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La necesidad de coherencia en el diseño de la organización ¿Por que la industria automovilística ha necesitado tanto tiempo para adaptarse a la demanda de caches más pequeños? ¿Por qué una productora cinematográfica abandona el conglomerado de empresas al que Pertenece y comienza a fuacionar por su cuenta? ¿A qué se debe que bastantes universidades y hospitales públicos controlados por el gobierno estén en decadencia? A tales preguntas se puede responder de muchas maneras y usando múltiples razones. Pero una razón común a todas las respuestas, comu diría el autor del presente artículo, es que algún elemento de la organización no se acomoda a la tarea encomendada, Las grandes burocracias mecanizadas son perícctas para la fabricación en gran escala, mas no cuando hay que acomodarse rápidamente a muevas situaciones. Las productoras Ccincmatográlicas necesitan uba estructura flexibie para poder hacer innovaciones, y eso es difícil de conseguir dentro de un conglomerado empresarial que dirige las Operaciones utilizando un plan general básico, Par último, las universidades y hospitales públicos requieren una forma de incompatible con las horulas tecnocráticas que los gohiernos tienden a imponer. Henry Mintzherg, autor de este artículo, la descubierto que hay «cinco configuraciones naturales» y que muchas organizaciones se aproximan bastante a alguna de ellas. Cuando los directores y los técnicos de Organización intentan unir y armonizar elementos de varias configuraciones diferentes, el producto es como un traje mal cortado, que an puede sentar bien. Así, pues, la clave del diseño de una organización €s la coherencia. Henty Mintzberg desempeña el cargo de prolesor en la facultad de gestión empresarial de la Universidad MeGill. Este es el tercer artículo que publica en la revista JIBR; el primero, titulado «The, Manager's Job: Folklore and Pact», ganó el premio McKinsey del año 1975. E] presente artículo lo ha extractado de su último libro, The Structuring of Organizations (Prentice-Hall, 1979). A cada tipo de Organización le es connatural un tipo preciso de estructura; por eso la armonía entre las partes puede ser el factor esencial para lograr una Organización perfecia Henry M intzberg E Un conglomerado de empresas absorbe a una pequeña fábrica y procura imponerle Presupuestos, planes, Organigramas, sistemas. El resultado es que la creación de productos huevos y las ventas dismi- nuyen, llegándose casi a la quiebra, hasta que los directivos compran de nuevo la fábrica y le dan la vuelta, L Los consultores siempre están ofreciendo a las empresas el «último grito» en técnicas de gestión, Hace años, estaban de smoda el PERT y la direc- ción por objetivos; después, la planificación a largo plazo y el desarrollo organizativo; y hoy lo están el enriquecimiento del trabajo y el presupuesto en ba- SC Lero, 1 Un gobierno envía a sus analistas para que ra- cionalicen, normalicen y formalicen las institacio- nes escolares, hospitalarias y de asistencia social. Las consecuencias son desastrosas. Estos incidentes sugieren que muchísimos proble- mas de diseño organizativo provienen de la suposi- ción de que todas las organizaciones son lo mismo: una yuxtaposición de partes integrantes, cuyos ele- mentos estructurales pueden añadirse o suprimirse a voluntad. La presunción opuesta afirma que fas organizacio- nes eficientes consiguen una coherencia completa entre sus secciones componentes y que no cambian ningún elemento sin considerar Por entero los efec- tos que ello tendrá cn los demás. Los márgenes de control, los grados de enriquecimiento del trabajo, La necesidad de coherencia... 67 las formas de descentralización, los sistemas de pla- nificación y la estructura matricial no deben tomar- se y seleccionarse al azar. Al contrario, han de ele- girse de acuerdo con agrupaciones internamente coherentes. Y es preciso que estas agrupaciones sean coherentes también con la situación de la or- ganización: su antigiedad y dimensión, las condi- ciones del sector en el que opera y su tecnología de producción, En esencia, mi tesis es que —igual que ocurre en todos los fenómenos, desde los atómicos hasta los astronómicos-— las características de las organizaciones forman constelaciones naturales, a las que llamamos «configuraciones». Cuando tales características se encuentran mal casadas —es de- cir, cuando se ponen juntas las que de natural no pueden estarlo—, la organización no funciona con eficacia, no consigue una armonía normal. Si Jos directivos desean proyectar organizaciones eficaces, necesitarán prestar atención a este ajuste. Si consideramos a la luz de esta idea la enorme cantidad de investigaciones verificadas sobre es- tructuración organizativa, desaparece gran parte de la confusión actual y se percibe una convergencia sorprendente. Concretamente, aparecen cinco con- figuraciones claramente distintas en cuanto a sus estructuras, a las situaciones donde se encuentran y aun a los períodos históricos dentro de los cuales tuvieron su origen. Yo las denomino estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesio- nal, forma divisional y «adhocracia». En este artí culo, describiré estas configuraciones y examinaré los mensajes y las consecuencias que de ellas se desprenden. Descripción de las configuraciones A fin de describir y distinguir las cinco configura- ciones, he dibujado la imagen adaptable de cinco partes componcates (véase la sección A de la figu- ra 1). Toda organización comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona constituye la «cús- pide estratégica»: la alta dirección, si se quiere. Contrata a unos trabajadores para que hagan el trabajo básico de la organización, a quienes cabe llamar «núcleo operativo». Según crece la organiza- ción, ya admitiendo directivos de nivel intermedio entre el director-fundador y los trabajadores. Estos dircetivos constituyen la «línea intermedia». La or- ganización puede también encontrarse con que ne- cesita dos clases de staff. La primera comprende a los analistas que proyectan sistemas tocantes al control y la planificación formal del trabajo; ellos componen la «tecnoestructura». La segunda es el «staff de apoyo», que proporciona servicios indirea- tos al resto de la organización —todo, desde la sala de correspondencia y la cafetería hasta el departa- mento de relaciones públicas y el de asesoría juri- dica. Si se reúnen estas cinco pártes, se tiene la organiza- ción completa (véase la sección B de la figura 1) Ahora bien, no todas las organizaciones las preci- san todas. Las más simples tienen sólo algunas; on otras se combinan todas de modo bastante com- plejo. El propósito central de la estructura es coor- dinar el trabajo dividido en una variedad de mane- ras; el cómo se lleve a cabo esta coordinación —por quién y con qué— determinará la configuración de la organización (véase la figura 1): O En el caso más simple, la coordinación se consi- gue en la cúspide estratégica mediante el mando directo: el director da las órdenes. Nace entonces la configuración denominada estructura simple, dota- da con un mínimo de staff y de línca imtermedia. O Cuando la coordinación depende de la normali- zación del trabajo, resulta imprescindible elaborar una completa estructura administrativa —especial- mente, una tecnoestrucrura que fije las normas—. Esto da origen a la configuración llamada burocra- cia mecánica. A En cambio, cuando la coordinación se realiza a través de la normalización de los conocimientos d los trabajadores, la organización necesita dentro de un núcleo operativo unos profesionales muy bien preparados, y un staff de apoyo bien nutrido que les respalde. Ni la tecnoestructura ni la línea inter- media son muy complejas. Es la configuración de- nominada burocracia profesional. O Algunas veces, las organizaciones se dividen en unidades operativas paralelas. Los dircctores de la línea intermedia de cada una tienen cierta autono- mía, y la coordinación se logra mediante la norma- lización de la producción (rendimiento incluido) de esas unidades. Es la configuración llamada forma divisional, O Por último, las organizaciones más complejas emplean especialistas muy cualificados, particular- mente para su staff de apoyo, y les exigen que aúnen sus esfuerzos uniéndose en equipos coordinados Lu necesidad de coherencia... Figura 1 Las vinco configuraciones Estructura simple Burceracia profesional Burocracia mecánica Forma divisional Adhocracia ! de 70 Harvard-Deusto Business Review *” trimestre, 1982 Figura Hi Características de las cinco configuraciones Estructura simple Burocracia mecánica Burorracia profesional Forme civisional Adhocracía Medio esencia! de coordinación Mando directo Normalización tel trabajo Normalización de los corocimientos Normalización de la pradiscción Adaptación mutua Parte esencial de ja organización Cúspide estratégica Tecnoestructura Núeteo operativa Línea intermedia Steff de apoyo tjunta con el núcleo operativo en la arhocracía operativa). Elementos estructurates Especialización del trabajo Poca especialización Mucha especialización horizontal y vertical Mucha especialización horizontal Cierta espaciatización horizontal y vertical tertre tas divisiones y las oficinas centrales) Mucha especialización horizgntal Formación y adiestramiento Poca farmación y adiestramiento Poca formación y adiestramiento Mucha formación y adiestramiento Alguna formación y adiestramiento Ide los directores de división) Mucha formación Formalización de la conducta, Estructura Burocrátlca/orgánica Poca formalización, Estructura orgánica lucha formalización. Estructura burocrática Poca formalización. Estructura burocrática Mucha formalizaci identro de las divisiones), Estructura burocrática ” Poca formalización, Estructura orgánica Agrupación de las ¡dades Generalmente, funcional Generalmente, funcional Funcional y según las mercados Según los mercados Funcional y según los mercados Tamaño de las unidades Grande Grande an la base, pegueño en el resto Grande en la base, pequeño en al resto Srande en ta pane superior Pequeño en todos los niveles Sisternas de planificación y contro! Poca planificación y control Planificación de las acciones Poca planificación y control Mucho contral del rendimiento Alguna planificación de las acciones fespacialmente en la adhocracia 2dministrativa] Meios de enface Pocos medios de enlace Pocos medivs de enlace Medios de enlace en la administración Pocos medios de ensace Muchos medios de aniace por todas partes Descentralización Centrafización Descentralización horizontal limitada Descentratización horizontal y vertical Descentralización vertical limitada Elementos de posici Antigúedaditameño Generalmento, Jovenipequeño Generalmente, viejalgrande Varíar Generalmenta, viejalmuy grande Generaímente, joven (adhorracía operativa) Sistema técnica Simple, no ragulador Regulador, per automatizado; no muy complejo Ni regulador, ni complejo Divisíble; en otro caso igual que en la burccracia mecénica Muy compleja; a menudo automatizado (en la adtacracia administrativas; ni regulador ni complejo en la adhocracia operativa) Entorno Simple y dinámico; a veces hostil Simple y estable Complejo y estable Relativamente simple y estable; marcados diversificados (especialmente productos y servicios) Complejo y dinámico; a veces desigual len la adhocracia administrativa] Poder Mando del disector gerente; muchas veces, del propietario; no propenso a la mada £ontrol tecnocrático y exterior; no propenso a la moda Manda de los profesionales; propenso a la mude Mando da la linea intermedia; propenso a la moda (especialmente en la industria) Mando de tos expertos; muy propenso a la moda Nota: Los parámetros clave dei diseño ven en color. 72 Harvard-Deusto Business Review La edad de oro de la estructura simple coincidió probablemente con la época de los grandes trusts norteamericanos, al final del siglo xix. Aunque es- tá hoy menos de moda y, para muchos, constituyo sólo una reliquia de tiempos más autocráticos, la estructura simple continúa siendo una contigura- ción muy extendida y necesaria en el nacimiento de casi todas las nuevas organizaciones, en el fun- cionamiento de las que actúan dentro de entornos simples y dinámicos y en el de las que se encaran con presiones hostiles y extromadas. La burocracia mecánica Del mismo modo que la estructura simple predo- mina en los sectores de actividad anteriores a la revolución industrial, por ejemplo en la agricultu- ra, la burocracia mecánica es un resultado de la industrialización y, más concretamente, de la nor- malización del trabajo y la consiguiente prolifera- ción de puestos de trabajo muy especializados pe- ro poco cualificados. En la figura U se ve que, a diferencia de la estructura simple, la burocracia mecánica elabora su administración. Ante todo, necesita muchos analistas dedicados a diseñar y mantener sus sistemas de normalización —esen- cialmente aquellos que formalizan sus modos de comportamiento y planifican sus acciones—. Y, por virtud de la dependencia que tiene la organi zación respecto a tales sistemas, esos analistas con- siguen un cierto grado de autoridad informal, de donde deriva una cierta descentralización hori- zontal. Dentro de la línea intermedia surge una jerarquía dedicada a supervisar el trabajo del núcleo opera- tivo y a vigilar los conflicios inevitablemente origi- nados por la rígida departamentalización y, asimis- mo, por el desapego que acompaña con frecuencia a las tareas circunscritas y rutinarias. Por lo co- mún, esta jerarquía de la línea intermedia se es- tructura funcionalmente hasta el nivel superior, donde radica el poder real de coordinación. En ctras palabras, la burocracia mecánica tiende a la centralización vertical: la autoridad formal se con- centra en la cúspide, ¿Y por qué se dispone del considerable staff de apoyo que aparece en la figura 11? Como las buro- cracias mecánicas, para funcionar, necesitan esta bilidad (los cambios alteran la marcha uniforme del sistema), se inclinan no sólo a buscar entornos 3% trimestre, 1982 estables en los que vivir, sino también a estabilizar aquéllos donde se encuentran. Uno de los méto- dos que siguen consiste en desarrollar, dentro de su estructura, todos fos servicios de apoyo que les sea posible (las estructuras simples, cn cambio, prefieren comprarlos). Por idéntica razón, tienden a la integración vertical —llegando a ser proveedo- res y clientes de sí mismas—. Y esto hace sin duda que muchas burocracias mecánicas crezcan hasta alcanzar dimensiones muy grandes. Vemos aquí el doble efecto del tamaño: éste obliga a la organiza- ción a burocratizarse, y la burocracia impulsa a la organización a crecer más y más. El paso de los años propicia también esta configuración; la orga- nización notmaliza su trabajo porque «ya se ha he- cho antes». Para que los altos directivos mantengan el control centralizado, tanto el entorno como el sistema de producción de la burocracia mecánica, deben ser bastante simples. De hecho, estas burocracias se adaptan a la producción en masa con la máxima naturalidad, siempre que los productos, procesos y sistemas de distribución se halien racionalizados y resulten, por tal motivo, fáciles de comprender, En consecuencia, la burocracia mecánica es la con- figuración más común entre las empresas grandes y maduras de preducción en serie (las automovilís- ticas, por ejemplo) y de servicios en masa (segu- ros, ferrocarriles). A este respecto, McDonald's otrece un ejemplo clásico de burocracia mecánica, pues mediante una meticulosa normalización ha conseguido un éxito enorme en un sector de activi- dad más bien simple. Puesto que los controles externos fomentan la bu- rocratización y la centralización (como se explica en el apéndice), esta configuración la adoptan de ordinario organizaciones controladas estrechamen- te desde el exterior. He ahí la razón de por qué los organismos de la administración pública, obje- to de tales controles, se inclinan hacia la estructu- ra de burocracia mecánica. Los problemas de csta configuración son «legenda- rios»: trabajo repetitivo y tedioso, trabajadores desapegados. obsesión por el dominio (de los mer- cados y también de los trabajadores), dimensiones colosales, falta de adaptación. Sc trata de una má- quína adecuada para unos fines concretos e inca- paz de acomodarse a otros distintos. Por todas es- tas razones, la burocracia mecánica no está ya de moda. La palabra «burocracia» ha llegado a adqui- La necesidad de coherencia... 73 rir un sentido peyorativo. No obstante. se trata de la configuración capaz de proporcionar los produe- tos con mayor eficiencia y menor coste. En ella hay, además, un cierto sentido de armonía, igual que en la red de los ferrucarriles Suizos, Cuyos to- nes parten en el momento en que el minutero del reloj deja la marca de las 32. Dentro de una sociedad consumida por su apetito de bienes fabricados en serie, dependiente de la uniformidad y la coherencia en tantas esferas (¿có- mo, si no, entregar cada día millones de cartas y paquetes postales?) e incapaz de automatizar mu- chísimas tareas rutinarias, la burocracia mecánica sigue siendo indispensable —y hoy sigue siendo probablemente la configuración que predomina. La burucrácia profesional Esta configuración burocrática persigue la coordi- nación a través de la normalización de los conock mientos y no de tos procesos ni de los resultados del trabaja, por lo que resulta muy diferente de la burocracia mecánica. Es la estructura que adoptan o tienden a adoptar los hospitales, las universida- des y las firmas de auditoría. Muy importante: co- mo el trabajo está encomendado a expertos bien formados —-personas capacitadas a quienes se de- be conceder un grado considerable de autonomía en su propia labor—, la organización entrega una buena parte de su poder no sólo a esos profesiona» les, sino también a las asociaciones e instituciones que los eligen y preparan. En consecuencia, la es- tructura adopta una forma muy descentralizada: la autoridad para tomar muchas de las «docisiones, tanto funcionales como estratégicas, fluye desde lo alto de la jerarquía y llega hasta los profesionales pertenecientes al núcleo operativo Para elos. ésta constituye la estructura más democrática. Como los procedimientos de trabajo, aunque Cor- plejos, se encuentran muy normalizados —extirpar el apéndice en un hospital; explicar el caso de la American Motors en una facultad de ciencias em- presariales; practicar una censura de cuentas en una firma de auditoría—, cada experto puede tra- bajar independientemente de sus colegas con la se- guridad de que la imprescindible coordinación se verificará de manera automática gracias a la norma- lización de los conocimientos. (Un colega mío ob- servó una operación a corazón abierto que duró cinco horas y en la que el cirujano y el anestesista no intercambiaron una sola palabra.) Como puede verse en la figura 1, encima del nú- cleo operativo hay una esructura singular. La la- bor de normalización se lleva a cabo principalmen- te en la formación que se imparte fuera de la bu- rocracia profesional: de ahí que apenas se necesite una tecnoestructura. Por otra parte, como los pro- fesionales trabajan con independencia, el tamaño de las unidades operativas puede ser muy grande; por consiguiente, se precisan pocos jefes de primer nivel. (Yo trabajo on una facultad donde 55 profe- sores dependen directamente de un solo decano). E incluso esos pocos jefes, y quienes están situa- dos sobre ellos, ejercen muy poca mando directo; gran parte del tiempo lo emplean en relacionarse con el exterior, especialmente para obtener la fi- nanciación «adecuada. Así pues, dentro de una fir- ma de consultores, llegar a ser alto directivo es convertirse en vendedor. Por otra parte, el staff de apoyo suele ser muy amplio, ya que debe respaldar a unos profesiona- les muy caros. Pero ese staff realiza una labor muy distinta, constituida en gran parte por los trabajos simples y rutinarios que los profesionales dejan de lado. En consecuencia, dos jerarquías paralelas emergen en la burocracia profesional: la de los profesionales, democrática y con autoridad prove- niente de la base, y la del staff de apoyo, auto- crática y cuya autoridad se ejerce de arriba a abajo. La burocracia profesional es la estructura mejor para las organizaciones que funcionan dentro de un medio estable, pero complejo. La complejidad exige que el poder decisorio usté descentralizado y se atribuya a individuos muy preparados; la estabi- lidad permite a éstos utilizar unos conocimientos normalizados y trabajar con un grado elevado de autononía. Para afianzar mejor tal autonomía, el sistema de producción no ha de ser rígido, compli- cado ni automatizado. Los cirujanos usan el bistu- rí, y los escritores el lápiz, uno y otro deben estar afilados, pero pur lo demás son instrumentos sim- ples que permiten a sus usuarios una libertad con- siderable en la realización de su compleja labor. La normalización es, al mismo tiempo, la gran for- ialeza y la gran debilidad de la burocracia profe- sional. Permite a los expertos perfeccionar sus CO- nocimientos y conseguir así la mayor eficiencia. Sin embargo, esa misma normalización plantea 76 Harvard-Deusto Business Review efecto interesante sobre la estructura interna de la división. En primer lugar, a ésta se la trata como a una entidad única e integrada, dotada con un conjunto de objetivos, coherente, normalizada y cuantificable. Esos objetivos tienden a desplazarse bacia abajo, a lo largo de la línea jerárquica, con- virtiéndose en subobjetivos cada vez más especifi- cos y, finalmente, en normas de trabajo; dicho de otro modo, fomentan la burocratización de la es- tructura. En segundo lugar, la oficina central tien- de a imponer sus normas a través de los directores de las divisiones, quienes responden ante ella del rendimiento de éstas. Esto trae como consecuencia la centralización dentro de las divisiones, centrali- zación que, junto con la burccratización, da lugar a la burocracia mecánica. Esta es la estructura que funciona mejor en las divisiones. En la estructura simple y la «adhocracia», las divi- siones resultan deficientes, porque aquéllas detes- tan las normas —actúan en entornos dinámicos donde resulta difícil establecer normas de cual quier clase—, (Esto puede explicar parcialmente por qué Alan Ladd, Jr. pensó que debía dejar la división de películas de la empresa Twentieth- Century Fox 2). Y a las burocracias profesionales no se las trata lógicamente como entidades inte- gradas, ni es fácil cuantificar sus objetivos. (¿Có- mo medir las curaciones conseguidas en un sanato- rio psiquiátrica o los conocimientos generados en una universidad?) Desde luego, tal conclusión es coherente con la anterior afirmación de que el control externo (en ese caso, de las oficinas centrales) empuja a la or- ganización hacia la burocracia mecánica, Es algo que se verifica invariablemente cuando un conglo- merado de empresas adquiere una firma dinámica y, sobre la estructura simple de ésta, impone una serie de normas y sistemas burocráticos. La forma divisional se creó para resolver el pro- blema de la adaptabilidad dentro de la burocracia mecánica, Sobreponiendo otro nivel de administra- ción capaz de añadir o quitar divisiones, la organi- zación encuentra una manera de adaptarse a nue- vas situaciones y diversificar sus riesgos, Pero esta moneda tiene otra cara. La experiencia muestra que los sistemas de control de tales estructuras eli- minan el deseo de innovar y de asumir riesgos, y Y Véase «When Friends Run the Business», HBR, julio-agosto de 1980, pág. €? 3.“ trimestre, 1982 que el jefe de división que debe justificar mensual- mente su rendimiento no goza de la libertad de experimentación que tiene el empresario indepen- diente ?, Por otra parte, diversificar el riesgo es diseminar sus consecuencias; un desastre habido en una divi- sión puede abatir a toda la empresa. De hecho, el temor a esto es lo que lleva al control directo de las nuevas inversiones, lo cual, a su vez, pone un freno a las innovaciones ambiciosas. Por último, la forma divisional no soluciona el problema de la adaptabilidad de la burocracia mecánica; simple- mente, lo desvía, Cuando una división marcha mal, lo único que, al parecer, saben hacer las ofi- cimas centrales es cambiar a la dirección (como lo baría un consejo de administración independiente) o reducir las inversiones en aquélla. Pero, desde el punto de vista de la sociedad cn general, el pro- blema continúa existiendo. Finalmente, vísta desde una perspectiva social, la forma divisional plantea cuestiones muy serias. Permite a las empresas crecer hasta alcanzar una dimensión muy grande, dando lugar a la concen- tración de un gran cúmulo de poder económico en pocas manos. Y hay pruebas de que esto conduce algunas veces a que tal poder se ejerza de modo irresponsable. Por otra parte, al ser la medida del rendimiento su medio de control, resultan favore- cidos aquellos objetivos que tienen repercusión en cse rendimiento y por tanto son objetivos econó- micos, no sociales. Que por tales medidas la divi- sión se vea inducida a una falta de responsabilidad social no parece inapropiado —ya que, después de todo, la actividad de la empresa es de carácter económico. La cuestión radica en que, dentro de las grandes empresas (donde prevalece la forma divisional), cada decisión estratégica tiene consecuencias tanto sociales como económicas. Cuando se aprietan las tuercas del sistema de control de rendimiento, los directores de división, a fin de conseguir los resul- tados que se esperan de ellos, se ven inducidos a ignorar los efectos sociales de sus decisiones. De este modo, una conducta insensible se convierte en irresponsable *. % Véase Wrigley, «Diversilication and Divisional Autonomy», * [na exposición completa de los problemas que plantea la realización. de los objetivos sociales de la forma divisional puede verso en Robert W. Ackerman, The Social Challenge tn Business (Cambridge: Hervaró University Press, 1975). AN Lu necesidad de coherencia. La estructura divisional se ha puesto muy de moda en las últimas décadas, alcanzando en su forma pura o en una forma modificada, a la mayoría de las empresas incluidas entre las «500» de la revista Fortune y extendiéndose luego a las empresas europeas ?. Se ha puesto de moda también en sec- tores no empresariales, por ejemplo, en las «multi- versidades», los grandes hospitales, los sindicatos € incluso el gobierno. Y, sin embargo, parece bási- camente inadecuada para tales sectores, y esto por dos razones: En primer lugar, el éxito de la torma divisional depende de la existencia de unos objetivos medi- bles. Pero, fuera del ámbito económico, las metas suelen ser de naturaleza social y no cuantificables. Entonces, la aplicación del control del rendimiento tiene como consecuencia el desplazamiento de esos fines sociales por otros económicos. lo cual es desacertado. En segundo lugar, las divisiones requieren muchas yeces unas estructuras distintas de las de la buro- cracia mecánica. Por ejemplo, en las «multiversi- dades», los profesionales suelen oponerse al con- trol tecnocrático y a la toma de decisiones «desde arriba», cosas ambas que acompañan normaimente al control externo de sus facultades. Dicho de mo- do diferente, la torma divisional puede resultar un traje que no le sienta bien al cuerpo universitario —
