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LA CULTURA ORGANIZACIONAL
UN POTENCIAL ACTIVO ESTRATÉGICO DESDE LA PERSPECTIVA
DE LA ADMINISTRACIÓN
Rubén Rodríguez Garay*
RESUMEN: En este trabajo se procuró sistematizar las formas del pensamiento de autores destacados del fenómeno de la cultura organizacional, no desde la perspectiva de un teórico académico, sino desde la visión práctica de su importancia para la imple- mentación de la estrategia y sus efectos en la eficiencia y la efectividad del desempe- ño. Todos concuerdan en reconocer la cultura organizacional como relevante para la estrategia, pero no hay total acuerdo en cuanto a la posibilidad de administrar la cul- tura, reorientarla o transformarla. Pensar acerca del cambio cultural, combina aspectos racionales y lógicos, con visiones creativas y emocionales; enfoques descriptivos obje- tivos con apreciaciones e interpretaciones valorativas subjetivas. Como una aproxima- ción simplificadora a la diversidad de opiniones, se ha aplicado el modelo de los “seis sombreros para pensar”, para destacar la orientación y especial atención de algunas perspectivas respecto a otras.
Palabras clave: cultura organizacional - cambio cultural - perspectivas de pensa- miento - modelos mentales
ABSTRACT: Rethinking Organization Culture: A Strategic Active Potential from Management Perspective This paper aimed at systematizing some outstanding authors’ thoughts on the organ- ization culture phenomenon. Their work was developed not so much from the per- spective of an academic thinker as from the practical vision of the importance this phe- nomenon has for implementing strategies as well as of its effects on performance effi- ciency and efficacy. All of the authors agree that organization culture is relevant for strategics, yet, no general consensus has been reached as regards the possibility of managing, reorienting or transforming such culture. Changing cultures involves com- bining rational and logical aspects with creative and emotional vision, objective- descriptive approaches with subjective assessments and interpretations. The “Six Thinking Hats” model was used to simplify opinion diversity as well as to compara- tively highlight focus and areas of special interest in the different authors.
Key words: organization culture - cultural change - thinking perspectives - mental models
- Rubén Rodríguez Garay es Contador Público Nacional y Doctorado en la Universidad Nacional de Rosario.
Profesor Titular de asignaturas de grado y posgrado en diversas universidades nacionales. Director en el área de Administración del CECyT. Investigador categorizado en la UNR. Autor de diversos trabajos sobre la especiali- dad. Consultor en Dirección de empresas. El presente trabajo fue presentado y expuesto en las Primeras Jornadas Nacionales en Gestión de Empresas. Rosario, Setiembre 2008. E-Mail : [email protected]
1. La cultura organizacional como activo.
La cultura es un concepto analizado y estudiado desde hace muchos años por los antropólogos culturales, que han desarrollado diversas teorías de variada complejidad. Algunas consideran la cultura como parte integrante del sistema sociocultural. Otros la ven como un sistema de ideas, mental y subconsciente (Allaire y Firsirotu, 1992, p. 5). Estos estudios destacaron los aspectos de la cultura de una sociedad y sus efectos sobre el comportamiento, pero poco se ocuparon de las características culturales de las orga- nizaciones. A comienzos de los años ochenta, las diferencias de productividad entre el modelo de gestión empresarial norteamericano y el de la industria japonesa, despertó el interés por la cultura organizacional. El liderazgo de Japón, en cuanto a calidad, y funcionalidad de sus productos, se atri- buyó a las características de su cultura, lo que llevó a muchos investigadores a estudiarla como un activo estratégico relevante en el desempeño de las organizaciones. En 1973, William Ouchi (1982) comenzó a estudiar las prácticas directivas de las empresas japone- sas, los principios propios de la cultura y las posibilidades de transferencia a las empresas norteamericanas. Peters y Waterman (1982) realizaron una investigación en organizaciones califica- das como excelentes en un período completo de veinte años -1961 a 1980- y concluyeron en que no sólo los japoneses tenían una cultura original y que estas empresas se movilizaban alrededor de valores clave. A partir de estos primeros estudios se incrementó el interés por el estudio de la cul- tura para entender mejor el comportamiento en las organizaciones y la posibilidad de efec- tuar intervenciones sobre la misma. Recientemente, grandes éxitos y fracasos (por ejemplo General Electric o Enron ) han sido atribuidos a la cultura. El tema comienza a instalarse en la agenda directiva en la década de los noventa, en la que empieza a verse al cambio cultural como una oportunidad para agregar valor y esta- blecer ventajas competitivas. En la actualidad se percibe a las organizaciones como “pequeñas sociedades” con características culturales y con capacidad para crear valores y significados. Desde esta perspectiva, el pensamiento descansa en la idea de que las organizacio- nes tienen una cultura. La cultura es así una variable o un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro de los objetivos (Smircich, 1983). La dirección de una organización puede entonces, formular una estrategia interna para aumentar la identificación y la cohesión de los integrantes alrededor de los valores escogidos como clave para la estrategia externa. Una estrategia de socialización, adoctrinamiento o “culturización” de los integran- tes, debe verse como parte de “la praxiología, que abarca todos los métodos para relacionar medios con fines” y realizar valores (Frischknecht, 1983, pp 289-306). Si se trata de una variable, la cultura organizacional podría ser un “recurso” o medio para alcanzar objetivos. Y si ese recurso agrega valor, es diferente en sus características a la cultura de otras organizaciones y no es fácilmente imitable por los competidores, puede convertirse en ven- taja competitiva y en un “activo estratégico” que sustente el éxito (Barney, 1986).
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-por ejemplo en este campo- no son solamente entender y describir la realidad cultural, sino “construir técnicas” destinadas a desarrollar o transformar en algún sentido las pautas cul- turales con propósitos utilitarios y no cognitivos. Mientras los antropólogos buscan comprender y describir las culturas de los grupos sociales, la administración se propone diagnosticar la cultura organizacional para manejar- la, cambiarla, reorientarla, mejorarla y hasta destruirla si es necesario, para lograr los obje- tivos y estrategias fijados por su dirección. Esto no significa que sus métodos de estudio no sean tan científicos como los de otras técnicas de base científica como la ingeniería o la medicina (Bunge, 1999, p. 417). Por tal razón la administración de la cultura deberá siempre fundarse en investiga- ciones científicas, para optimizar en algún aspecto su alineamiento con el desempeño dese- ado
2.1. Formación del sistema cultural
El estudio del origen de los elementos culturales y su dinámica de cambio, ha sido abordado por distintas teorías del campo del liderazgo, la teoría del aprendizaje y la diná- mica de grupos, enmarcados en factores sociológicos e históricos.
Su consideración en profundidad, excede los propósitos de este trabajo y puede con- sultarse en desarrollos específicos (Schein, 1988, cap. 7). Como una aproximación simplificada al tema podemos señalar fuentes de forma- ción de origen interno y de origen externo, que se grafican de manera simplificada en la figura que sigue.
Figura 1. Origen de las pautas culturales
Fuente: Elaboración propia
ORIGEN DE LAS PAUTAS
CULTURALES
N ACION AL R EGION AL PR OFESIONA LSEC TORIAL
ESTRATEGIAS SU PU ESTOS POLITICASNORM AS C ON VICC ION ESVALOR ES VALOR ES COMPAR TID OS DECLAR AD OS
CULTURA ORGANIZA CIONA L
REFEREN CIAS
SISTEMAS CREENCIAS
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2.1.1. Referencias culturales externas:
La cuestión externa, refiere a la formación cultural de los directivos y de los demás integrantes de una organización, de las organizaciones originadas en otras unidades sociales y en el entorno geográfico en donde ella opera. Además influyen las pautas culturales de otras unidades sociales con las que inte- ractúa la organización. Estas influencias se concretan en las siguientes referencias culturales:
- Nacionales: incluye creencias acerca del empleo, relaciones laborales, usos aceptados de la autoridad y otras formas de relación compartidas que se manifiestan en las leyes, los usos y costumbres y otras instituciones sociales.
- Regionales: refiere a variaciones significativas de las pautas culturales nacionales que existen dentro de un país -como las del norte con relación al centro o el sur-. También comprende las pautas regionales que abarcan a más de un país.
- Profesionales: refiere a creencias y valores compartidas por grupos profesionales como médicos, enfermeras, abogados, trabajadores de la informática y otros grupos similares.
- Institucionales: valores propios de organizaciones sin fines de lucro como políticas, religiosas, asociaciones profesionales y sindicatos
- Sectoriales: refiere a supuestos comunes en una industria o sector de actividades sobre la forma apropiada de conductas o prácticas como en las explotaciones agropecuarias, mineras o pesqueras.
2.1.2. Creencias del propio grupo social
Refiere a las pautas culturales originadas internamente, como las formas de relación que se crean y comparten para satisfacer sus propias necesidades de bienestar. La cultura organizacional es así producto de la interacción de las personas y se cons- truye todos los días. De manera inconsciente, la vida organizacional va creando valores y creencias como resultados implícitos de las acciones impulsadas para enfrentar y resolver los problemas de supervivencia y desarrollo. En este sentido, está la propuesta de Maturana y Varela (1980), que destaca la capa- cidad de los organismos vivos de autoreferenciarse, autocrearse, autoproducirse y autocon- servarse a través de un sistema de interrelaciones más o menos cerradas, para mantener una identidad. La identidad cultural es también una autoidentidad que se forma de manera evolu- tiva. Otra explicación de la formación de las creencias y valores dentro del grupo social, destaca el proceso de diseño organizacional a través del análisis dialógico. El sistema cultural se construye mediante la resolución dialéctica de las contradic- ciones entre soluciones diferentes, apreciadas como opuestas, en las que cada polo extremo tiende a producir y se explica por la presencia del otro. En la búsqueda de solucionar problemas internos y externos, el grupo social se incli-
La cultura organizacional
Naturalmente las creencias y valores subyacentes responden a las presunciones y a la racionalidad del grupo dominante que dirige la organización. También está alineado con las referencias culturales influyentes constituidas por las ideologías de las instituciones del medio social. Las políticas de empresa, establecen los criterios elegidos por la dirección y los valores declarados. Los sistemas formales oficiales influyen pero no determinan, porque las resistencias son también parte de la cultura existente. Los valores declarados no anulan los de otras subculturas que siguen latentes y vigentes. El discurso unitario identificatorio, que se comunica como “nuestra cultura organi- zacional”, es construido por la dirección para establecer los fines y valores establecidos como “oficiales”. El objetivo es configurar un marco de referencia que debe ser compartido para legi- timar las políticas, y evaluar las decisiones y acciones de los integrantes. Este discurso unitario acerca de una cultura común es una manifestación explícita de la relación de poder entre el grupo directivo y otros grupos con intereses y valores dis- tintos. La creación y construcción de la cultura organizacional ha sido establecida como una de las funciones esenciales del liderazgo. En el caso de líderes fundadores de una organización, son sus presunciones, creen- cias y valores las que sustentan a los sistemas y relaciones de autoridad que se establecen. Su estilo de dirección, en especial sus criterios de resolución de conflictos, van mol- deando pautas culturales que los demás integrantes “aprenden” de manera evolutiva. El poder de los líderes fundadores está basado en distintas fuentes. El derecho de propiedad y la idea de negocios en las empresas privadas, el poder ideológico en organizaciones sin fines de lucro, políticas o religiosas, el poder experto y el de la personalidad son, a manera de ejemplo, algunas de las fuentes de la relación asimétri- ca con los liderados. Esta relación de poder, posibilita a los líderes crear normas de conducta que esta- blecen lo que se puede y lo que no se puede hacer, métodos de trabajo, relaciones funcio- nales y jerárquicas, declarar valores que deben respetarse, otorgar recompensas e imponer sanciones. Todas son producciones culturales que provienen de la propia formación y el pasa- do cultural o de las pautas creadas por la subcultura del grupo directivo. La configuración del sistema cultural por los líderes fundadores, desde esta pers- pectiva, es así una manifestación de las fuentes básicas del poder y parte del proceso políti- co de toda organización
3.- Niveles de la cultura organizacional
La figura siguiente muestra la visión de Schein (1988) respecto a los niveles de la cultura organizacional y sus relaciones.
La cultura organizacional
Figura 2. Niveles de cultura y relaciones
Fuente: Schein (1988)
En el nivel superior, el más visible de la cultura organizacional, están las produc- ciones culturales del grupo social como instalaciones, tecnología utilizada, el lenguaje utili- zado, la indumentaria y los sistemas formales establecidos por la dirección como objetivos, estrategia, políticas, estructuras y procedimientos. Son fácilmente perceptibles para un observador y ocupan la parte “superior” del sis- tema cultural. Estos productos culturales reflejan los valores del grupo social que dirige a la orga- nización y que son declarados en forma explícita para guiar las conductas de todos los inte- grantes. Los valores determinan las formas de pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de referencia para evaluar los comportamientos. Cuando estos valores son aceptados y compartidos por los miembros del grupo social, se van convirtiendo en creencias y presunciones básicas, que configuran la mente colectiva del grupo social. Estos supuestos se van arraigando en la mente de los integrantes de manera tal que se vuelven inconscientes y sus miembros las consideran como indiscutibles para orientar la conducta. La cultura organizacional refleja los rasgos distintivos aprendidos a través de la expe- riencia grupal. Son compartidos por los integrantes, en el marco de la existencia de diversas subculturas operantes dentro de la unidad social que se identifica como “la organización”. A juicio de Schein y con un criterio más limitado que las teorías antropológicas, la cultura organizacional se encuentra en el nivel “más profundo” de las presunciones básicas compartidas. Los valores y los artefactos son producciones o manifestaciones de los niveles “más superficiales” de la cultura.
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Una característica fundamental deseable de una cultura organizacional es entonces su capacidad de autocrítica y autoevaluación de la funcionalidad, para no transformarse en un freno de las propuestas de mejoras o transformaciones.
4.2. Fortaleza
La fuerza de una cultura organizacional se manifiesta en el “grado de presión” que ejerce sobre los integrantes de la organización y la influencia sobre sus comporta- mientos. La amplitud de la cultura es una medida de su fortaleza. Será mayor si la extensión y aceptación abarca a toda la empresa y comprende cre- encias y valores en muchos aspectos de las relaciones humanas, además de las interacciones específicas laborales dentro de la organización. La fortaleza y la amplitud son menores si la cultura comprende sólo ciertos aspec- tos de las relaciones laborales y existen otras creencias y valores que se comparten en dis- tintas subculturas que coexisten en la misma organización. Los beneficios de una cultura fuerte son:
- Valores centrales que se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
- Un fuerte vínculo de cohesión que sirve de guía para los comportamientos y el desem- peño de las funciones
- Mayor consistencia de las decisiones por la fuerte orientación de los valores compartidos.
- Menor necesidad de sistemas formales y controles por el alto compromiso e identifi- cación
- Mayor identidad cultural y mejor implementación de la estrategia.
Una cultura fuerte también origina riesgos que deben ser considerados:
- La fortaleza convierte a la cultura en una fuerza conservadora resistente al cambio, lo que dificulta la adaptación a nuevas condiciones contextuales.
- La cultura se vuelve poco permeable y no percibe los cambios y los problemas que pue- dan derivar de la falta de adaptación.
- Una cultura fuerte pero disfuncional, está sustentada por creencias y valores no alinea- dos con la estrategia y puede llevar al fracaso.
- La fortaleza puede derivar en un “fundamentalismo ideológico” que potencie los con- flictos con otras culturas.
- Las respuestas de los miembros están orientadas al pasado y a las tradiciones e ignoran nuevas realidades
4.3. ¿Cuándo intervenir?
Una cultura organizacional originariamente funcional puede convertirse en disfun- cional para la estrategia competitiva. Una buena estrategia y una cultura funcional están expuestas al envejecimiento y a la pérdida de alineamiento cuando conservan formas de pensar y actuar que fueron positi- vas en el pasado, pero que podrían haber perdido su eficacia en el presente y en el futuro predecible.
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La cultura organizacional
Las razones para cambiar una cultura organizacional pueden ser diversas (García y Dolan, 1997, p. 86):
a) Razones estratégicas que piensan en el cambio cultural como una circunstancia para aprovechar oportunidades de penetración en los mercados, desarrollo, diversificación o tan sólo adaptar la cultura para poder sobrevivir en un contexto cambiante. El propósi- to es cerrar la brecha existente entre la cultura actual y la requerida por la visión de negocios, y lograr un modelo mental colectivo de creencias y valores centrados en las ventajas competitivas buscadas. Esta visión colectiva debe lograr la adhesión y el compromiso de los integrantes y la aceptación de los grupos interesados.
b) Razones optimizadoras de los sistemas organizativos, para lograr una mejor adaptación a nuevas tecnologías, disminuir costos o implementar procesos de mejora como por ejemplo, el de calidad total. Las creencias y valores a instalar son de carácter más ope- racional o instrumental y pueden estar relacionados, por ejemplo, con los intereses de clientes, proveedores y trabajadores internos.
c) Razones normativo-legales que requieren la adaptación de los valores internos a cam- bios en las normas reguladores de las actividades del sector (por ejemplo normas de calidad de carácter internacional).
d) Razones ético-sociales basadas en creencias y valores de carácter más humanista que de racionalidad técnica o económica, requeridas para sustentar cambios en procesos, como por ejemplo los orientados a la protección del medio ambiente, el mejoramiento de la calidad en el trabajo o un mayor respeto a los derechos de los clientes y de la comunidad en general. Esta cultura sustenta las actividades socialmente responsables.
En apretada síntesis, la dirección estratégica de las organizaciones debería pensar en intervenir en el sistema cultural cuando:
- Existe un bajo alineamiento o disfuncionalidades entre la cultura actual y la estrategia competitiva.
- Se hayan producido cambios significativos en los marcos de referencia culturales (polí- ticos, legales, económicos, tecnológicos o sociales)
- Se haya ingresado en nuevos negocios con nuevos valores laborales.
- Existan conflictos significativos y baja armonía entre las subculturas internas.
- Se hayan formalizado alianzas estratégicas con otras organizaciones que tengan cultu- ra diferente.
- Se deba enfrentar crisis que amenazan la supervivencia y que requieren transformacio- nes importantes en estructuras y procesos.
La Figura 3 muestra los distintos niveles de compatibilización entre las creencias y valores de la cultura organizacional y la importancia de las formas de pensar y actuar para el éxito de la estrategia. El riesgo cultural de las distintas maniobras estratégicas, depende de su ubicación
5. Pensando en la cultura organizacional
Pensar acerca de la cultura organizacional combina aspectos racionales y lógicos con creativos y emocionales; enfoques descriptivos objetivos con interpretaciones valorati- vas subjetivas. Esta potencial confusión se manifiesta en las múltiples definiciones existentes de la cultura organizacional y las distintas perspectivas de los distintos estudiosos en el abordaje del complejo sistema cultural. Como aproximación simplificadora al tema hemos aplicado el modelo de De Bono (1988) de los “seis sombreros para pensar”, para destacar señales de la orientación del pen- samiento y la especial atención de cada autor seleccionado sobre algunas perspectivas res- pecto a otras. Este autor ha realizado importantes aportes acerca de los procesos de pensamiento como el pensamiento lateral (De Bono, 1986) y el pensamiento triangular (De Bono, 1990). En su análisis del pensamiento con la técnica de los distintos sombreros, el autor representa con cada color una forma distinta de pensar. Su propósito es optimizar el uso de la inteligencia a través del uso secuencial y único, canalizando el pensamiento de los inte- grantes de un grupo en la misma dirección. En este trabajo el propósito ha sido categorizar el pensamiento acerca del cambio cultural y las posibilidades de la dirección de moldear creencias y valores para lograr mayor compromiso y alineamiento de los integrantes con la estrategia formulada.
5.1. Perspectiva del sombrero blanco
La perspectiva del sombrero blanco sugiere un pensamiento neutral y objetivo en el abordaje del tema cultural. Muestra hechos relevados empíricamente en las organizaciones. La administración siempre utilizó los hechos para realizar un diagnóstico situacio- nal cultural objetivo. Sin embargo, la objetividad comienza a diluirse cuando los hechos son analizados, interpretados y presentados como argumentos para realizar una intervención. Por ello el pensamiento de sombrero blanco es siempre “observable” en las investi- gaciones científicas de la antropología, la sociología y otras disciplinas sociales con objeti- vos de descripción del fenómeno cultural. Existen numerosos estudios desde esta perspectiva. Dentro del campo de la administración, a título de ejemplo y por la trascendencia del estudio podemos mencionar el trabajo del investigador holandés Geert Hofstede (1983), publicado en 1980. Presenta los resultados de su investigación sobre los valores relacionados con el trabajo y los estilos de administración en la empresa IBM, con filiales localizadas en cuarenta países. Se clasificaron 116.000 cuestionarios en más de 50 países, entre 1968 y 1972, consi- derando cuatro dimensiones principales de las culturas nacionales que fueron denominadas:
- Percepción de la desigualdad del poder ( power distance )
- Rechazo a la incertidumbre
- Individualismo vs. colectivismo
- Culturas masculinas vs. culturas femeninas
La cultura organizacional
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Posteriormente Hofstede incorporó una quinta dimensión relacionada con la con- cepción del tiempo de las acciones, que sintetizó como “Visión de largo plazo”. Algunos de sus hallazgos fueron evidencias que mostraban que la cultura de un país es, entre otras cosas, un conjunto de reacciones posibles de ciudadanos que poseen una pro- gramación mental común. Una tipificación de las culturas nacionales puede facilitar la comprensión de los comportamientos y valores de un sector de negocios y de las pautas culturales de las orga- nizaciones que operan en el mismo. Otro estudio con fines descriptivos similares es el de Gordon (1991) que muestra la fuerte influencia de las características de una industria, sobre la cultura de las organizacio- nes que operan dentro de ella. La utilidad de estos trabajos que proporcionan información de culturas diferentes es la “descripción de los sistemas” que las personas probablemente han construido. Los pensadores de sombrero blanco en la administración también se han ocupado de la elaboración de metodologías de investigación organizacional cultural y del diseño de téc- nicas como entrevistas clínicas iterativas, enfoques etnográficos o cuestionarios para facili- tar un codiagnóstico de la cultura organizacional (Rodríguez, 1999, p. 144) Otros han enfatizado en la “auditoría de la cultura (Krieger, 2001, p.355) con el pro- pósito de evaluar la cultura organizacional vigente o actual pero como una etapa previa de una posible intervención para producir un cambio cultural. También se utiliza la “auditoría de valores” para detectar las creencias y valores existentes en un determinado momento en una organización. Estos estudios son de corte más positivista o funcionalista que fenomenológico. Los propósitos son descriptivos o explicativos y referidos a los distintos compo- nentes del sistema cultural de una organización. El pensamiento de sombrero blanco se caracteriza por la presentación de informa- ción sin opiniones, que luego toman pensadores con otros sombreros y con otros objetivos como los de revitalización o de transformación cultural.
5.2. Perspectiva del sombrero verde
Los pensadores de sombrero verde utilizan la creatividad para encontrar nuevas perspectivas e ideas para generar cambios y mejoras en el desempeño por medio de la cul- tura organizacional. El color verde simboliza la fertilidad y el crecimiento de las plantas. Nuevas ideas aportan nuevas perspectivas a los enfoques tradicionales Dos investigaciones mencionadas en el punto 1 de este trabajo, instalaron la idea del cambio cultural como tecnología de gestión. Ouchi (1982) disparó la atención del pensamiento de sombrero verde al describir la cultura organizacional de las empresas japonesas y sugerir que era posible transferir algunas de sus características esenciales a las empresas norteamericanas. Como respuesta, Peters y Waterman (1982) investigaron las razones del éxito de empresas que consideraron excelentes. Definieron los atributos del éxito y la excelencia a partir de medidas de rendimiento financiero sobre activos y ventas y de la creación de rique- za a largo plazo, como el crecimiento de los activos y el valor de la empresa en el mercado. Algunas de sus conclusiones:
Se manifiesta como una deducción lógica que sustenta las razones para ser optimis- tas en cuanto a lograr una cultura que potencie las ventajas competitivas. Los pensadores de sombrero amarillo destacan los posibles beneficios de una cultu- ra funcional y enfatizan en las formas de encarar un cambio cultural para reorientar, revita- lizar y si es necesario transformar la cultura organizacional. Un estudio, mediante encuestas a directivos de 207 empresas de 22 industrias con- cluyó en la conveniencia estratégica de una cultura fuerte y de su adaptabilidad a los cam- bios contextuales (Kotter y Heskett, 1992) Otro relacionó, en 150 organizaciones que cotizaban en la bolsa, la cultura con los resultados (Sorensen, 2002) Este tipo de pensamiento afirma que la cultura que impulsa una organización, ejer- ce una influencia decisiva sobre su desempeño. Su visión es optimista pues afirma que el cambio cultural es posible y se pueden reemplazar las pautas culturales negativas para instalar otras alineadas con la estrategia de negocios. Para algunos autores, la clave es “hacer lo que se dice” y dar continuamente el ejem- plo del comportamiento que se desea (Taylor, 2006, p. 213). Son los líderes quienes deben modificar exitosamente una cultura organizacional, y la vía es el alineamiento de su propio comportamiento con el requerido por la cultura deseada. La socialización organizacional es considerada como un proceso sistemático para incorporar nuevos miembros a la cultura existente y puede lograrse a través de declaracio- nes de valores y supuestos básicos y del establecimiento de normas específicas. La fuerza de estos supuestos, valores, normas y prácticas es responsabilidad de la alta dirección. Su refuerzo a través de productos culturales como símbolos, lenguaje, historias, leyendas, ritos, ceremonias, sistemas, procedimientos y otros componentes visibles es tam- bién deber de los directivos. García y Dolan (1997, p. 265) enfatizan la promoción e instalación de valores esen- ciales compartidos, pocos, simples y fáciles de recordar, pero significativos para la estrate- gia de la empresa. Sugieren que sean participativamente escogidos e importantes para las necesidades de los empleados, para aumentar la identificación y la percepción como propios. De esta forma se incrementa el impulso al compromiso y la sensación de no ser impuestos como “guías normativas” de comportamiento usadas para el adoctrinamiento. Destacan la importancia de la conducta ejemplificadora de los directivos y el refuerzo positivo a través de su evaluación permanente y asociación con el sistema de recompensas. Schein(1988, p.224) examina el proceso de implantación de las pautas culturales y propone mecanismos primarios y de articulación secundaria o reforzamiento. Entre los primeros menciona:
- El ejemplo de los líderes frente a situaciones críticas.
- La planificación de las funciones, la socialización y el adiestramiento.
- Los criterios para la distribución de recompensas y jerarquías.
- Los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción y la segregación de sus miembros.
Rubén Rodríguez Garay
Los pensadores de sombrero amarillo ven a la cultura organizacional como uno de los sistemas a diseñar para la implementación de la estrategia. La “perspectiva cultural” concibe a la estrategia como el resultado de presunciones y supuestos considerados como dados en las organizaciones (Johnson y Scholes, 2001, p. 52). Los autores de dirección estratégica tienen claro que una visión inteligente de nego- cios, un buen análisis y evaluación de las fuerzas competitivas, una eficaz elección del posi- cionamiento y las ventajas competitivas, no bastan para el éxito. Una buena formulación no basta para que los distintos grupos integrantes de la orga- nización estén de acuerdo y cooperen con entusiasmo para ponerla en práctica. Algunos pueden ser escépticos y dudar acerca de las bondades de la estrategia, otros pueden apreciar que existen conflictos con sus propios intereses El sistema cultural se forma con múltiples marcos culturales de referencia y su resultante es el “paradigma”, que tiene una importancia esencial a la hora de la implemen- tación de la estrategia. El paradigma describe el conjunto de supuestos relativamente comunes que se da por sentado que influyen y condicionan los valores explícitos declarados y la estrategia for- mulada. Las organizaciones deben alinear la cultura con la estrategia y esto puede constituir la base de la ventaja competitiva porque resulta difícil de imitar. Los pensadores de sombrero amarillo han propuesto mecanismos administrativos, sociales y culturales para instalar controles más “suaves” sobre los comportamientos. La culturización y el adoctrinamiento basado en un conjunto de valores laborales e ins- trumentales son formas de control social con relación al trabajo y a las prioridades deseadas. La creación de productos culturales, como las ceremonias, rituales, símbolos e his- torias, constituye una poderosa vía para cuestionar supuestos, creencias y valores o para confirmar o consolidar otros. Los estilos de dirección, los títulos de los cargos, las estructuras y procedimientos y las instalaciones físicas son algunos de los productos culturales que se utilizan para reforzar los cambios. Las estrategias de recursos humanos son pensadas también como formas de inter- vención para el cambio cultural. Reclutamiento, selección, formación, relaciones y recompensas no son sólo cues- tiones operativas del departamento de personal. El pensamiento de sombrero amarillo valora estas funciones como sistémicamente vinculadas con las creencias y valores que transmiten, y por tanto utilizables para el cambio cultural.
5.4. Perspectiva del sombrero rojo
Los pensadores de sombrero rojo incorporan emociones y sentimientos como parte del conjunto de apreciaciones acerca de la cultura organizacional. No alcanzan a confundir el pensamiento racional sino que lo enfatizan con su tras- fondo emocional. Collins y Porras (1995) investigaron un grupo de empresas de desempeño excep- cional, que habían resistido la prueba del tiempo y las estudiaron desde sus comienzos a tra- vés de un análisis diacrónico, siguiendo sus etapas de evolución.
La cultura organizacional
La cultura organizacional
No son, por tanto, emocionales negativos, sino que expresan criterios racionales como argumentaciones críticas al uso de la cultura como activo estratégico y cuestionan la realidad del pensamiento positivo en cuanto a la propuesta de pasos para su creación o trans- formación. Utilizan el “si pero..” como forma de señalar los posibles problemas, riesgos y peli- gros de la administración de la cultura. Este pensamiento también critica la excesiva simplificación de las categorías de las culturas organizacionales -como buenas vs. malas o funcionales vs. disfuncionales- y la cre- encia de que se puede intervenir en la cultura existente para crear nuevos valores. Destacan que éstos quizás no sean igualmente buenos para los intereses de la direc- ción, o de los accionistas, o de los trabajadores y el proceso podría conducir a maniobras de manipulación ideológica sin advertir las resistencias y resentimientos no deseados. Peter Drucker (1992) estima que el cambio cultural es difícil y que la cultura orga- nizacional permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una metaformosis. “No creo que los líderes puedan cambiar la cultura; sólo pueden cambiar algunos hábitos profundamente arraigados en sus organizaciones” es una de sus afirmaciones sobre el tema. Sustenta la misma en las siguientes argumentaciones:
- Para cambiar los hábitos es necesario definir los resultados que se requieren y estable- cer la conducta eficaz necesaria.
- También hay que cambiar los reconocimientos y recompensas y las personas actuarán de manera de conseguirlos.
- Es preciso distinguir el trabajo (work) de la forma de trabajar (working) como dos cosas distintas.
- El trabajo es objetivo y siempre impersonal y exterior al individuo. Por lo tanto puede estudiarse, analizarse y administrarse como un recurso natural. En cambio, la forma de trabajar es personal y voluntaria.
- La organización y dirección del trabajo son los objetivos fundamentales de la gerencia.
- Ello se logra configurando adecuadamente las operaciones, definiendo los métodos apropiados, la información necesaria y los controles precisos.
- Los directivos pueden y deben crear una mano de obra responsable, organizando efi- cazmente el trabajo, capacitando a los trabajadores para que rindan y exigiéndoles que acepten la responsabilidad del rendimiento.
- “Todo lo que se programa puede realizarse” (Drucker, 1977, p. 107).
- No cabe otra opción que ser exigentes. La organización apropiada del trabajo hace posi- ble que los individuos acepten nuestras exigencias.
En sus últimos trabajos, Drucker distinguió la actividad verdaderamente creadora de nuevos conocimientos o de nuevas percepciones y el trabajo de los profesionales que actú- an mediante sus conocimientos ( knowledge workers ) o trabajadores intelectuales y recono- ció que aún no se sabía si obedecían a las mismas normas de lo que hasta ahora se entendía por trabajo. Reconoció que es mucho más difícil dirigir y administrar estas nuevas formas de tra- bajo, porque comprenden varias dimensiones en las que entran factores fisiológicos, psico- lógicos, sociales, económicos y de poder.
Para los pensadores de sombrero negro estas dimensiones deben controlarlas los propios trabajadores. “Un empleador no tiene que meterse con la personalidad del sujeto…El empleado no debe “lealtad”, no debe “amor” ni “actitudes”; el debe desempeño y nada más”(Beatty, 1998, p. 92). Drucker ha sido reconocido como un pensador creativo de sombrero verde en muchos temas del management moderno. Su fama es universal y ha sido denominado por diversos autores como “el padre de la administración”. Sin embargo, ha sido un pensador de sombrero negro sobre la viabilidad de inter- venir en los sistemas culturales y ha explicitado específicamente su juicio negativo respec- to al cambio cultural como objetivo alcanzable. El pensamiento del sombrero negro señala lo incorrecto, lo erróneo, lo que no se acomoda a la experiencia, lo que no va a funcionar y los peligros de un diseño de interven- ción imperfecto. Claro está que muchos otros autores también han señalado los riesgos de la admi- nistración de la cultura organizacional en sus consideraciones sobre el tema. Entre las críticas y riesgos se han mencionado como juicios negativos:
- Demasiado énfasis en las tradiciones y la ideología subyacente pueden desalentar los cambios necesarios.
- Los propósitos de moldeo de creencias y valores pueden llevar a prácticas de manipu- lación que afectan las libertades individuales y a posibles violaciones de normas éticas.
- El pensamiento de sombrero amarillo es mecanicista y se basa en la idea de que la cul- tura puede ser manipulable e instrumentable.
- El manejo de la cultura puede convertirse en una forma sutil de dominación.
Advertencias y peligros se manifiestan en muchos trabajos acerca del cambio cul- tural que combinan los aspectos optimistas con los reparos pesimistas. Como síntesis de esta perspectiva, hemos focalizado el pensamiento de sombrero negro sólo en Drucker, para apreciar la esencia del juicio negativo. También por la significación de la opinión de este pensador por su gran reconoci- miento como consultor especializado en alta dirección y política empresarial.
5.6. Perspectiva del sombrero azul
El pensamiento de sombrero azul establece un control abarcativo de todos los demás pensamientos. El color azul simboliza el cielo, que abarca la totalidad y también cierto distancia- miento de lo observado, para tener una perspectiva más objetiva. Como tal, contempla tanto las oportunidades para utilizar la cultura como activo como las restricciones y limitaciones. Señala también aspectos que deben investigarse con mayor profundidad o que requieren perspectivas nuevas. También hace un seguimiento de los otros pensamientos y analiza sus desarrollos, sin tomar partido por alguno de ellos. Enfatiza en la complejidad de los sistemas culturales y en las limitaciones de los
Rubén Rodríguez Garay
