¡Descarga apuntes recursos humanos y más Apuntes en PDF de Gestión de Recursos Humanos solo en Docsity!
RECURSOS HUMANOS
TEMA 1: RECURSOS HUMANOS Y LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
1. Dirección estratégica de Recursos Humanos.
Desde el inicio del estudio de la dirección estratégica en recursos humanos hay que indicar que ha sufrido notables modificaciones. En primer lugar este campo ha tenido muchas denominaciones.
A partir de los años 90 empieza a considerarse que las prácticas de recursos humanos (reclutamiento, selección, formación, evaluación, retribución…) podían ser consideradas como una ventaja competitiva sostenible. Entendiendo como ventaja competitiva aquel factor que le permite ser el primero de un grupo de organizaciones. La sostenibilidad se caracteriza por la duración indeterminada o a largo plazo. Por lo tanto empieza a hablarse de una dirección estratégica de los recursos humanos como una ventaja competitiva sostenible que se basan en prácticas de recursos humanos (RH) coherentes entre sí.
La coherencia implica que todas las prácticas de RH tienen que enviar un mismo mensaje al empleado. Seguir una dirección común. Esto provoca que exista un aumento de la eficacia empresarial, al mismo tiempo que un aumento de sus beneficios.
En RH existen dos tipos de ajustes:
- Ajuste vertical: el que relaciona las prácticas de RH con la estrategia de la empresa.
- Ajuste horizontal: relaciona las prácticas de RH entre sí.
[Se entiende como prácticas al conjunto de actividades dentro de un puesto de trabajo.]
Se empieza a añadirse el calificativo de “estratégica” a la dirección de RH, pero sigue sin haber unanimidad entre los autores.
a.) Se entiende que se trata de cómo la empresa pone a funcionar las prácticas de RH para alcanzar los objetivos de la empresa. b.) Otros autores no la definen sino que tratan de expresar cuáles son las características esenciales de la dirección estratégica de RH (DERH):
- Tener un enfoque a largo plazo.
- La DERH empieza a vincularse con la planificación estratégica. Participa con el resto de áreas funcionales para conseguir los objetivos empresariales. Antes, la DERH era más bien un servicio staff. El director, una vez diseñada la estrategia, tiene que ponerla en marcha aplicada a su área.
- Vínculo entre la DERH y la eficacia de la empresa: las prácticas de RH consistentes mejora los resultados de la empresa (ajuste horizontal).
- Se responsabiliza de la gestión del personal a los directivos de línea, además de a los superiores inmediatos que tienen los empleados. El departamento de RH tiene profesionales que saben sobre cada tema, pero es necesario que el director de línea le transmita la información acerca: puestos vacantes, formación del empleado, etc.
EL MODELO DE LOS CINCO FACTORES CONTEXTUALES
FACTOR CONSIDERACIONES BÁSICAS
- La tecnología y la organización del trabajo (^) • (^) Interdependencia de tareas: ¿En qué grado el producto de los esfuerzos de un empleados se ve influido por el de otros?
- (^) Habilidades requeridas: ¿Se adquieren en el mercado o en el puesto?
- (^) Control del output: ¿En qué medida factores externos, fuera del control de los empleados, influyen en su rendimiento laboral?
- (^) Tipo de puestos: ¿Es más importante el éxito o el fracaso?
- (^) Distribución de los resultados de los trabajadores
- La estrategia • ¿Cuáles son las competencias distintivas de la organización?
- ¿Cómo desea conseguir su ventaja competitiva (por ejemplo, por la innovación; un mejor servicio; menores costes)?
- ¿Cómo espera mantenerla?
- El entorno
- Social: ¿cuál es la actitud ante la jerarquía?, ¿cuál es la responsabilidad social de la empresa?, ¿en función de que se valora a la gente?
- Político y legal: ¿qué aspectos de la relación de empleo están regulados?, ¿qué nivel de apoyo cabe espera del sistema
El tipo de puestos de trabajo: las prácticas de RH tienen que adaptarse a los tipos de puestos: F 0 E 0Estrella: un rendimiento bueno supone un gran éxito para la empresa. Un rendimiento malo apenas se ve afectada la empresa. (Investigador I+D). F 0 E 0Soldado de a pie: tanto un rendimiento bueno o malo es indiferente para la empresa. Mayoría de puestos de trabajo. F 0 E 0Guardianes:^ un^ rendimiento^ bueno^ es^ indiferente^ (es^ lo esperado). Un rendimiento malo es nefasto para la empresa (Piloto, Médico) Las prácticas de Rh en cada tipo de puestos son diferentes. En los guardianes es más necesaria la experiencia que en los estrella. b) Entorno: tener en cuenta sobre todo las cuestiones legales o aspectos económicos que afectan a la empresa. Cuestiones relacionadas con el mundo laboral.
c) Fuerza de Trabajo: tener en cuenta:
- La edad de la plantilla para las prestaciones sociales (seguro salud, maternidad, desempleo, guardería, planes de pensiones)
- El nivel de educación (cubrir diferentes necesidades) según la pirámide de Maslow.
- Si la plantilla es más o menos homogénea. Adaptar las prácticas de Rh para grupos de personas con diferentes características cuando la plantilla es heterogénea. d) Cultura: la cultura corporativa, que recoge los principales valores de la empresa, la filosofía del trabajo para conseguir los objetivos que se proponen en la estrategia. Existen diferentes tipos de culturas: cooperativa, igualitaria, patriarcal, etc. que distinguen a su vez diferentes prácticas de RH.
En este tema vamos a centrar el estudio en el factor ESTRATEGIA. Tiene dos definiciones conocidas. La primera de ellas es estrategia como conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La segunda definición se refiere al vínculo entre la empresa y el entorno y es en la que nos vamos a centrar en el área de RH.
Hay tres niveles de estrategia: corporativo, de negocio y funcional.
El nivel corporativo está definido o diseñado por la dirección general y se aprueba por los accionistas o dueños de la empresa. El nivel de negocio está diseñado por el directivo de cada unidad estratégica de negocio y se aprueba por la Dirección General. Por último, el nivel funcional se relaciona con la puesta en marcha que realizan los departamentos o áreas funcionales y la estrategia la define el director del área funcional y la aprueba el Directivo de la Unidad estratégica de negocio.
La estrategia corporativa es la que engloba a toda la empresa en su conjunto. Ésta estrategia coincide con la de negocio cuando la empresa solo realiza un único tipo de negocio. Pero si la empresa realiza dos o
más negocios distintos las distintas estrategias de negocios no tienen por qué ser iguales.
¿De qué se ocupa cada una de ellas?
1.) ESTRATEGIA CORPORATIVA
Definiría o implicaría a toda la empresa en su conjunto. En concreto tiene que decidir acerca de las siguientes tres cuestiones:
- Negocios o sectores en los que va a competir: decidir a qué se va a dedicar la empresa.
- Ámbito geográfico: decidir acerca del lugar donde va a actuar la empresa. Puede hacerlo a nivel local, a nivel regional, a nivel nacional o internacional.
- Como va a desarrollar su actividad, es decir, decidir acerca de las formas de desarrollo o crecimiento. Puede crecer de forma interna cuando reinvierte los beneficios de la empresa en la propia organización. De forma externa cuando busca empresas en funcionamiento para su adquisición o fusión con ellas (procesos de integración). Una forma a medio camino entre la externa y la interna son las conocidas como “formas de cooperación” tales como alianzas, empresas conjuntas, franquicias, consorcios, etc. Son formas que se consideran mixtas.
Estas tres cuestiones analizadas dan lugar a un tipo concreto de estrategias, que son respectivamente:
- Estrategia de diversificación: cuando una empresa se dedica a un negocio único no existe una diversificación estratégica y se denomina estrategia de negocio único. Cuando aparece otro negocio nuevo se llama estrategia diversificación. (Ya sabemos que existe más de un negocio en la empresa). ¿Hasta que punto los negocios nuevos son o no parecidos al negocio ya existente? Hay que conocer si se parece o no y las relaciones que existen entre: mercado/cliente y tecnología utilizada/producto. La verdadera estrategia de diversificación en sentido estricto se da cuando hablamos de nuevos productos y de nuevos mercados. El resto de relaciones son consideradas como estrategias de expansión.
(NOTA: diversificación en sentido amplio: cuando existe 2 o más negocios en una empresa y diversificación en sentido estricto cuando hay nuevos productos en nuevos mercados)
- Estrategia de internacionalización: Porter clasificó esta estrategia de acuerdo a dos dimensiones: 1.) Grado de coordinación que tiene en cuenta el grado de control que ejerce la matriz sobre las filiales. La dirección general fija las grandes políticas de la empresa. Este grado de coordinación puede ser alto o bajo según la matriz controle mucho o poco las actividades y resultados de las filiales. 2.)Grado de configuración que se relaciona con el grado de dispersión geográfica de las matrices con respecto a las filiales. Puede darse una dispersión o una concentración.
a. Defensiva: las empresas tratan de competir en el mercado defendiendo su posición en el mercado (cuotas). Si los competidores respetan esa cuota de mercado, las empresas no actúan (forma de actuación pasiva). Sin embargo, si acatan la cuota de mercado la empresa actuara de manera activa.
b. Exploradora: empresas que intentan hacerse con la cuota de mercado de otros competidores. Es una actitud activa.
c. Analizadora: en determinados ámbitos sigue la defensiva y en otros la exploradora. Por lo tanto no se trata de una estrategia en sí misma.
d. Reactiva: empresa que no sigue ningún tipo de estrategia o un plan coherente.
Si tenemos 2 o más negocios las estrategias no tienen por qué ser iguales entre sí. Si la empresa solo tiene un negocio, la estrategia corporativa coincide con la competitiva o de negocio.
3.) ESTRATEGIA FUNCIONAL
Se trata de las estrategias que siguen cada una de las diferentes áreas funcionales. En general, tratan de implantar y aplicar la estrategia de negocio fijada por el directivo superior. En la mayoría de los casos se adapta al tipo de función concreta del área.
En este punto analizaremos como afecta cada una de las estrategias al Área de Recursos Humanos.
- Estrategia de diversificación: puede ser en una empresa de negocio único y el departamento de RH será único y la plantilla de la empresa va a estar coordinada con las políticas de RH que fije ese único departamento. O puede ser una empresa diversificada donde hay diferentes departamentos de RH, donde habrá una mayor adaptación al mercado. No les interesa tener un departamento único porque los empleados de cada unidad son diferentes y sus necesidades también y a los que no podemos tratar de la misma manera (un albañil o un agente inmobiliario en una constructora) y aplicar políticas técnicas de RH iguales. Por ello, suelen existir departamentos de RH por unidad de negocio.
Muchas veces, aparecen en los organigramas de las empresas, un departamento de compensación y beneficio o desarrollo que se encarga de fijar la gran política con respecto a una práctica (o varias) concreta de RH (ejemplo: retribución a los directivos).
- Estrategia de internacionalización: afecta a las diferentes culturas, legislación laboral, fiscal, mercado de trabajo, etc. Esto se traduce en dos cuestiones que afectan al ámbito de RH
-RH a nivel local que adapte la estrategia global a esas condiciones de mercado.
-Gestión de los expatriados (personal local que llevamos a una filial extranjera para una misión concreta) Suelen ser altos directivos pero otras veces son personas especializadas en aspectos más técnicos (y no
tan organizativos o de dirección) que están por un periodo de tiempo menor (normalmente inferior al año) y se conocen como “conmuters”.
- Formas de desarrollo: Fusión. ¿Qué ocurre con los RH cuando se produce una fusión de empresas?
Existen muchas unidades repetidas, por lo que de pronto se produce, normalmente una reducción de plantilla debido al proceso de reestructuración.
Con respecto a las prestaciones sociales, lo que suele ocurrir es que la empresa nueva no pueda ofrecer la suma de las prestaciones que se daban por separado en las empresas originarias. Por tanto se produce una renegociación del paquete de prestaciones sociales. Muchas veces se tiende a convertir en dinero esas prestaciones sociales. Suele ser una etapa transitoria. (NOTA: obviamente que a los empleados que entren por primera vez a la empresa nueva se les aplicará la política de prestaciones sociales existente. El problema surge en los empleados de las empresas originarias que siguen permaneciendo en la empresa nueva).
Nos referimos a las diferentes estrategias de negocios que puede ser una unidad estrategia de negocio. Son los extremos de liderazgo en coste o de diferenciación de producto (o servicio). Aquí podemos citar el caso de los supermercados “día” frente a los “supercor”.
La estrategia funcional, la que hace referencia a la que sigue cada área funcional en concreto. En nuestro caso, el área de RH. ¿Qué tiene que hacer? Una vez formulados los objetivos de la empresa a nivel corporativo y de negocio, el director de recursos humanos tiene que ponerlos en marcha o implantar la estrategia.
Además este director tiene que formular unos objetivos y estrategia para su área concreta como consecuencia del análisis del entorno y un análisis interno, que le influyen específicamente en el área de RH. Este análisis es diferente al que se hace a nivel global. Después de formular los objetivos, la siguiente función es la implantación de la estrategia y por último el control de los resultados.
Realizando un breve estudio de las etapas del proceso de dirección estrategia en el área de RH. (1. Formulación de objetivos, 2. Implantación y 3. Auditoria o control.)
1.) Formulación de objetivos para el área de RH: cualquier objetivo tiene que apoyarse en la estrategia de la empresa, la global y la de negocio que tiene la ventaja competitiva. Los objetivos que suelen buscarse son: eficiencia relacionada con la disminución de los gastos; innovación; flexibilidad; equidad que hace referencia a la percepción por parte de la plantilla que las prácticas de RH son iguales; la integración de las personas lleva apareado un ajuste horizontal, en el sentido de que las practicas de RH tienen que ser coherentes entre sí. Como se puede comprobar algunos objetivos son incompatibles o contradictorios (eficiencia e innovación).
están más en contacto con los empleados y saben más de los problemas y necesidades que puedan surgir. Dentro del primer punto del análisis interno, existen diferentes teorías que explican los factores que influyen en los recursos humanos de una empresa. En primer lugar apareció la conocida teoría (que no se dio en la práctica) en el sector industrial que afirmaba que todas las empresas eran iguales y la ventaja competitiva se daba en aprovechar mejor las oportunidades del entorno. Es cuando surge el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Posteriormente llego un momento, en que se dan cuenta los autores que el supuesto de partido no es cierto. Por tanto, el supuesto de que todas las empresas son iguales no es cierto. No todas las empresas tienen los mismos recursos ni las mismas necesidades. Cada una tiene los suyos propios y la ventaja competitiva consiste en aprovechar al máximo los recursos y capacidades que posea. La empresa debe hacer una especie de inventario, clasificar los recursos humanos. En primer lugar, se clasifican en RH tangibles, que pueden ser a su vez, físicos y financieros. En segundo lugar están los RH intangibles, que se clasifican en humanos (no se trata de la persona como tal sino de sus conocimientos, experiencia y cualificación) y no humanos (tecnología y recursos organizativos (asignaturas de organización de empresas y diseño organizativo)).
Requisitos para obtener una ventaja competitiva sostenible.
Es necesario, además de conseguir una ventaja competitiva, que ésta sea estable o permanente en el tiempo. Además la generación de rentas que produzca tiene que ser superior a la de la competencia.
Los requisitos son:
- ventaja competitiva:
- Que genere valor alto.
- Que sea escaso, normalmente personas con una alta cualificación. Ejemplo de L.Messi.
- Que sea heterogéneo. Heterogeneidad en la oferta y demanda de empleo. Cada empresa desarrolla su propia tecnología, no hay dos tecnologías iguales, ni dos personas homogéneas o 2 puestos de trabajo exactamente iguales.
- Ventaja competitiva sostenible:
- Durables, que no se deprecien con el tiempo. El personal, de primeras, se puede decir que no se deprecia, pero necesita, en ocasiones, cierta forma de reciclaje.
- Insustituibles: una empresa de la competencia, en vez de quitarle la ventaja competitiva, sustituye el recurso. Si esta sustitución es buena y perdura, puede que termine “quitándole” la ventaja competitiva a la empresa original.
- Inimitabilidad, que no hay clones de recursos.
- Intransmisible: es la debilidad de la ventaja competitiva porque puede quitársela la competencia porque le impone al personal mejores condiciones laborales.
- Complementariedad: la ventaja competitiva, normalmente, se complementa con varios recursos a la vez, por tanto, las posibilidades de transferencias se reducen.
Una posibilidad adicional de que las rentas sean propiedad de la empresa es el requisito de la especificidad, es decir, cualidades del personal que solamente sirven a la empresa (por ejemplo: cualificación concreta en la tecnología porque solo tiene la empresa y que el resto de empresas no lo quieren).
Analizados los recursos humanos desde el punto de vista de recursos humanos hay que analizar la cultura organizativa, las políticas de gestión y las interrelaciones con otras áreas.
2. Formulación e implantación de estrategias a nivel de recursos humanos: Consiste en ver las alternativas posibles para alcanzar los objetivos en el primer lugar que se agrupan en 3 áreas: - Opciones en las políticas de empleo. - Opciones en las políticas de desarrollo. - Opciones en las políticas de retribución.
Que una empresa se sitúe en uno u otro extremo depende de la estrategia de negocio y la estrategia corporativa, ya que ambas determinan la estrategia funcional. Ahora bien, no debemos olvidar que las prácticas de recursos humanos han de ser consistentes o coherentes entre sí. ¿Qué prácticas de recursos humanos son coherentes entre si? *
- El sistema de mercado: Agruparía todas las prácticas de recursos humanos que tiene como filosofía adquirir el capital humano. Es decir, en caso de necesidad de capital humano la empresa siempre va a acudir al mercado para cubrir esa necesidad (Por ejemplo, el reclutamiento externo). Además el personal de recursos humanos conoce las técnicas para selección a personal de mercado; contratación formal ( distintas fases); bajo esfuerzo de socialización ( Se da poca importancia a los temas de socialización, no hay necesidad de adaptarlo); si hay que reestructurar a la plantilla se acude a los despidos y hay poca seguridad en el empleo,
- El sistema interno: Son las prácticas que tienen como fin que la empresa “fabrique” por su cuenta el capital humano. En caso de necesitar capital humano lo fabrica la empresa. Así por ejemplo el reclutamiento es interno (busco dentro de la empresa a quien tenga las cualidades necesarias para ocupar el puesto), salvo en el nivel más bajo de la empresa que se busca en el mercado
- Si se desarrollan las políticas de RH deseadas y en que medida añaden valor a la empresa.
- Si se logran los resultados deseados.
Las fuentes de información que podemos utilizar: Bases de datos del departamento de RH (por ejemplo: la del personal); de los profesionales del área; de los directivos de línea que realizan parte de las funciones de RH (Por ejemplo: son ellos quienes indican al departamento de RH si hay un puesto vacante) y el resto de empleados.
TEMA 2: ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
1. Distintos enfoques en la dirección de recursos humanos.
Hablamos de unas herramientas que utilizan la dirección de RH para poder llevar a cabo prácticas de RH y normalmente se dice que hay dos alternativas:
- Considerar como unidad de análisis al puesto de trabajo
- Considerar como unidad de análisis a la persona considerada individualmente.
Por ejemplo: En retribución, si tenemos que poner en funcionamiento el plan de retribución podemos hacerlo según el puesto de trabajo (Cada puesto de trabajo por su importancia para la empresa tiene una determinada posición jerárquica y a mayor posición en esa jerarquía, mayor será su retribución.); si se hace según la persona, la negociación será individual ( Dependiendo de las competencias que posea el empleado, independientemente de las tareas que realiza, se fijará una u otra retribución. A mayor experiencia y cualificación acreditada, mayor retribución.)
Surgimiento de los enfoques:
El enfoque de puestos es el inicial y surge a través de los trabajos de Taylor (Proceso de división de tareas hasta conseguir reducir los tiempos improductivos con tareas especializadas). Analizaba cada tarea para ver en que fallaban los empleados, buscando la forma de reducción de tiempo en la realización. Se basa en que los puestos están normalizados, es decir, claramente definidos y existe una hoja donde aparecen cada uno de los puestos con las funciones de cada uno de ellos, y por tanto, la persona que ocupe ese puesto tendrá las tareas que aparezcan exclusivamente en la hoja, pudiéndose negar a realizar cualquier otra función que no aparezca en dicha hoja, porque no se le va a para por la misma. También se caracteriza porque los puestos de trabajo suelen tener actividades repetitivas con el objetivo de que el efecto experiencia haga que el empleado reproduzca la tarea con menos tiempo. La preocupación es eliminar los puestos improductivos.
Frente a este enfoque, que es el tradicional, está el enfoque basado en las personas o gestión por competencias , que tiene su origen en los años 90 y versa sobre las competencias que posean las personas. Se basa en una descripción amplia del puesto de trabajo, es decir,
existe una hoja con el puesto pero las funciones no se limitan a las que aparecen recopiladas en dicha hoja, sino que podrá realizar todas aquellas otras tareas para las cuales ha acreditado. (Si por ejemplo se acredita que es bilingüe, podrá la empresa ponerlo de comercial para un cliente anglosajón), hay mayor número de tareas a realizar. Su preocupación es buscar fórmulas más flexibles para desarrollar prácticas de RH.
2. Enfoque basado en puestos:
El análisis de puestos de trabajo es una herramienta que emplea la dirección de RH por la que se pretende analizar y registrar todo lo relevante al puesto de trabajo (Finalidad, cometidos, actividades, condiciones y requisitos.) Se concreta en dos partes:
- Descripción del puesto de trabajo: Se recoge toda la información que tiene que ver con el puesto en sí mismo (fines, cometidos, actividades, condiciones, situación en la organización…)
- Especificación del puesto de trabajo: Recoge toda la información relacionada con la perdona que debe ocupar el puesto de trabajo ( Formación, experiencia)
NOTA IMPORTANTE: Normalmente al analizar un puesto de trabajo se interroga a la persona que está en ese momento ocupando el puesto. Pero hay que tener en cuenta las exigencias del puesto, no de la persona que lo está ocupando.
¿Para qué sirve el análisis del puesto de trabajo? Sus aplicaciones son las siguientes:
- Sirve como guía para el empleado: Recopila las tareas a desarrollar por los ocupantes de ese puesto de trabajo.
- Sirve de quía para el empleado potencial (Reclutamiento y selección); saben lo que el puesto de trabajo requiere y lo utilizan para el reclutamiento y esto se llama: PROFESIOGRAMA
- Sirve para los programas de prevención de riesgos laborales: Si el empleo de instrumentos es o no peligroso, por ejemplo.
- Sirve para programas de formación porque en la especificación se recoge la cualificación necesaria para ese puesto de trabajo y si el empleado no tiene la formación mínima habrá que poner en marcha políticas de formación.
- Sirve para la política retributiva: los puestos más valorados tendrán una mayor retribución.
- Sirve para la evaluación del desempeño para determinar si el empleado ha cumplido en el desarrollo de su trabajo a través de sus actividades.
- Sirve para mapas de puestos y planes de carreras: Relaciones de dependencia (superiores, colaboradores, subordinados) del empleado.
una menor compensación). Por todo ello, hay que hacer una jerarquización del puesto de trabajo.
Existen dos métodos para valorar el puesto de trabajo:
- Ordenativos o no cualitativos: ordenan los puestos de trabajo del más al menos importante pero no le asignan un valor concreto.
- Cualitativos: Asignan un valor concreto a ese puesto de trabajo. (Por ejemplo, el puesto A vale 125 puntos, el B 180 puntos, etc.) Con estos métodos podemos saber las diferencias entre uno y otro puesto ( Por ejemplo: La diferencia entre A y B es de 55 puntos
- Métodos ordenativos : Son de dos tipos :
1.1. Jerarquizados : Si por ejemplo tenemos 4 puestos (A, B, C Y D), este método los ordena por su importancia para la empresa y se habla del puesto como conjunto, de manera global. (Por ejemplo: 1º-B, 2º-A,3º-C y 4º-D). El problema es que cuando hay muchos puestos, no sirve.
1.2. Comparación por pares : compara dos a dos.
Comparo el número de veces que un puesto prevalece sobre otro. La comparación es horizontal. Los puntos los pongo en horizontal sumando las Xs. Los puntos más importantes serían B y D, seguidos de A y C. Hacemos una nueva jerarquización por comparación por pares. (Lo lógico es que cada puesto tenga un lugar de la jerarquía.
1.3. Clasificación por categorías predeterminadas : Primero se eligen una serie de puestos claves (cada una de las Xs son puestos de trabajo) y la elección de estos puestos claves es elegir un puesto de cada nivel (en negrita) y a continuación comparamos el resto de puestos con estos puestos clave y los situamos según su importancia similar a estos para la empresa. X X X3 F 0E 0 Puestos clave F 0E 0 Los comparo con el resto ( X6,X7,X8…), tal que: X X
X1 X
X7 X3 X9 X
… X2 …
… X4 …
… X5 …
- Métodos cuantitativos: Se valora en puntos a cada puesto de trabajo que al final pueden convertir en unidades monetarias determinadas el puesto base de cada uno de los puestos de trabajo. Son de 3 tipos:
2.1. Método de puntuación de factores:
A B C D PUNTOS
A x 1
B x x 2
C x 1
D x x 2
Existen una serie de factores, que nos van a permitir definir todos los puestos que existen en la empresa. ¿Qué factores? Kress creó su escala que se basa en cuatro factores: Habilidades requeridas, esfuerzo que exige, responsabilidad y condiciones de trabajo que asumen los ocupantes de ese puesto de trabajo. Kress propuso una seria de subfactores:
- La habilidad se mediría por la cantidad de formación de experiencia y el grado de iniciativa e ingenio.
- Kress consideró que el esfuerzo se debía medir por las exigencias físicas y mentales o visuales.
- La responsabilidad se mide por equipos o procesos; porque en sus manos esté el control de materiales o productos, porque sea responsable de la seguridad de otros y del trabajo de otros.
ponderados; el proceso que sigue es igual, pero la diferencia es que dependiendo del puesto de trabajo de referencia que utilicemos, los factores a analizar pueden varias y por ello mismo sus valoraciones.
- Enfoque basado en las personas:
Se pone el énfasis en la persona y en las características que tiene que poseer esa persona para acometer cada una de las funciones en la empresa. El término competencia, inicialmente se sitúa en el derecho. (Legitimidad para resolver un litigio) y la psicología industrial. Una idea aceptada del término competencia es el conjunto de características que posee un empleado y que le permiten tener un desarrollo excelente en el ejercicio de sus funciones. Son características “observables a partir de los comportamientos” (Porque por ejemplo, la inteligencia no se puede ver sino a través de sus comportamientos).
Ejemplo de competencias: Gestión de la diversidad (por ejemplo, importante para un entrenador de fútbol porque tiene jugadores de distintas nacionalidades y culturas), la capacidad para trabajar en equipo (Para personalidad de enfermería, médico en urgencias en un hospital), la capacidad de negociación (Actividad de negociación colectiva con los sindicatos).
Las competencias rompen con el puesto de trabajo, ya no se habla de puestos de trabajo rígidos o cerrados; sino que no existe el puesto de trabajo y si existe lo hace de forma amplia, y sus ocupantes acreditan competencias muy variadas. A la empresa le interesa por la flexibilidad funcional sobre todo (Para que un empleado hoy en administración, pueda mañana hacer gestiones comerciales.)
Fases para poner en práctica el modelo de gestión por competencias:
- Definir profesionales de RH que van a definir el modelo; decidir los métodos o herramientas para recopilar información (Importa la entrevista de incidencias críticas que consiste en entrevistas solo a aquellos que trabajen con rendimiento excelente y acreditar que lo tienen frente al resto de empleados.) Hay que definir también el marco temporal para identificar las competencias críticas hoy o el potencial. (Competencias que se pueden adquirir en el futuro.)
- Ejecución: Se elaboran los perfiles de competencias críticas de cada función: - Perfil duro: requisitos mínimos para una actividad. - Perfil blanco: aquellos requisitos que permiten un desarrollo excelente en el desarrollo de su actividad.
Tanto unas como otras pueden ser de dos tipos;
- Competencias genéricas: Las debe tener cualquier persona que realiza cualquier función dentro de la empresa. Por ejemplo, por empatía.
- Competencias técnicas: Las competencias que solo afectan a la función concreta que estamos analizando. (Por ejemplo, metanet se cambia por UCM net.)
Una vez esto, hay que valorar las competencias de cada persona y evaluar el diferencial de competencias para eliminarlo o mediante programas de formación por ejemplo.
- Planificación y control: verificar el ajuste de carácter interno y evaluar el modelo creado.
COMPARACIÓN ENTRE AMBOS MODELOS:
La ventaja principal del de competencias frente al de puestos de trabajo es que establecen una mayor vinculación con los objetivos globales y la estrategia de la empresa porque los puestos son flexibles. La ventaja del puesto de trabajo es que lleva utilizándose más tiempo, y por tanto sus herramientas se pueden utilizar y se sabe perfectamente como interpretarlo.
