CASO PRACTICO COMPAÑIA FIBRAS DEL FUTURO, Ejercicios de Contabilidad

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PRESENTACION

NOMBRE :

Juliana Mercedes González

ASIGNATURA:

Contabilidad administrativa

TEMA:

Contabilidad estratégica

MAESTRO:

Rosalinda Soriano

FECHA :

ACTIVIDAD- 1

1. Realizar una síntesis de cada uno de los temas de la unidad.

La estrategia y la necesidad de información la palabra estrategia proviene del grieto estrategos, término del ámbito militar que significa la manera de enfrentar al enemigo. Haciendo una analogía, en los negocios la estrategia es la manera en que la empresa enfrentará a sus competidores. Tal como sucede en la guerra, en los negocios el “general” (en este caso, el administrador) debe tener claro cuáles son sus objetivos, qué recursos debe utilizar y cómo lo hará, y los diversos planes de acción para adelantarse a la competencia y poder tener una ventaja sobre ella El pensamiento estratégico es la habilidad de adaptar a la organización para que prospere en el futuro. Por lo tanto, la estrategia implica ser diferente del resto de los competidores, desarrollar distintas actividades o llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de la industria, pero de forma diferente. Se tiene que buscar lograr una ventaja competitiva, crear valor y que éste sea percibido por los clientes; de otra manera, la empresa está destinada al fracaso Contabilidad estratégica: respuestas a un mundo cambiante En la actualidad se requiere que la contabilidad administrativa se involucre con la información financiera tradicional, deben generarse dentro de la contabilidad administrativa los siguientes informes:

• Analizar los factores económicos y tecnológicos que afectan a la compañía.
• Analizar las fuerzas y debilidades tanto de la compañía como de sus competidores.
• Diseñar un sistema interno para identificar las actividades que agregan y las que no agregan valor.
• Llevar a cabo análisis de rentabilidad por cliente.
• Identificar y medir los valores críticos de éxito y los indicadores de desempeño relacionados con estos.

amenazas externas (FODA). Debido a que la estrategia se enfoca al futuro, la empresa debe hacer sus puestos acerca del estado futuro del ambiente de operación tanto externo como interno. Monitorear la realización y el éxito de la estrategia de la posibilidad a los administradores de validar dicha estrategia y en caso de que no fuera apropiada para la circunstancia de la compañía, de modificarla para que sea relevante y útil para la organización. Una de las características de la contabilidad estratégica, que se aparta del concepto de contabilidad financiera e incluso de la administrativa tradicional, en su enfoque hacia el exterior. Por lo mismo, la contabilidad estratégica incluye información pertinente a otras disciplinas y áreas de la compañía a fin de brindar información más relevante para la toma de decisiones estratégicas del negocio. Pero la contabilidad estratégica no desecha las herramientas de la contabilidad administrativa; por el contrario, herramientas como el costo basado en las actividades, el costeo basado en metas y el balance scorecard fundamentan muchos de los análisis cualitativos que propone la contabilidad estratégica.

5. ENFOQUE HACIA EL MERCADO: PIEZA FUNDAMENTAL DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA, SU IMPORTANCIA. La contabilidad estratégica tiene un gran enfoque hacia el mercado, proveyendo y analizando la información relacionada con los mercados en donde se comercializan los productos o los servicios de la empresa, así como la estructura de los costos de los competidores y el monitoreo de las estrategias del negocio en contraste con los de la competencia durante un horizonte de tiempo. Esta busca evaluar la ventaja competitiva de la empresa con relación a la competencia, así como evaluar los beneficios que los productos o servicios de la compañía generan los clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo. Podemos dividir el enfoque hacia el mercado en 3 dimensiones unidas entre sí: los productos o servicios que ofrece la compañía, que a su vez sirve de vínculo entre las otras dimensiones: los clientes y la competencia. Estas tres dimensiones nos llevaran a conocer la posición de la empresa en cuanto a los ingresos, costos de productos y a tomar las decisiones. 6.3. La Dimensión del Producto La dimensión estrategia contribuye a la toma de decisión, ya que puede proveer información acerca de la cadena de valor de la empresa. Esta busca identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, identificar y

aprovechar los enlaces entre las actividades que genera valor a través de la colaboración entre los departamentos de la empresa y los cliente y proveedores de la misma. Para la toma de decisión es importante tener presente todos los factores relacionado con el producto, tales como: Costeo de atributo, valuación de la marca, medición integral del desempeño, costo de calidad, costeo del ciclo de vida, costeo basado en metas y los costos de los proveedores. Para la toma de decisión, la dimensión del producto aporta gran valor, ya que este es la base fundamental por la cual la empresa requiere su desarrollo, es decir el producto es la fuente de productividad y de obtener utilidad en la empresa. En esta dimensión del producto, es necesario que la empresa se pregunte cual es la estrategia que seguirá para cumplir con su misión. Es necesario cambiar los paradigma existente en cuanto al cálculo del costo por unidad, pues algunas empresas solo se interesan en dar respuesta a una necesidad de la contabilidad financiera; hoy para ser exitoso la empresa necesita poner su vista al futuro y tratar de delatarse a él. El concepto de administración estratégica nace a raíz de este reto. 6.4. Dimensión de los Clientes Esta es una de la más delicada en el proceso de formulación y análisis de la estrategia del negocio. Los clientes son quienes permiten que la empresa sobreviva; sin ellos esta carecería de razón de ser, es por esto que la contabilidad estratégica presta una gran atención al cliente. La empresa debe poseer un conocimiento perfecto del cliente para poder dar respuesta a la necesidad de estos y en general de su mercado meta. Esto permite a la compañía atraer, escoger y retener una cartera de cliente rentable. Entre las herramientas más importante para analizar la dimensión de los clientes se encuentran: los precios estratégicos y el análisis de rentabilidad de los cliente, todas estas información son factores para contribuir a tomar buenas decisiones. 6.5. Dimensión de la Competencia Es importante analizar a la competencia ya que ayuda a la compañía a identificar la fuerza de aquella, así como los puntos en lo que es más vulnerable; el análisis se ajustaría en su estrategia, en la gama del producto

riesgos y maximiza las oportunidades y proporciona elementos necesarios para facilitar el control.

7. LA TOMA DE DECISIONES Y LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA Desde el inicio de la investigación hemos estado comentando sobre la contabilidad estratégica y sus puntos de vista, todo esto está relacionado con la toma de decisiones, no podemos tomar decisiones sin conocer la visión integral de la empresa y del mundo exterior. Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazos, puede definirse en los términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de “detección del problema”. La toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo. Aunque no realiza ni implementa la decisión final, que es prerrogativa de la gerencia, el contador gerencial es responsable de suministrar la información necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solución de problemas. La toma de decisiones abarca los cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, la entrada de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como salida la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información

existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación. Le Maligne define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Green Wood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

8. CLASES DE TOMA DE DECISIONES 9.6. Decisiones Programadas se toman de acuerdo con las políticas, normas o procedimientos escritos o no escrito de la institución facilitando así la toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen alternativas. Ejemplo los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado, porque por regla general las organizaciones cuentan con una escala de sueldo o salarios para todos los puestos, Existen procedimientos rutinarios para problemas rutinarios. En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, ya que, la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito general delas decisiones programadas, es liberarnos. Las políticas reglas o procedimientos que usamos en la toma de decisiones programadas nos ahorran tiempo permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades. 9.7. Decisiones No Programadas Abordan problemas pocos frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que necesita trato especial, deberá ser manejado

9. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. El proceso de toma de decisiones muestra una serie de 7 pasos que comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales:

1. La identificación de un problema: El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.
2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.
3. La asignación de ponderaciones a los criterios: Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen toda la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en

las listas en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

4. El desarrollo de alternativas: Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
5. Selección de una alternativa: Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
6. La implantación de la alternativa: Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.
7. La evaluación de la efectividad de la decisión: Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones, para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

entidades comerciales como de los empleados, lo que implica que esta información sea de uso general. Las decisiones de los administradores acerca de las actividades financieras, de inversión y operativas, afectan el riesgo y la ganancia de los inversionistas de una organización. También los afectan las decisiones que se adoptan en el exterior. La competencia y las normas gubernamentales influyen en la disponibilidad de recursos empleados en el proceso de transformación, en la demanda por los bienes y servicios y en los precios. La competencia y la normatividad varían según las empresas y los periodos, debido a las diferentes condiciones del mercado, al tipo de productos y procesos de transformación, y a las condiciones políticas y sociales. Por ejemplo, lo concerniente a la seguridad de un producto puede transformar un mercado relativamente estable en otro poco confiable. La contabilidad gerencial (o de gerencia) es el procedimiento de preparar, emitir e interpretar la información contable para su empleo por quienes adoptan decisiones en el interior de una organización. Los administradores desarrollan sistemas de contabilidad de uso interno para satisfacer sus propias necesidades de información. Estos sistemas son distintos a los empleados en la emisión de información por la contabilidad financiera. La contabilidad gerencial es empleada por los administradores para planificar y controlar las decisiones. Las decisiones de planificación exigen a los administradores señalar objetivos y desarrollar estrategias y políticas para lograrlos. Estas decisiones incluyen qué bienes y servicios producirá la empresa, dónde colocará sus recursos, qué tecnología empleará y cómo incursionará en nuevos mercados. Estas decisiones determinan la estructura de una organización. Los administradores estiman la rentabilidad de estrategias alternativas y los riesgos asociados con la adopción de dichas alternativas. Las decisiones de control exigen a los administradores evaluar el rendimiento de la organización y a efectuar modificaciones si la organización no está logrando sus objetivos. Verifican el cumplimiento de las políticas y estrategias desarrolladas durante el proceso de planificación. Asimismo, evalúan y estimulan al personal para alcanzar los objetivos de la empresa. Luego, las decisiones de los administradores constituyen el principal interés de la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial.

2- Elaborar un cuadro sinóptico de la contabilidad estratégica.

el exterior las consecuencias de las decisiones adoptadas por los

administradores. Luego, las decisiones de los administradores

constituyen el principal interés de la contabilidad financiera y la

contabilidad gerencial.

Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones

de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las

etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de

problemas.

2. Investigar 3 libros de diferentes autores sobre el tema de la inversión y señalar

5 enseñanzas de cada uno.

Caso Práctico.

Electroequipos de Seguridad, S.A., es una compañía que se dedica a la

venta e instalación de alarmas residenciales. Sus operaciones iniciaron en

1999 y hasta la fecha ha logrado un incremento promedio de 10% anual.

Sin embargo, a partir de 2007 su crecimiento ha aumentado en 20% anual.

A continuación se presenta un resumen de los logros obtenidos en 2008.

• Las ventas durante 2008 aumentaron en 22% respecto al año anterior.

- Durante 2008 se contrataron 90 empleados adicionales para poder

satisfacer la demanda.

- Se planea la apertura de una planta de producción nueva para el año

2009, que incrementará la capacidad de producción en 40%.

- En promedio, la compañía trabajó durante 2008 con 500 clientes; se

espera que este número aumente durante 2009 en 15%.

- Se espera un crecimiento récord en las ventas durante 2009 de

aproximadamente 25% respecto al año anterior.

- Durante 2008 inició un nuevo financiamiento a los clientes para los

diferentes equipos y servicios. Dicho financiamiento está respaldado con

recursos propios (es decir, son créditos directos).

- Actualmente trabaja en un programa de calidad y de Justo a Tiempo con

sus proveedores. Se espera que el programa comience durante 2009.

Puesto que las operaciones de Electroequipos de Seguridad, S.A., están

incrementándose de una manera acelerada, el gerente de contabilidad ha

manifestado la necesidad de tener un mejor sistema de contabilidad para

poder agilizar el registro y así dar respuesta a las crecientes demandas de

información por parte de la alta dirección. El sistema actual fue hecho a la

medida hace cinco años y en la actualidad resulta insuficiente para cumplir

con dichas demandas (no permite el acceso remoto ni genera informes a la

medida). Además, de acuerdo con el gerente de contabilidad, sería ideal

que el sistema pudiera sincronizarse con los otros sistemas de la compañía

(Recursos Humanos, Producción, Tesorería, etc.). Se contactó a varios

proveedores de software y dos de ellos fueron elegidos.

• Costo inicial: $105 000.
• Costo anual (refrendo de licencias): $3 000.
• Costo de actualización: $1 000.
• Costo de servicio de soporte técnico: $0.
• Costo de capacitación de personal: $0.
• Costo de migración del sistema actual al nuevo: $0.
• Costo de enlace de otros sistemas a Accture: $10 000 (único pago).

Ventajas:

• Es totalmente compatible con los sistemas actuales de Tesorería,

Recursos Humanos y Producción, lo cual permite la agilización en el

registro de ingresos, cobranza, pagos, costos de producción e inventarios.

• Es posible la migración de los registros contables hasta la fecha a

Accture; sin embargo, se tendría que dar entrada manual a

aproximadamente 50% de los datos contenidos en el sistema actual.

• Permite la exportación de información en diversos formatos (Excel,

Word, Acrobat Reader).

• Puede accesarse de manera remota. Se requiere un servidor independiente

al del resto de la compañía.

• Puede generar 20 reportes diferentes. Por el momento, no permite crear

reportes a la medida.

• El número máximo de usuarios es de 20.

Equipo adicional para Accture: un servidor, con un costo de $13 000. Se

estima que ambos sistemas tengan una vida útil de cinco años.

Se pide:

a) Si la empresa tuviera un costo de oportunidad de 13%, ¿cuál de las dos

opciones resultaría más conveniente desde un punto de vista financiero?

(Utilice el método de VPN.)

b) Analice las características de ambos softwares. ¿Qué factores no

financieros benefician a uno y a otro?

c) El gerente general de Electroequipos de Seguridad, S.A., le ha pedido su

opinión acerca de cuál de los dos sistemas le conviene a la empresa.

Considerando sus respuestas en a) y b), ¿cuál de las dos opciones eligiría?

¿Por qué? Emita un pequeño reporte en donde explique su decisión.