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MODELO DE MINTZBERG Y LA ESCALA EN 5
"Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros", señala Henry Mintzberg. Según el célebre autor de "La estructuración de las organizaciones" (1979) y "Diseño de las organizaciones efectivas" (2000), las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen "como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa". Y añade: "no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco". Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna.
Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:
- (^) Cumbre estratégica: alta gerencia
- (^) Línea media: gerentes
- (^) Núcleo operativo: operarios
- (^) Estructura técnica o tecnoestructura: expertos es estandarización del trabajo
- (^) Staff de apoyo: servicios indirectos
La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología. La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien. A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc.
La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.
Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Una estructura que envejece, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales estratégicas. La gestión estratégica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se basa en valores consensuales.
Demandas ambientales
1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores
competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio,
etc.)?
2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la
organización al competir en la industria?.
3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el
mercado o en las condiciones técnicas de esta industria?.
Integración
1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera;
mucho (cada una necesita de la otra en cierto grado); término
medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada
una funciona en forma bastante autónoma)?.
2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?.
Diferenciación
- ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?¿Cuán importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?.
- Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años).
- Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y cuánta interacción es necesaria?.
- Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas?¿Cómo se miden?.
HÁGALO USTED MISMO
Hágalo usted mismo es la práctica o reparación de cosas por uno mismo, de modo que se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo tiempo. Es una forma de autoproducción sin esperar la voluntad de otros para realizar las convicciones propias. También llamado el modelo pragmático emergente de Hornsten y Tichy, el cual ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos intuitivos (pasar de lo implícito a lo explícito), elimina el que los consultores impongan sus propios modelos y teorías a las organizaciones clientes y es mejor conocido como el modelo de “hágalo usted mismo”. Características:
- (^) No incluye instrucciones
- (^) Es un proceso complicado
- (^) No se enfoca en cualquier organización
Rodríguez (2001) en su libro “diagnóstico organizacional”, propone que el propio consultor cree su modelo, que se adapte a las necesidades especiales de la organización motivo de estudio y enlista una serie de conceptos, los cuales propone como una forma posible de construcción del modelo “ hágalo usted mismo” y son:
- (^) Organización
- (^) Ambiente
- (^) Cultura organizacional
- (^) Estructura
- (^) Comunicaciones
- (^) Poder, autoridad y liderazgo
- (^) Conflicto
- (^) Descripción, evaluación de cargos y desempeño
- (^) Motivación
- (^) Clima laboral
- (^) Sindicatos
- (^) Toma de decisiones
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso
esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la
organización.
Elementos del diagnóstico organizacional
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los
procesos utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue
dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde
el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla
desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende
de la estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar
tres aspectos claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de
consultar.
1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en
separar los elementos básicos de la información y examinarlos
con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al
inicio de la investigación.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas
principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios
objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan
origen a dos tipos de diagnóstico:
Diagnóstico funcional
Diagnóstico cultural
Métodos y técnicas Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes. Las técnicas aplicables son:
- (^) Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.
- (^) Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
- (^) Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.
• El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para
conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro
de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
• Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de
comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa
quien se comunica con quién, que grupos existen en la
organización, qué miembros actúan como puente entre los
grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la
comunicación y la cantidad de información difundida.
• La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de
miembros representativos de la organización para ser
entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en
aspectos críticos de la comunicación organizacional.
