Primark (Irlanda). A nivel nacional, sus competidores serían El Corte Inglés, Cortefiel y Mango. Como se puede observar en la figura 14.1, Inditex presenta mejores ratios que el grupo sueco H&M, la segunda mayor compañía mundial de distribución de moda. El crecimiento que sigue experimentando en ventas y beneficios y los mayores márgenes de los que disfruta han provocado que alcance su mayor valor de mercado, habiéndose convertido en la mayor empresa española por capitalización bursátil. Y eso a pesar de que las particularidades de su modelo de negocio han supuesto un mayor coste de las mercancías y un mayor volumen de activos y de fondos propios, lo que implica que los ratios de rentabilidad sean menores. No obstante, es de destacar que, mientras que la proporción del coste de las mercancías se va reduciendo cada año en Inditex, en H&M aumenta, lo que ha hecho que en 2012 por primera vez supere a su competidor.
Esta vocación por el crecimiento ha sido una de las señas de identidad del grupo desde sus comienzos, en 1975, cuando Amancio Ortega creó la primera tienda Zara en A Coruña. Tienda que rápidamente ganó en popularidad pues imitaba diseños de moda a precios baratos. Zara creció dentro de España hasta 1988, en que inaugura su primera tienda en el extranjero: Portugal. Desde entonces no ha parado de desarrollar su actividad a través de diferentes mercados, tratando de satisfacer diferentes necesidades y gustos dentro del sector textil y hogar. Su grupo empresarial reúne también a un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil.
contrario, al comienzo de la temporada sólo ha definido sobre el 50-60% de lo que aparecerá en las tiendas. De este modo, Inditex tiene entre un 40-50% del producto que todavía puede diseñar y fabricar en función de los cambios en la demanda durante la temporada, mientras que la industria tradicional solo deja un 20% o menos para ello (figura 14.2).
Figura 14.2: Períodos de definición de temporada y rebajas
Fuente: Fraiman y Singh (2005)
Inditex sustituye la estimación de cuál será la demanda futura del mercado, y las consiguientes rebajas posteriores derivadas de errores de planificación, por una constante fabricación de nuevas prendas. A lo largo de un año, Zara puede ofrecer hasta 30.000 nuevos diseños que llegan a las tiendas cada 2-6 días. Además, Zara destinó a publicidad sólo el 0,3% de las ventas, muy por debajo de sus competidores H&M y Gap, que dedican el 3,5% y 5,4% respectivamente (Crofton y Dopico, 2007).
Conseguir esta moda rápida exige tener un proceso productivo que le permita fabricar la ropa en dos semanas y un equipo de proveedores con los que la comunicación sea muy fluida. Para ello, la empresa, además de gestionar su cadena de producción a través de concentraciones geográficas de proveedores alrededor de sus centros logísticos, integra la mayoría de las actividades que componen la cadena de valor del textil.
La fabricación y venta de ropa, calzado o accesorios textiles requiere de la realización y coordinación de una gran cantidad de actividades que se pueden agrupar en cuatro: diseño, fabricación y aprovisionamiento, logística y venta. Sus principales competidores tienden a presentar una baja integración vertical estando presentes en solo una o dos fases del proceso productivo. Así, Gap, H&M, o Abercrombie & Fitch tienden a centrarse solo en el diseño y la comercialización, mientras que Benetton o Mango se centran en la logística y el diseño, realizando la distribución a través de franquicias
principalmente. La producción tiende a ser subcontratada a proveedores exteriores localizados en países donde la mano de obra es más barata.
14.2.1. DISEÑO
El diseño se refiere a la elaboración de un prototipo del producto y el tejido a utilizar, partiendo de estudios de mercados y tendencias y con un fuerte compromiso con la sostenibilidad. Todas las cadenas del grupo mantienen sus propios equipos de diseñadores, con una plantilla conjunta que supera los 300 diseñadores. Estos equipos conciben íntegramente cada campaña con más de 30.000 modelos diferentes.
Se trata de un proceso bastante complejo pues implica definir especificaciones técnicas, selección de telas, fijar costuras, bolsillos o cremalleras y conocer la solidez del tejido, entre otros. Es necesario el consenso entre el diseñador y el fabricante, pues este último debe establecer su viabilidad técnica, así como con los comerciales, para analizar su aceptación en el mercado. En la central de Inditex, los diseñadores están físicamente al lado de los comerciales, de tal manera que existe una mutua influencia.
Entre las fuentes de inspiración se encuentran las ferias de tejidos, siendo cada vez más frecuente la colaboración entre el fabricante de tejidos y el diseñador, y las pasarelas de los líderes del diseño internacional, en las que se conoce con cierta anticipación las tendencias generales de la moda. Asimismo, el permanente contacto de las tiendas con el equipo de diseñadores, a través del departamento de gestión de producto, permite captar los cambios en los gustos de los clientes. Esta información se completa con la que proporcionan los grupos de observadores que viajan por todo el mundo para captar las tendencias y nuevas ideas en los ambientes frecuentados por sus consumidores potenciales (a pie de calle, festivales de música, discotecas, universidades, etc.).
A partir de esta información el diseñador dibujará los modelos con las características que dicha tendencia marque (ej.: militar, retro, dandy , etc.), adaptándola a los consumidores potenciales, y seleccionará los tejidos más adecuados tanto de materias como de colores.
14.2.2. FABRICACIÓN Y APROVISIONAMIENTO
Esta etapa engloba las tareas asociadas a la producción física de toda la tirada del producto, comenzando por la elaboración del prototipo, confeccionado de acuerdo con el patrón del diseñador y supervisado por éste. Cuando se hace un patrón es muy importante que el patronista piense en optimizar la prenda, sin desvirtuar nunca el diseño original. Para ello, cuanto mayor sea la colaboración entre el patronista y el diseñador, más fácilmente se alcanzará el prototipo definitivo.
Posteriormente se realiza el escalado de la tela, teniendo así diferentes tallas del prototipo y se comprueban las características del tejido separando cada remesa cuidadosamente con el fin de no mezclar diferentes remesas con matices de color distintos. Sobre ese tejido se procede a marcar, cortar, despiezar y numerar las piezas de tejido obtenidas. Si la prenda necesita entretelado, en este momento, y previo test de idoneidad para la tela, se procede a ello con una máquina especial para termofijar. Las piezas de tela se envían a confección donde se montan y se controla la calidad antes de terminar la prenda. En ocasiones, y dependiendo de la tendencia del mercado, la prenda
Con este objetivo de mantener una mayor flexibilidad, Inditex tiende a fabricar internamente o con los proveedores próximos los productos que tienen un componente de moda mayor. Se producen con menores lotes y son más arriesgados en el mercado. Los productos más básicos en términos de moda, así como los más elaborados y con mayor coste de mano de obra, se fabrican físicamente más lejos.
14.2.3. LOGÍSTICA
El sistema logístico se basa en envíos continuados a las tiendas desde los centros de distribución a lo largo de cada temporada. Dicho sistema opera, principalmente, con instalaciones logísticas centralizadas para cada cadena, en las que se localiza el inventario, y desde las que se distribuye a todas las tiendas del mundo. Al contar cada una de las ocho cadenas de Inditex con su propia central de distribución, todo lo fabricado, ya sea con proveedores externos o internos, pasa por la central de distribución que le corresponda.
El primer centro logístico fue el de Arteixo (A Coruña), si bien el gran nivel de actividad de la cadena requirió de la incorporación en 2003 de otro centro logístico situado en Zaragoza, llamado «Plataforma Europa». Posteriormente, se inauguraron las plataformas logísticas de León en 2006 y Alcalá Meco (Madrid) en 2007. En 2013 Inditex contaba con 13 centros logísticos principales repartidos por el territorio español, así como con otros centros logísticos de menor tamaño repartidos en 7 países, parte de los cuales están especializados en la distribución de la mercancía procedente de la venta on-line.
Cada uno de estos centros es una empresa independiente controlada al 100% por Inditex, a excepción de una, Tempe Logística (Alicante). Esta empresa forma parte de la sociedad matriz Tempe, S.A., encargada del diseño, suministro y distribución del calzado y los complementos para todas las cadenas del Grupo Inditex, que es su cliente principal, y está participada solo al 50%.
El objetivo fundamental de los centros logísticos es ofrecer en tiempo mínimo las prendas demandadas por las tiendas, adaptándose así a las necesidades de los clientes. La eficiencia logística se mide en función de la efectividad en la respuesta inmediata a las necesidades de cada uno de los puntos de venta: capacidad suficiente para satisfacer las demandas de tiendas, velocidad, puntualidad y regularidad con la que se sirve y capacidad de cambiar en función de las necesidades. Se trata de que la logística nunca limite el negocio. Así, los distintos centros se han configurado de manera que puedan ser versátiles, para asumir capacidad de almacenamiento y reparto de otros centros ante una situación de contingencia motivada por potenciales accidentes o paralizaciones de las actividades de distribución.
Para ello, Inditex ha invertido fuertemente en establecer una maquinaria automatizada para su proceso de fabricación y un sistema integrado de redes de comunicación que apoya la comunicación en tiempo real de las ventas y datos de los consumidores. Esto permite a los diseñadores modificar el diseño existente, o crear nuevos, basándose en la transmisión diaria de información sobre las últimas tendencias y ventas. Toda la información está estandarizada y almacenada de forma centralizada, lo que también hace que los inventarios sean mínimos. Asimismo, se tiende hacia la búsqueda de
sistemas de almacenaje más compactos y con tamaños de lotes más pequeños que favorezcan la flexibilidad.
Una vez que se ha decidido qué se va a entregar a las tiendas, lo cual depende de los pedidos que los gerentes de las tiendas realicen, condicionado por la disponibilidad y estudios de mercado existentes, se envía desde la central a las tiendas de los distintos países donde está implantada. El transporte aéreo permite garantizar la entrega en cualquier parte del mundo en menos de 72 horas, por lo que Inditex cuenta con convenios con más de veinte compañías para el transporte de la mercancía. No obstante, el transporte terrestre sigue siendo también clave para permitir al grupo llegar de manera eficiente, tanto en tiempo como en coste, a los puntos de venta europeos, alrededor de un 85% del total.
14.2.4. TIENDAS
Las tiendas son el centro de atención a los clientes y sus escaparates son prácticamente la única forma de publicidad de la compañía. Están ubicadas en las mejores zonas de cada ciudad, en calles céntricas y centros comerciales de gran afluencia (p.ej., la Quinta Avenida en Nueva York, Oxford Street en Londres, barrio de Ginza en Tokio, Rue de Saint-Honoré en París, cerca de Vía Condotti en Roma, Preciados y Serrano en Madrid o Portal de L'Àngel en Barcelona), para lo que Inditex se apoya en sus propias empresas inmobiliarias. Su apariencia está muy cuidada: escaparates aparentemente sencillos pero de una gran complejidad y unos interiores de cuidado diseño, resultado de un trabajo minucioso de equipos de arquitectos y diseñadores, que relaciona la superficie de la tienda con la disposición del producto, el volumen de la música ambiental, la decoración y la iluminación. El espacio para la venta es máximo, sin apenas existencias en las propias tiendas.
Las tiendas pueden ser propias o franquiciadas, pero existe una integración total de ambas en escaparatismo, producto, recursos humanos, formación y optimización de logística (figura 14.4). Asimismo, los encargados de las tiendas actúan como directores de empresa, pues deciden todo en su parcela, desde la gestión de la plantilla hasta la ropa que quiere recibir del centro logístico para su venta. En función de su acierto la tienda irá mejor o peor, siendo la función de la central apoyarles en todo y darles la infraestructura adecuada. Lo único que no pueden enseñarles es el instinto para conocer a sus clientes del país o del barrio.
La recepción de ropa se hace dos veces por semana y en pequeños lotes, lo que atrae un flujo constante de clientes a las tiendas. Así, en la cadena Zara los clientes visitan una media de 17 veces la tienda por año, frente a las 3 o 4 típicas de la industria.
Las tiendas, como punto de encuentro entre las propuestas comerciales y los clientes, son, por tanto, el eje de la actividad de Inditex. Los modelos puestos en el mercado son resultado de la alta coordinación que existe entre los diseñadores y la tienda, pues es en ésta donde se conoce la reacción de los clientes y sus expectativas.
Este modelo de negocio basado en una alta integración vertical se ha visto reforzado por la entrada en nuevos mercados buscando nuevos formatos comerciales con los que satisfacer una gran variedad de demanda.
14.3.1. DE ZARA A UTERQÜE
En 1991, cuando Zara ya tenía 99 establecimientos en España y había entrado en Portugal, Francia y Estados Unidos, inicia el desarrollo de nuevos «conceptos de moda» con el nacimiento de Pull & Bear y la entrada en Massimo Dutti, hasta llegar a ocho cadenas en 2008 con el lanzamiento de Uterqüe. Cada una de las cadenas se especializa en un grupo de clientes y necesidades diferentes, consiguiendo así abastecer de ropa, calzado y accesorios a niños, adolescentes y adultos, de ambos géneros, además de ofrecer también textil y ropa del hogar. Estas ocho cadenas, así como otras empresas de su cartera, se agrupan en la compañía holding Inditex. Inditex deja independencia a cada una en la gestión de sus cadenas de suministro, su política de negocio y sus redes de tiendas, entre otros aspectos, aunque también ejerce un control central y favorece compartir entre ellas el conocimiento de los mercados, la solvencia económica frente a terceros y servicios de apoyo como asesoramiento inmobiliario, tecnología y sistemas de información.
Zara es la marca más veterana y la de mayor tamaño, por lo que actúa como el buque insignia del grupo. Mantiene su carácter generalista, con una oferta que se dirige a mujeres y hombres, tanto jóvenes como adultos, y a sus hijos, con ropa moderna de calidad y precios medios. Al cierre del ejercicio de 2012, disponía del mayor número de tiendas (1.925), situadas en los emplazamientos más privilegiados de las principales ciudades de más de 86 países, aportando el 66,11% de la facturación del grupo.
Dentro de Zara se integra Zara Kids, el formato especializado en ropa y complementos para niños. En 2002, para potenciar su presencia en el segmento de moda infantil, Inditex lanzó una cadena independiente denominada Kiddy's Class (Skhuaban, en otros países), un formato cuyas tiendas formaban parte originalmente de la cadena Zara. Posteriormente, en 2008, el grupo consideró que esta cadena no reunía las características diferenciales de riesgos y recompensas que determinarían su presentación separada del segmento Zara y volvió a integrarla, pasando a denominarse Zara Kids. Actualmente, aún existen tiendas en España, Portugal, Italia y Grecia, aunque su número se ha reducido desde las 228 que llegó a tener en 2008.
La segunda cadena de Inditex, Pull & Bear, se creó para ofrecer moda juvenil con estilo más casual y deportivo que el de la cadena Zara y a precios más asequibles, compitiendo directamente con Springfield (Grupo Cortefiel). Si bien al principio solo ofrecía ropa de hombre, la buena acogida que tuvo hizo que en 1998 se incorporase una colección para mujeres. En el ejercicio 2011, lanzó también una colección «Pull & Bear Kids», que se vendía solo a través de Internet. Se trata de prendas informales y prácticas, de gama básica. Las tiendas pretenden crear espacios acogedores donde el mobiliario nuevo se funde con objetos reciclados para recrear las casas donde a los jóvenes les gustaría vivir. Es la marca que ha entrado en más países en 2012, aunque su contribución a las ventas de Inditex sea solo del 6,81%, gracias a 816 tiendas.
La adquisición de Massimo Dutti vino a cubrir un segmento de moda masculina de calidad media-alta y precios medios, con un diseño más clásico que oscila entre lo
sofisticado y lo deportivo, y que en 1996 se amplió a la mujer. Su público objetivo no es tan juvenil (mayores de 25). Sus prendas se adquieren, por lo general, a proveedores asiáticos y tienen una menor rotación que la de las enseñas anteriores. El diseño de las tiendas transmite también una impresión de más elegancia. Es la tercera cadena por países en los que opera (60), con una facturación del 7,11% de Inditex y 630 puntos de ventas.
Bershka se lanza en 1998 para satisfacer las necesidades del público femenino más joven que buscaba últimas tendencias. Dispone de precios agresivos y tiendas con diseño vanguardista, que pretenden ser lugares de encuentro donde las clientas dispongan de música, arte, vídeos, revistas y grafitti. Se ha convertido en la mayor enseña después de Zara, con 885 tiendas en 62 mercados que generan el 9,31% de las ventas del grupo.
Inditex adquiere en 1999 uno de los competidores de Bershka, Stradivarius. Ofrece moda de calle para mujeres jóvenes e independientes a precios superiores a los de Bershka. Sus tiendas son amplias y con una ambientación joven y dinámica. Es la cadena que más puntos de venta ha abierto en 2012, contabilizando un total de 780 en 52 países, lo que representa un 6,03% de la facturación total.
Para atender el segmento de lencería y ropa interior femenina con productos de calidad y precios razonables, se crea en 2001 Oysho, compitiendo directamente con Women's Secret de Cortefiel. No obstante, también se puede encontrar ropa para andar por casa, accesorios y complementos y cosmética. Cuenta con 52 tiendas localizadas en 35 mercados, lo que representa el 1,97% de las ventas de Inditex, la segunda contribución más modesta después de Uterqüe.
En 2003 Inditex da un salto muy significativo con la creación de Zara Home, lo que supone una ruptura con la línea de actividad que hasta entonces había desarrollado. Esta cadena se centra en la venta de textil y ropa de hogar, es decir, ropa de cama, de mesa y de baño y elementos de decoración en general, introduciendo las últimas tendencias de moda en un segmento de la industria más tradicional. El esfuerzo que tuvo que hacer fue tremendamente importante, puesto que mucha de la maquinaria que utilizaban en Zara no servía, al tener que trabajar con piezas de tela más grandes, y el mercado al que se atendía tenía unas particularidades muy diferentes a las de la moda de vestir. Sin embargo, la apuesta ha funcionado y ya representa el 2,20% del grupo, con 357 tiendas en 35 países.
Uterqüe es la última cadena abierta por Inditex. Está especializada en complementos y accesorios de calidad a precios más elevados, aunque muy inferiores a las grandes marcas del lujo. Posee una cuidada selección de prendas en textil y piel de excelente calidad, donde los zapatos y bolsos tienen una gran acogida. Es la marca más pequeña del grupo, con 92 puntos de venta en 18 países, que generan el 0,46% de la facturación conjunta.
Finalmente, Lefties puede considerarse la novena cadena de Inditex. El crecimiento de Lefties ha sido muy importante desde su lanzamiento comercial (Inditex no desglosa sus cifras dentro de Zara) y ha estado basado, en buena parte, en la reconversión de tiendas Zara a pie de calle y en las oportunidades de locales disponibles en los centros comerciales. Aunque la enseña, que tiene sus propias tiendas, se pensó para dar salida a
Figura 14.5: Número de tiendas por áreas geográficas y cadenas de Inditex
Número de tiendas (número de países) Ventas (%) Zara P&B M.D. Bers. Strad. Oys. Uter. Z. H. 2012 2007
Europa
- De las cuales, España: 332 278 243 268 291 196 41 144 21 37,
América
Asia y resto
Fuente: Informe Anual Inditex (2007, 2012)
Como señala CASTELLANO (2002), Inditex selecciona la forma de entrada en función de las características de los mercados, a diferencia de sus competidores, que lo hacen generalmente con tiendas propias o franquiciadas. Como hemos visto, el modelo vertical de la compañía es una característica de su modelo de negocio por lo que la tienda propia será la alternativa más común, especialmente cuando se trata de áreas muy competitivas pero de bajo riesgo o con posibilidades de ampliación, como España, gran parte de la Unión Europea y, en menor medida, de América.
En áreas también muy competitivas pero con mercados donde el sector inmobiliario o las especificidades de la actividad de distribución recomienden contar con un socio local ha optado por constituir empresas conjuntas. Este es el caso de Italia, Alemania, Japón y la Europa Oriental. En el momento en el que la empresa se familiariza con los nuevos mercados terminaba adquiriendo la totalidad de las acciones de la sociedad compartida, algo que ha sucedido con la compra a Otto Versand en Alemania, la adquisición al Gruppo Percassi del 20% que aún mantenía en su poder y la absorción de la totalidad de Zara-Japan, de Zara-Rusia compartida con la cadena Stockmann y de la mayor parte de las participaciones de Zara-Polonia.
Finalmente, en mercados de tamaño reducido, como los de los países escandinavos, y/o de alto riesgo, por la situación económica o política o por las diferencias culturales, como los del norte de África, Oriente Medio y Asia, ha optado por franquicias. Mientras que 2012 en Europa el 3,5% de las tiendas son franquicias, en Asia y el resto del mundo es el 52,3%. Este tipo de acuerdo se realiza con un solo socio para todo el país, que debe ser un gran grupo nacional con una consolidada tradición y experiencia en la distribución de moda. Aun así, Inditex se reserva el derecho a abrir nuevas tiendas en el mismo lugar bajo la implantación propia. El modelo de franquicia asumido por el grupo Inditex presenta algunas diferencias básicas con el tradicional en cuanto que se lleva a cabo la integración en el sistema de oferta, pedido y distribución desde los centros logísticos de las diferentes cadenas y en la posibilidad que tienen los franquiciados de devolver mercancía durante la temporada. El franquiciado se encarga de la inversión en activos fijos de la tienda y la contratación del personal para su gestión.
PREGUNTAS SOBRE EL CASO
- ¿Cuáles son las principales capacidades o competencias esenciales de Zara que explican su éxito? ¿Son estas capacidades coherentes con la estrategia competitiva que sigue?
- Analice los motivos que han llevado a Inditex a adoptar una estrategia de integración vertical, así como los potenciales inconvenientes de esta estrategia.
- Identifique el resto de direcciones de desarrollo seguidas por Inditex. Explique las principales razones que justifican estas decisiones y los riesgos que conllevan. Justifique si los métodos de desarrollo seguidos son coherentes con las direcciones de desarrollo adoptadas.
- Analice el proceso de internacionalización de Inditex y las razones que lo impulsan. Identifique las formas de entrada en los países de destino, sus ventajas e inconvenientes.
BIBLIOGRAFÍA
CASTELLANO, J. M. (2002): «El proceso de internacionalización de Inditex», ICE, Revista de Economía , núm. 799, pp. 209-217.
CROFTON, S. O.; DOPICO, L. G. (2007): «Zara-Inditex and the growth of fast fashion», Essays in Economic and Busines History , vol. 25, pp. 41-53.
FRAIMAN, N. M.; SINGH, M. S. (2005): «High speed fashion retailing», International Conference on Industrial Logistics , Montevideo, Uruguay.
GHEMAWAT, P.; NUENO, J. L. (2006): «Zara: Fast fashion», Case 9-703-497, Harvard Business School.
FUENTES DE INFORMACIÓN
COMPLEMENTARIA
- Baker & Mckinsey (2007): «Business Relation in the EU clothing chain: from industry to retail and distribution», ESSEC Business School , Bocconi University.
- MAZAIRA, A.; GONZÁLEZ, E.; AVENDANO, R. (2003): «The role of market orientation on company performance through the development of sustainable competitive advantage: the Inditex-Zara case», Marketing Intelligence & Planning , vol. 21, núm. 4/5, pp. 220-229.
- MCAFEE, A.; DESSAIN, V.; SJÖMAN. A. (2007): «Zara: IT for fast fashion», Case 9-604-087, Harvard Business School.
Páginas web de interés
- Grupo Inditex: www.inditex.com/es.
