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Asignatura: Dirección de Recursos Humanos, Profesor: , Carrera: Derecho + Administración y Dirección de Empresas, Universidad: UCM
Tipo: Apuntes
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COLECCIÓN DE CASOS PRÁCTICOS Y LECTURAS DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
María Isabel DELGADO PIÑA Mónica GARCÍA-OCHOA MAYOR
NOTICIA 1.1:
Reducir costes de personal genera ahorros a corto plazo, pero puede poner en peligro la capacidad de las empresas para competir cuando llegue la recuperación económica, según el estudio ''Gestión de personas en 2020'' elaborado por PricewaterhouseCoopers (PwC).
Ep - Madrid - 23/09/
En el estudio se explica que la recesión económica ha incrementado la prudencia de muchas empresas, llevándolas a optar por una estrategia cortoplacista de ahorro de costes, con un claro reflejo en el área de recursos humanos y, más concretamente, en la reducción de la inversión en el talento.
Así, PwC afirma que algunas de las empresas más importantes serán incapaces de atraer el mejor talento en la próxima década, ya que la congelación de salarios, el cambio de los planes de pensiones y los recortes de plantilla combinados con una comunicación "pobre" están erosionando la confianza entre empleados y empleadores. "Quienes invierten en el desarrollo de su gente disponen de una ventaja competitiva", señala el socio responsable de la consultoría de Recursos Humanos en PwC, Joan Dura.
Varios escenarios
El informe analiza también el impacto de la recesión económica en la gestión del talento y propone una serie de escenarios que emergerán después de este periodo de cambio en función de las decisiones a corto plazo que están adoptando los directores de recursos humanos.
En primer lugar, vislumbra un posible "mundo verde", en el que las compañías tienen una fuerte conciencia social y un "verde" sentido de la responsabilidad. En este escenario, se hace hincapié en las prácticas sostenibles y éticas, y se minimizan las
prácticas de negocio más arriesgadas, ya que gobiernos y reguladores imponen más responsabilidad. Los empleados se comprometen con la compañía porque refleja sus propios valores, y ésta, a su vez, los valora no sólo por su eficiencia sino también por su una buena conducta empresarial.
El segundo escenario que planta PwC es el "mundo naranja", que se caracteriza por empresas fragmentadas que se apoyan en una amplia red de proveedores. La subcontratación y la globalización de la mano de obra representa un modelo en el que los empleados organizan su vida laboral en empresas independientes fuertemente conectadas a la red. Los empleados de este mundo poseen un gran conocimiento tecnológico y están conectados con otras comunidades de empleados.
Finalmente, plantea un "mundo azul" en el que la compañía es "el rey". Este escenario representa al capitalismo y las preferencias individuales imposibilitando una conciencia de responsabilidad social colectiva. Se basa en una cultura de rendimiento y eficacia que apuesta por el talento, la tecnología y el fuerte liderazgo.
Las compañías en este mundo tienen especial preocupación por contar con profesionales bien formados que operen a nivel mundial. Los empleados hacen frente a una fuerte carga de trabajo, pero al mismo tiempo gozan de una amplia gama de beneficios que facilitan su equilibrio profesional y personal.
Según PwC, en cualquiera de estos tres mundos ficticios que coexistirán en el futuro la importancia de la gestión del talento es el denominador común, de forma que las compañías tendrán que competir por obtener y retener en talento en un contexto caracterizado por trabajadores más exigentes y por un mercado global más competitivo.
Estudio PricewaterhouseCoopers CincoDías.com
Trabaje la noticia
Durante las últimas semanas, diversos supervisores se han quejado a la alta dirección de que el departamento de RRHH ha suprimido muchos de sus derechos como directivos. Algunas de estas quejas son las siguientes:
El director del departamento de RRHH rechaza todas estas acusaciones, afirmando que los supervisores “sólo quieren hacer las cosas a su manera, sin tener en cuenta lo que es mejor para la empresa”.
Preguntas para reflexionar
CASO PRÁCTICO 2.1:
Las descripciones del puesto de trabajo son herramientas útiles que documentan el contenido de un puesto de trabajo y pueden servir de ayuda para la toma de decisiones relativas al reclutamiento, la selección, la formación y la retribución del personal. El objetivo de este caso es que sepa redactar la descripción de un puesto de trabajo. Para hacerlo, es aconsejable que lea detenidamente cómo se hace en cualquier manual de Dirección de Recursos Humanos, por ejemplo, el de Gómez- Mejía, Balkin y Cardy (2008) que incluye en su capítulo 2 un apartado titulado “Descripciones del Puesto de Trabajo”. En este mismo capítulo se incluyen algunos ejemplos de descripciones específicas y generales.
A continuación, elija un puesto de trabajo y redacte la descripción del mismo. Lo ideal sería que su descripción sea de un puesto de trabajo con el que esté familiarizado (si está trabajando actualmente o si ha trabajado recientemente, el puesto ocupado podría ser el más adecuado para realizar este caso). Puede ser un trabajo a tiempo parcial o un trabajo a tiempo completo. Si no tiene experiencia laboral en la que basarse para hacer este caso pregunte a un amigo o a un familiar para que le den la información detallada de su trabajo.
Preguntas para reflexionar
Trabajo con toda la clase
NOTICIA 3.1:
Las capacidades y competencias personales ganan la partida a los conocimientos y a la experiencia profesional en una entrevista de trabajo. El currículo es necesario, pero no suficiente para llegar con éxito al puesto deseado y cada vez pesa más la personalidad y los valores del candidato, que son 'herramientas' eficaces para valorar el encaje en la cultura corporativa.
Robert A. Eckert, presidente y CEO de Mattel, contaba en una reciente entrevista en The New York Times que al interrogar a los candidatos para su compañía ya no le preocupa demasiado dónde han trabajado o qué títulos han obtenido: "Quiero que me hablen sobre ellos, sobre lo que son. Eso funciona. Prefiero saber acerca de su familia, sobre cómo y dónde han crecido, o qué es importante en su vida... Buceo en su personalidad y en sus valores para comprobar si son la clase de profesionales que necesitamos".
La cuestión es si las palabras de Eckert suponen sólo una pose efectista para quedar bien en una entrevista con el Times o responden a una tendencia real que tiene sentido en el actual escenario del mercado de trabajo cambiante.
Parece claro que el currículo (CV) y la experiencia real (lo que algunos reclutadores denominan perfil hard) es una condición necesaria, pero que ya no resulta suficiente. Julio Moreno, socio de Korn Ferry International, recuerda que la historia profesional es el primer filtro que debe superar un candidato. Si no lo consigue, no tendrá oportunidad de llegar a ninguna entrevista, ni por supuesto podrá ser valorado como persona.
Moreno explica que las claves del currículo dependen de la posición que vaya a desempeñar el candidato: "Hay tres bloques de profesionales –colaborador individual, mando y directivo– y, en cada uno, lo que se quiere ver en la historia profesional es diferente. En el caso del colaborador individual se espera una
vida laboral. Pero la diferencia entre el desempeño excelente y el fracaso son las cualidades personales".
Ángela Méndez, Tamara Vázquez y Tino Fernández Expansion.com
Trabaje la noticia
CASO PRÁCTICO 3.1:
Toys, S.A. es una cadena nacional de tiendas especializadas en juguetes creativos y materiales innovadores para el aprendizaje de los niños. La empresa busca el segmento alto del mercado y se centra en el servicio al consumidor para lograr una ventaja competitiva. Ofrece seminarios a los padres y niños sobre temas tales como el aprendizaje con un PC y jardinería de interiores y ofrece clases de artesanía que van desde trabajar con papel hasta hacer cerámica.
Toys planifica su expansión con la apertura de cinco nuevas tiendas en el próximo trimestre. Esto podría significar contratar a 200 nuevos empleados y el equipo directivo quiere asegurarse que se contrata y conserva a los mejores. Ha indicado a su personal directivo que diseñe un proceso de contratación que logre estos objetivos.
El mercado de los niños en el que se mueve Toys exige un personal de servicios con una paciencia infinita, que conozca a los niños, los juguetes y el proceso de aprendizaje y, tal vez lo más importante, que sea social, entusiasta y participativo. La principal prioridad de Toys es un servicio al consumidor excelente, por lo que lograr que el personal rinda como se desea ha obligado a realizar importantes inversiones en formación. Por desgracia, los nuevos trabajadores suelen abandonar la empresa al año de ser contratados. Eso significa que la empresa apenas recupera lo que ha
invertido en la formación de sus nuevos empleados. Aparentemente, la rotación se debe (al menos en parte) a lo exigente del trabajo. Recientemente, Toys ha impulsado la creación de equipos de trabajo para mejorar la calidad de sus servicios, identificar y resolver problemas en la provisión de los mismos y las tormentas de ideas para encontrar nuevas oportunidades. Este planteamiento ha obtenido resultados mejores a los esperados, por lo que el concepto de equipo será central en las nuevas tiendas.
Preguntas para reflexionar
Elaborado a partir del caso recogido en el libro GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B.; CARDY, R. L. (2001): Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Prentice Hall, Madrid.
NOTICIA 4.1:
Algunas medidas ya se estaban tomando tres años antes de la crisis, por lo que ésta no fue tan sorpresiva, al menos en la función de dirección de personas, según un estudio elaborado por Creade Lee Hecht Harrison, IESE y Sagardoy Abogados.
Madrid – 25/02/
Las empresas recurren a la comunicación interna con la plantilla, las reestructuraciones y el outplacement en los momentos de crisis para superar esta situación económica, según se desprende de las conclusiones del Libro Blanco sobre las mejores prácticas en Recursos Humanos, elaborado por Creade Lee Hecht Harrison, IESE y Sagardoy Abogados.
En concreto, el documento -que se ha realizado a raíz de los resultados obtenidos tras entrevistar a 55 compañías- señala que la comunicación "directa y periódica" con la plantilla se utilizó en un 94% de los casos, seguida de las reestructuraciones (65%) y el outplacement (41%), es decir, el conjunto de servicios que se proporcionan a aquellos profesionales que deben buscar un nuevo empleo. Las empresas encuestadas también apostaron por "una relación fluida" con el comité de empresa.
Respecto a las medidas preventivas para afrontar la crisis, el estudio destaca que un 80% de las empresas potenció la movilidad funcional, en muchos casos, acompañada de planes de formación; mientras que la movilidad geográfica se utilizó en un 38,2% de los casos. Asimismo, el 85,5% de las compañías encuestadas realizó un seguimiento de las habilidades y competencias de sus empleados.
En palabras de Ángela Gallifa, de IESE, "el mensaje final de este documento es el de prevenir en tiempos de bonanza". A modo de ejemplo, Gallifa destacó al sector químico farmacéutico y al financiero "ya que destinaron una mayor cantidad de recursos en época de bonanza para superar la crisis". En la misma línea, la directora
general de Creade Adecco Human Capital Solutions, Nekane Rodríguez, señaló que "las empresas que tienen los deberes hechos se enfrentan mejor a la crisis".
Consejos para afrontar la crisis
El Libro Blanco incluye un Dodecálogo para enfrentar la crisis en el que recomienda a las empresas tener en cuenta las habilidades de los empleados y considerar su reubicación, planificar las fases de reestructuración, utilizar instrumentos de comunicación, comunicar los porqués de las necesidades, actuar tras comunicar un mensaje, preparar a los directivos ante el cambio, redefinir el trabajo, aprender de la experiencia o ayudar a los supervivientes en la adaptación del cambio, entre otros aspectos.
En este último punto, Rodríguez insistió en la importancia de "cuidar a los empleados que permanecen en la empresa tras un período de crisis", y apostó por utilizar otros métodos -planes sociales que giren en torno a la recolocación, la formación y la mejora de la empleabilidad, y la movilidad geográfica o funcional- "antes que despedir al trabajador", por lo que consideró fundamental "concienciar a empresas y empleados".
En la misma línea, Antonio Gómez de Enterría, socio de Sagardoy Abogados, aseguró que "antes de recurrir a un ERE se pueden utilizar otros medios como los planes sociales que, por desgracia, se menoscaban a menudo". "Hay que mejorar el régimen jurídico de negociación colectiva y crear mecanismos automáticos de adecuación", concluyó.
Expansión & Empleo
Trabaje la noticia:
NOTICIA 4.2:
