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Caso práctico grupal: RoboTech (HARVARD, 2017)
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1. Desarrollo 1.1. Análisis del entorno. ¿Cuál es el entorno del mercado norteamericano al que dirigen su nuevo producto? El análisis PESTEL nos permite observar que el entorno del mercado norteamericano brinda las facilidades necesarias para la consolidación de la idea de negocio de RoboTech puesto que su fuerte economía, estabilidad gubernamental, seguridad jurídica e infraestructura Dirección Estratégica
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Grupo: tecnológica coadyuva a la consolidación de inversión extranjera. No obstante, se debe tener en especial consideración la elevada competitividad empresarial que rige su mercado, así como la acentuada disparidad socioeconómica y la amplia polarización de la vida política de su población ya que podrían causar interferencias en la estrategia corporativa institucional. En lo que respecta a Porter, este análisis nos permite observar que el entorno inmediato en el que se desarrolla RoboTech es bastante agresivo, en donde el elevado nivel de competitividad se basa principalmente en la disponibilidad de capital, amplia línea de productos y mayor fuerza de ventas que posee la competencia. Además, las adquisiciones, fusiones y acuerdos de cooperación de grandes organizaciones colocan a RoboTech en una situación de clara desventaja en el mercado, puesto que la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías que se está llevando a cabo en el mercado, como el producto robótico multicirugía, podrían opacar y desplazar el robot de cirugía espinal creado por Chen. 1.2. Análisis interno. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de RoboTech para lograr sus objetivos estratégicos en USA? Dirección Estratégica
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Grupo: potencie su ventaja competitiva mediante la inclusión de mayores rubros en Investigación y Desarrollo, que le permitan a la organización mejorar su desempeño en el mercado, eliminando sus falencias y debilidades, para otorgarle un mejor servicio al área de la salud y que se vea traducido en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas. 1.3. ¿Es la estrategia de la empresa adecuada al entorno y a sus capacidades internas? Definir las distintas alternativas de la empresa. A continuación, se describe, analiza y evalúa la estrategia de la empresa en función del mercado objetivo al que se dirige, de sus fortalezas y debilidades. Dirección Estratégica
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Grupo: La estrategia de RoboTech le otorgo una ventaja competitiva considerable al momento de su ingreso en el mercado estadounidense, puesto que la empresa se adecuo al entorno altamente competitivo y alineo todas las áreas de su organización para otorgar un servicio de calidad, que no sólo mejorara la calidad de vida de las personas, sino que sea correctamente utilizado. Para el efecto incluyó un centro de capacitación para cirujanos ortopédicos con la finalidad de disminuir así las elevadas tasas de fracaso de cirugía espinal existentes. No obstante, en el proceso, y al elaborar los presupuestos de ventas, no tuvieron en consideración la capacidad de producción instalada en Singapur, lo que provoco serios problemas de retraso en la distribución de equipos. Además, no se establecieron cronogramas proyectados en base a la creciente demanda del mercado en el centro de capacitación para experiencia práctica ubicado en EEUU, lo que se vio traducido en un descontento generalizado de los clientes de la organización. Sumado a esto, los bajos índices de inversión en I+D+i, dio como resultado el descuido de la piedra angular sobre la que se había asentado él éxito de la empresa, puesto que no consideraron que la tecnología evoluciona constantemente y no proyectaron una estrategia futura basándose en los cambios del mercado. Enmarcado en este contexto, para que la estrategia de Robotech siga siendo sostenible y sustentable en el tiempo es necesario que se adapte al nuevo entorno, para el efecto la inversión en I+D+I es imprescindible de tal forma que se pueda desarrollar un producto multicirugía que sea competitivo en el mercado, además se debe incrementar la fuerza de Dirección Estratégica
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Grupo: Generales y administrativos 82,957 46,792 6,056 2,494 0, Adquisición de software 0,000 18,000 0,000 0,000 1, Licencia de software 23,496 20,510 9,559 4,779 2, Gastos de operación totales 257,911 124,177 31,770 15,349 15, % de ingresos 42% 46% 27% 27% 69% Ganancias de operación 108,152 27,186 30,280 12,381 -5, Depreciación 7,913 5,285 3,530 2,325 1, Gasto de interés 16,872 3,256 0,566 1,013 1, Utilidad (perdidas)antes de imp. 83,367 18,645 26,184 9,043 -8, 1.5. Bibliografía. HARVARD. (septiembre de 2017). Obtenido de https://hbsp.harvard.edu/tu/79396c Dirección Estratégica
