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Objetivos de aprendizaje 4:* Definir y ejemplificar uh objeto de costos: 32, Distinguir entre:costos directos y. costos indirectós:* q Erplicar los costos vartables y. los costos fijos. ¿2 Interpretar cuidadosamente [os costas unitarios. 22. Distinguir los costos inventarlables. de los costos del periodo. 3, Explicar por qué los costos del producto se calculan de diferentes formas para distintos propósitos. “7. Describir el marco de referencia para la contabilidad de costos y para la administración de costos, 26 ¿Qué significa para usted la palabra costos? ¿Es el precio que se paga por algo de valor? ¿Un flujo de salida de efectivo? ¿Algo que afecta a la rentabilidad? Hay muchos tipos dife- rentes de costos y, en distintos momentos, las organizaciones hacen mayor o menor énfasis en ellos. Cuando las épocas son buenas, las compañías a menudo se concentran en vender tanto como puedan y los costos quedan relegados a un segundo término. Pero, cuando los tiempos son difíciles, usualmente el énfasis cambia a los costos y a la manera de reducirlos, como lo intentó Genera! Motors. Por desgracia, cuando los tiempos se volvieron realmente malos, GM no logró reducir los costos con suficiente rapidez y ello la condujo al capitulo 11 de la quiebra o bancarrota. en colapsa bajo el peso de sus cosios fijos Después de casi 80 años de ser el fabricante de automóviles más grande del mundo, General Motors (Gm) se vio obligada a solicitar una protección por quiebra en 2009. El descenso en ventas y el incremen- to de competidores japoneses, como Toyota y Honda, afectaron a la viabilidad de GM dados sus altos costos fijos, que no disminuyeron en la medida en que se reducía el número de automóviles que fabricaba y haciendo que las ventas declinaran. Después de una década de “ajustarse el cinturón”, Gm logró alinear sus costos variables —como los costos de materiales que variaban según el número de vehículos que fabricaba— con los que manejaban los japoneses. De manera tamentable para Gm, un alto porcentaje de sus costos operativos eran fijos porque los contratos sindicales aificul- taban que la compañía cerrara sus fábricas, o redujera las prestacio- nes por pensiones y servicios médicos que se daban a los trabajado- res jubilados. Para cubrir sus altos costos fijos, cm necesitaba vender un gran número de automóviles. A inicios de 2001 empezó a ofrecer incentivos y rebajas en ventas, los cuales fueron un tanto exitosos durante algu- nos años. am también se expandió de manera dinámica hacia China y hacia Europa. Sin embargo, en 2005 los esfuerzos de crecimiento disminuyeron y la compañía perdió $10,400 millones de dólares. Como resultado, GM emprendió un plan de reorganización cerrando más de una docena de plantas, eliminó decenas de miles de puestos de trabajo, redujo las prestaciones en los planes de retiro para sus más de 40,000 trabaja- dores asalariados, y congeló su programa de pensiones. Aun a pesar de estas reducciones, Gm no logró disminuir sus costos con la suficiente rapidez como para mantenerse al nivel del mercado de automóviles y camiones en constante declive. En Esta- dos Unidos, cuando los precios de la gasolina aumentaron por arriba de los $4 por galón, la mezcla de productos de Gm se encontraba Y Fuertes: Loomis, Carol. 2008 The Tragedy of General Motoss. Fortune, $ de febrero; New York Times. 2009. Times Topics. Automotive Indasrry Crisis. 6 de diciembre. bug: /Htopics.nytimes.com/topfreferenco/timestopics/ subjecisfo/credit_crisisfauto industryfindox,htm!s Taslor LIL, Alex. 2005, GM hits tbe skcids. Fortune, 4 de abril; Vlasic, Hill y Nick Bunkley, 2008, G. M, says U.S. cash is its best hope, New York Times, 8 ¿le noviembre. 
