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ECONOMÍA DE LA EMPRESA
Curso 2015/
PRÁCTICAS TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DE LA
EMPRESA
- Un banco de tiempo es un sistema de intercambio de servicios por tiempo. En él la unidad de intercambio no es el dinero habitual sino una medida de tiempo, por ejemplo el trabajo por hora. Es un sistema de intercambio de servicios por servicios o favores por favores. Estos bancos funcionan de un modo diferente a los mercados modernos. Señale alguna de sus ventajas e inconvenientes (TxT=tiempo por tiempo):
- ¿A qué se dedican empresas como Uber o BlaBlaCar?, ¿qué es el consumo colaborativo?, ¿tiene alguna relación con los bancos de tiempo?
- Describa qué son y qué función o actividad desarrollan las siguientes organizaciones. Indique en cada caso si se pueden considerar como empresas o si se trata de otro tipo de organizaciones: - Intermón-Oxfam - Centros especiales de empleo - El colegio profesional de economistas
- ¿Cuáles consideras que son las características más destacadas de Steve Jobs como emprendedor?
- Recopila información sobre un emprendedor y tras analizarla detenidamente trata de contestar a las siguientes cuestiones:
a. ¿Cuál fue su principal innovación/contribución? Describe aquí qué es lo que hizo para merecer el calificativo de emprendedor. b. Describe el contexto tecnológico y de mercado con el que se encontró este emprendedor y de qué forma condicionó o posibilitó su innovación. c. ¿Qué necesidades de mercado cubrió? Basándote en la descripción del contexto, comenta qué oportunidad de mercado pudo cubrir el emprendedor con su innovación y cómo pudo rentabilizarla. d. ¿Qué rasgos personales caracterizaban a este emprendedor?
- Teniendo en cuenta la siguiente información sobre el fundador del WalMart evalúe en qué medida cumple los tres papeles atribuibles a un empresario. ¿Cuál/es cree que ha/n sido el que más peso ha tenido y por qué?
SAM WALTON Y LA HISTORIA DE UN VISIONARIO QUE ARMÓ UN IMPERIO
ROMPIENDO REGLAS. Arrancó con un local y pidiendo dinero prestado. Desafió los paradigmas de la época y fue creciendo hasta convertir a Walmart en uno de los hipermercados más grandes del mundo. Su secreto: redefinir las reglas del juego constantemente. Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, fue Sam Walton quien se ocupó de redefinir las reglas. No sólo eso, también se encargó de explicárselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamar “socios”. Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que dio lugar a la famosa cadena Walmart.
Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1. supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por 55.000 millones de dólares y ganancias por 2.000 millones, convirtiéndose así en el hipermercado más grande del mundo. Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo que romper primero varios paradigmas. De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución. Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.
Para entender cómo comenzó Sam Walton hay que tener en cuenta que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:
◦Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, apoyado justamente por los bajos precios. ◦Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.
Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un autobús para recorrer cientos de kilómetros y aprender hasta el más mínimo detalle. Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercancía sólo si ésta era solicitada. Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para
computadora central. Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones por satélite que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central. A principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones de dólares en su red de comunicaciones. Sin embargo, la tecnología por satélite fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la firma, desde cada tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra. Así, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra. En otras palabras, Sam Walton “logró escuchar” lo que las transacciones le decían sobre el cliente. Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener los costos bajos. Los ejecutivos dormían en habitaciones dobles y manejaban los autos de alquiler más baratos. Había muchos círculos virtuosos en Walmart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos. Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU. De hecho, el empresario notó que su cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5. habitantes, si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarla a viajar entre 10 y 20 kilómetros. Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados. Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada. Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces. Walmart ganó así un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior. Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores. Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter&Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información. De esta manera, ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran contratar con Walmart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.
Fuente: iprofesional.com (2010): Sam Walton y la historia de un visionario que armó un imperio rompiendo reglas, 20 de agosto, accesible en http://management.iprofesional.com/notas/102990-Sam- Walton-y-la-historia-de-un-visionario-que-armo-un-imperio-rompiendo-reglas.html
- Cierta empresa, muy preocupada por la formación de sus directivos y cuadros, ha llegado a un acuerdo con una reconocida escuela de Administración de Empresas para que un buen número de sus empleados asista a las clases de los programas generales de enseñanza. Entre las cláusulas del acuerdo figura el que, aunque un empleado llegue a completar las cualificaciones requeridas para obtener un título, la Escuela está obligada a no entregárselo. ¿Por qué ha insistido la empresa en introducir esta condición? Considere otras posibles alternativas para resolver el problema.
- ¿Por qué los préstamos entre parientes no se suelen formalizar mediante un contrato explícito? La mayor o menor formalización del préstamo, ¿dependerá del volumen de fondos prestados?
- El proceso de obtención de aluminio consta de tres fases: extracción de la bauxita, elaboración de la alúmina y conversión de ésta en aluminio. La bauxita es muy poco homogénea, de manera que cada planta de alúmina debe construirse de acuerdo con las características de la bauxita que vaya a procesar. Pero con la alúmina no ocurre lo mismo, es un input productivo relativamente homogéneo. Teniendo esto en cuenta, ¿qué forma de organización empresarial piensa que tenderá a prevalecer en esta actividad económica: a) una única empresa que abarque todas las fases o, alternativamente, b) empresas especializadas en cada una de las fases que se relacionan a través de diversos tipos de contratos?
- Lea con detenimiento la información que aparece en la tabla adjunta, titulada “Empresas Excelentes en Distintos Subsistemas Funcionales”. Tomando como modelo la información que en ella aparece, incorpore nuevos ejemplos de empresas excelentes en distintos subsistemas o áreas funcionales, indicando la razón por la que dichos subsistemas merecen ser destacados.
