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Dirección estratégica de organizaciones turísticas Por otra parte, la planificación estratégica es uno de los temas recurrentes en la gestión de los destinos turísticos. Por tanto, la aplicación de la estrategia a los destinos está fuera de toda duda. Sin embargo, el uso que se hace de los conceptos y herramientas de la dirección estraté; en la planificación de des- tinos es muy limitado. Se utilizan algunos instrumentos pero no son los más completos, ni los más potentes y. sobre todo, no se aplica de forma conveniente la filosofía de la dirección estratégica proveniente del mundo de la economía y de la empr En principio, esto es bastante lógico en la medida en que la u dad de análisis de uno y otro campo es bien distinta: por un lado, las empres por otro lado, los destinos. Sin embargo, el propio concepto de destino, considerado como conjunto de productos y recursos con una delimitación territorial, si es entendido en sentido amplio, permitiría una mayor simbiosis con la dirección estratégica, Particular- mente con los últimos desarrollos de este campo empresarial más ligados a la gestión de rec s y capacidades y al gobierno de las redes Quizá una forma complementaria de gobernar estratégicamente los destinos turísticos sea considerarlo como una red organizativa. En ella, la unidad de análisis son las organizaciones que, de una u otra forma, tendrán o la posesión o la capacidad de explotar los recursos turísticos que n presentes en el terri- torio. Las organizaciones presentes en un destino turístico son de muy variada indole: desde empresarial a social, pasando por gubernamental (en sus distintos lones). Todas ellas establecen vínculos de distintos tipos entre sí (comercia- les, informativos, de competencia, de cooperación, de confianza, etc.). Esos vínculos tejen una red de relaciones más o menos estable que tienen un deter- minado patrón que se puede conocer y gobernar. Los recursos turísticos están ligados a esas organizaciones en la medida que están constituidos por ellas mis- mas o por los recursos a los que pueden acceder o que pueden movilizar. Algu- nos de esos recursos serán privativos de alguna organización, pero la mayoría serán recursos compartidos dentro de la red. Este esquema de análisis es similar al de los clusters industriales. En la me- dida en que consideremos al turismo como una industria más y al destino como la delimitación apropiada del cluster, esto permitirá aplicar las herramientas empresariales a la dirección estratégica de los destinos. Este camino no está exento de complicaciones. El gobierno de las redes organizativas no está todavía suficientemente desarrollado, y existe poca investigación y pocas evidencias den- tro de la actividad turística para soportar elecciones estratégicas de éxito desde el punto de vista de una red de organizaciones turísticas. Pero los conceptos y las herramientas ya están disponibles. En esta obra se analizarán las redes orgá- nicas, que se adaptan perfectamente a esa concepción de destino; se apuntará la existencia de un enfoque de redes sociales que podrían aplicarse a los destinos, y se planteará el equilibrio entre competencia y cooperación que debe existir entre las organizaciones (públicas y privadas, empresariales y no empresariales) y los individuos interesados en esos destinos. es Dirección estratégica y organizaciones turisticas PREGUNTAS DE REPASO ¿Qué supone la visión sociopolítica de la estrategia? ¿Y la de sistema abierto? ¿Cuál ha sido la evolución histórica del concepto de estrategia? ¿Cuáles son los elementos de la estrategia? ¿Cuáles son los elementos que definen un negocio? ¿Qué es la sinergia? ¿Cuáles son los niveles de la estrategia? ¿Qué es la estrategia colectiva? e EuñleS son las fases del proceso de dirección estratégica y en qué con- sisten? 9. ¿Qué es una estrategia emergente? 10. ¿Cuáles son las particularidades de la dirección estratégica de las empresas turísticas? 11. ¿Cómo podría considerarse un destino desde el punto de vista más actual de la dirección estratégica? po MAS Caso 1. CASOS PRÁCTICOS Orizonia Corporación José Duato, consejero y director general de Orizonia Corporación: «No esperaba la caída de Viajes Marsans» (Expansión, 29/1/2011. Yovanna Blanco) Ha visitado el recinto ferial de Ifema (Madrid) durante la primera jornada de la Feria Internacional de Turismo (Fitur), pero su presencia ha pasado inad- vertida. Como a él le gusta. José Duato, consejero y director general de Orizonia Corporación, no es un hombre de multitudes. Prefiere pasar desapercibido y consagrarse a su trabajo. Conoce al dedillo los entresijos del sector turístico y eso se nota en la con- versación. Serio, pero amable, reconoce que le impresionó conocer el tamaño que escondía Carlyle, el fondo de capital riesgo que controla el grupo turístico y que emplea a 400.000 personas, con unos ingresos de más de 84.000 millones de dólares (61.230 millones de euros). Nueve meses después de asumir las riendas de Orizonia, Duato destila tran- quilidad. Sabe que cuenta con el respaldo de los fondos y es consciente del papel que está llamado a jugar. «Cuando el capital riesgo entra en un sector, busca crecer a base de compras y luego aprovechar |. nergias. Ésta es una nueva etapa de un proyecto existente en la que el propósito es organizar la firma y £ Ediciones Pirámide 45 A Dirección estratégica de organizaciones turísticas Dirección estratégica y organizaciones turísticas sumar más que el conjunto de lo que se ha comprado», xplica José Duato a noristas, que fueron las que crearon a las mayori al asociarse con un trans- Expansión en la primera entrevista desde que accedió al cargo. portista». Por eso, «en el resto de Europa prima el pago por adelantado y las comisiones son menores», agrega. No sólo ha cambiado el perfil del viajero, Velocidad también lo ha hecho el mercado. «Los tres grandes mayoristas suman ya una cuota de mercado del 75 por 100, y el siguiente paso es que el cliente final los Sin embargo, la puerta a nuevas adquisiciones no está del todo cerrada: conozca», percibe Duato. E insiste: «Antes, el sector turístico era ordenado y se «Puede que haya, pero no será a la velocidad de los tres primeros años». ¿En respetaba la distribución vertical. Ahora, todos los eslabones de la cadena van qué segmento? «Tenemos todo lo que se exige para ser un grupo turístico: ne- a por el cliente». gocio mayorista, minorista, aéreo, hotelero, receptivo [asistencia al cliente en destino] y, además, presencia en el segmento online. No hace falta nada, aun- que, en general, todo es susceptible de mejora y podríamos ser más grandes», astos afirma el ejecutivo. Desde su llegada, Orizonia ha recortado un 10 por 100 sus gastos (20 millo- Orizonia Corporación cerró 2010 con unos ingresos de 2.560 millones de nes), tras centralizar funciones, reorganizar su oferta y su estructura corporati- euros, un 11 por 100 más. Viajes Iberia, la división minorista, ha sido la que más vas, así como prescindir de marcas. La previsión es que la compañía siga cre- ha progresado, más de un 20 por 100, en parte por el cierre de un rival histórico: ciendo en 2011, tras una crisis que «no nos ha afectado ni más ni menos que a Viajes Marsans. Para Duato, que trabajó para el grupo controlado por Gerardo los demás». También es optimista al hablar del sector: «Lo peor ya ha pasado, Diaz Ferrán y Gonzalo Pascual en 1994, la desaparición ha sido una sorpresa hemos aprendido que el crecimiento no es infinito y España va a mejorar». «No me lo esperaba, pero no beneficia la imagen del sector turístico», recalca el Sin embargo, en el horizonte próximo no está dar el salto al parqué. «Aho- director general de Orizonia, que menciona otro factor a tener en cuenta: «No ra no se habla de esa posibilidad, tienen que confluir el deseo de comprar y sólo ha sido Marsans, han cerrado 3.000 agencias por el proceso de maduración vender, y no es el momento», resalta Duato. del negocio mayorista y minorista, y todo eso nos ha beneficiado» Un lustro frenético desde que Viajes Iberia desligó su historia de Iberostar Sobre la llegada de un nuevo Jugador al sector, Nautalia, la por José | En 1930, la familia Fluxá fundó una agencia, Viajes Iberia, dedicada a la María Lucas, ex director general de Viajes Marsans, y controlada por Pullman- | venta de viajes. Con el paso de los años, la actividad minorista se diversificó tur, Duato se muestra escéptico. «Todavía no ha empezado a funcionar y tener hacia otros negocios relacionados con el turismo: mayorista, receptivo, aéreo, 200 puntos de venta, como planea, es irrelevante en un sector con 9.000 agencias hotelero y de cruceros. En 2006, la firma de capital riesgo Carlyle tentó a Mi- de viajes; no es como si TUI entrara en el mercado español», señala. | guel Fluxá con una oferta que no pudo rechazar: 900 millones por su división Duato se centra en su casa y evita mirar a su competencia. La reorganiza- l emisora. 1 ción interna de la compañía es su máxima prioridad. «Antes del verano, se verá El «sí, quiero» fue el germen de un grupo turístico (Orizonia) y supuso la una nueva Orizonia», anuncia. ¿Qué va a cambiar? Entre sus planes no figura consagración de la familia mallorquina al sector hotelero. Desde el principio, las recortar plantilla, pero sí resolver un mal común. que las marcas son más cono- | adquisiciones fueron el principal pilar en la estrategia del nuevo grupo, con su cidas que la propia empresa. «Hemos puesto los huevos y toca hacer la tortilla. consejero delegado, Gabriel Subías, como el rostro más visible. En 2007, Orizo- Tenemos muchas enseñas y. ahora. nacerá el grupo. Orizonia debe tener más nia se hizo con la agencia online Y ajar.com y el turoperador Cóndor, por 157 protagonismo.» millones de euros. Un año después, compró al proveedor de tecnología para el Duato también hace hincapié en la importancia del servicio. «Queremos ser el sector turístico Amadeus su 50 por 100 en la también online Rumbo y llamó a líder del sector turístico y eso supone cambiar las cosas. Hay que dar al cliente la puerta de su rival, Globalia, para adquirir Halcón Viajes y su mayorista Tra- valor añadido, confianza, un servicio de 360? y no pen: tanto en el precio», velplan. aduce. La idea contrasta con una realidad marcada por la agresiva guerra de Finalmente, las negociaciones no llegaron a buen puerto. En 2009, el turo- precios de la industria. Pese a ello, el ejecutivo de Orizonia persiste en esta estra- perador EV Emprender. especializado en viajes a Disney. protagonizó la última tegia y subraya que «las marcas que dan un respaldo y no sólo un servicio cuestan compra de Orizonia, que desde que estalló la crisis ha mantenido un perfil más dinero». ¿Cuánto? «Un 5 o un 6 por 100 más; no hay una gran diferencia». bajo, aunque llegó a negociar la compra de Viajes Marsans, antes de que los | Desde su punto de vista, el problema reside en la configuración de la indus- problemas de la aerolínea Air Comet salpicaran a la Joya de la corona del grupo tria. Según Duato, «en España, los mayoristas no han tenido el protagonismo de Gerardo Dí a al cliente final que en otros país ¿ Ferrán y Gonzalo Pascual. En 2010, Orizonia ha optado por es. Las conocidas son las agencias mi- joint ventures con RACC Viajes y BCD Travel (negocio corporativo) 46 E Ediciones Pirámide O Ediciones Pirámide 47 Dirección estratégica de organizaciones lurísticas 50 portones del Palacio, de comer con sus empleados todos los días y. sobre todo, de que en los cierres de sus botes de Pimientos de Prada no pone «open-close», como es habitual, sino «abrir o cerrar a tope». Dice que cada cliente es, para él, el más importante, pero recuerda cómo el Rey disfrutó durante una visita al Bierzo «de nuestra cecina, nuestros pimientos y de cuatro o cinco chupitos de aguaplácida (aguardiente de orujo macerado con cerezas y hierbas), para preo- cupación de la Reina». Origen ha tenido la oportunidad de compartir un domingo de verano con este ex legionario soñador, quien. a partir de una modesta zapatería de Cacabe- los que comenzó a regentar cuando tan sólo contaba 14 años, ha creado, desde la nada, un verdadero imperio agroalimentario y hostelero, siempre respetuoso con el entorno, Hoy se extiende a través concepto del que fue pionero casi sin saberlo, pero con la distribución de sus productos (pimientos asados, cere stañas en almíbar, higos zoupeiros, pe- ras en vino o en almíbar, membrillo, mermeladas, vinos, un singular espumoso llamado Xamprada, ese vermú berciano llamado Biermú, aguardientes...) muy controlada y alejada de cualquier masificación. Todos ellos se elaboran de ma- nera rigurosamente artesanal, Tras recorrer su bodega, sus viñedos, el palomar donde habita en verano con u familia o las naves en las que se embotan sus sus cerezas O sus castañas en almibar, charlamos sin prisas sobre su singular historia, las esen- cias de la buena mesa berciana y el horizonte de futuro para el sector, ¿Cuáles son sus primeros recuerdos relacionados con la buena mesa, sus sabo- res de la infancia? Pues los mismos de los que se puede disfrutar hoy en el Pala- cio de Canedo, porque cada plato ha de devolverme a esos tiempos infantiles. Busco el sabor del botillo igual que lo preparaba mi madre, como la empanada, que me gustaba caliente: unas sardinas fritas con cachelos y pimientos. Hace poco hicimos también unos huevos con pisto que me recordaron aquellos tiem- pos. Ésas son vivencias que no se pueden olvidar y marcan nuestra relación con la comida. Ahora que se habla tanto de nueva cocina y de grandes cocineros, conviene recordar que la buena comida te desde hace miles de años. Ya la conocían griegos y romanos. ¿De verdad pensamos que estamos inventando algo? Si acaso estamos prostituyendo la calidad de antaño en nuestro afán por s competitivos. ser m: ¿En qué ha cambiado El Bierzo desde su infancia hasta la actualidad? ¿Cómo lo ha visto evolucionar? Aunque ha cambiado mucho, la esencia se mantiene. Esa es precisamente mi lucha. Es cierto que su cocina ha evolucionado, pero aún conserva entre un 50 y un 60 por 100 de la identidad de aquellos años. Recuer- do que, después de la matanza, y aparte del botillo, que hoy es un lujo pero entonces era un plato de supervivencia, comer higado encebollado era maravi- lloso. También sardinas con patatas cocidas o costillas adobadas, además de £> Ediciones Pirámide > Ediciones Pirámide Dirección estratégica y organizaciones turísticas brito con lechuga, que seguimos dando aquí también, o en invierno, castañas asadas, Yo disfrutaba mucho de esa intimidad asando las castañas y tomando el vino nuevo, que burbujeaba, por Todos los Santos. De hecho, ésta es la hi toria del Maceración de Mencía, porque para mí siempre fue una satisfacción tomar un vino que, a lo mejor, no está rematado del todo, pero que tiene la chispa y la alegría de lo nuevo. Acompañando las castañas, es un placer indes- criptible, Hablemos de la zapatería, la famosa zapatería de Cacabelos, donde surgió todo... Yo era un mal estudiante y mi padre tenía esa tienda que había puesto con varios socios, pero que estaba arruinada. Con 14 años, me puse al frente para ver qué podía hacer y, poco a poco, fuimos consiguiendo remontar. Cuan- do entraba alguien, tenía que captarlo y esto se convirtió en mi leitmotiv, y lo sigue siendo ahora. Si no tenía el zapato que buscaba una señora, iba a Ponfe- rrada en bicicleta o en coche de línea a conseguirlo. Nunca decía que no. Y gracias a eso, esa señora que sólo compraba unas zapatillas o unas madreñas. al cabo de un tiempo volvía con su nieta a por unos zapatos para la comunión Ahí estriba toda la filosofía de Prada a Tope, en el cuidado exquisito de cada cliente, en atenderle lo mejor posible no por afán comercial sino por ética y responsabilidad. Y sin subestimar a nadie por su capacidad adquisitiva, como hacían otras tiendas. Alrededor de la zapatería se fue reuniendo un grupo de gente muy singular, un colectivo un poco hippy... Sí, acudían un estudiante de Alcalá de Henares que hacía cc orprendentes, un gran pintor... Entre todos, creamos una especie de clan y lo pasábamos realmente bien, hablando de lo divino y lo humano. Yo era el que menos sabía, pero los aglutinaba. Observaba y asimilaba muchas ideas, aprendiendo una cultura base, muy sencilla y popular. Fue el paso previo a mi servicio militar en las tropas nómadas de la Legión, en El Aaiún. Una época de la que proceden las comodisimas cami. manga y con agujeros que son una de nuestras señas de identidad y que sigo utilizando en verano. Hice más guar- dias y trabajé más que nad crificio fue mi estandarte y lo sigue siendo. No concibo la evolución humana sino a través del trabajo, de la lucha. Y. a la vuelta, la tienda fue cambiando. Puse música «soul» en uno de sus espacios, y la gente pensó que estaba loco, porque también empecé a ofrecer un vino a la clientela. Pero seguíamos vendiendo zapatos, las últimas novedades del mercado, por lo que viajaba a Elda o a Barcelona. Las botas camperas se habían puesto de moda. Yo siempre tuve las mejores, porque me gustaban y empezó a venir a buscarlas gente de Ponferrada o León. ¿Cuándo se produce su acercamiento al mundo de la alimentación? Fueron pasando los años y la tienda se hacía cada vez más cosmopolita. De hecho, creo que en 1971 o 1972 podía equipararse perfectamente con una de Carnaby Street 51 HTA HA Dirección estratégica de organizaciones turísticas 52 en Londres o del Barrio Latino parisino, porque vendíamos ponchos peruanos, as indias, pachuli, además de los zapatos. las botas de goma o las campe- s. Teníamos de todo y podía venir el más sofisticado de París y encontrarse a gusto, igual que la señora del pueblo. Pero en ese momento en el que parecía- mos haber alcanzado el cenit, yo tenía cierta sensación de estancamiento. Por s, mucha gente de El Bierzo se trasladó a trabajar a Alemania, a Fran- cia, a Suiza, pero también a Barcelona, a Madrid, a Bilbao, a Gijón. Yo decidí quedarme en Cacabelos y los que volvían a Europa tras sus vacaciones tenían la costumbre de llevar zapatos y otras cosas para regalar al patrón. Mi madre, como toda la gente del pueblo, preparaba unas cerezas en aguardiente que em- pezamos a vender en la tienda en tarros, y los rantes comenzaron a intere- sarse. En la etiqueta ya puse mi anagrama, aunque había quien me decía que parecia el Che Guevara. Y como las cerezas se vendieron bien, después embo- tamos pimientos. Paso previo a la inauguración de La Moncloa de San Lázaro... Sí, poco des- pués ya pudimos comprar ese caserón destartalado, que era un hospital del Ca- mino de Santiago. Vendíamos estos productos, que gustaban, pero no dejaban demasiado dinero. Por eso, en 1980, pocos años después de los Pactos de la Moncloa, empezamos con la gastronomía de verdad. Construimos en su interior la Palloza y abrimos un bar donde dábamos vino y pan, poco después jamón, empanada, costillas adobadas... Y, sobre todo, el «caldo de vendimia», a base de berzas, patatas y judías, con el que siempre recuerdo que la vendimia en Ca- cabelos era un espectáculo para los chavales. Venía la gente de Ponferrada y los de Madrid que estaban de vacaciones y fue un gran éxito. ¿Cómo va ganando fuerza el vino dentro de las ofertas de Prada a Tope? Nues- tros productos empezaban a funcionar bien, pero yo recordaba que mi padre hacía vino. Formaba parte de la cooperativa, pero tenía una estructura muy pesada y todo eran problemas. Por eso, decidí hacer las cosas por mi cuenta. Empecé comprando el mejor vino a la propia cooperativa y así fui haciendo un recorrido. Pero necesitaba cada vez más tener mi propio viñedo y mi propia bodega. Fue el momento en que surgió la D.O. Bierzo, de la que fui presidente durante cuatro años Encontré el Palacio de Canedo que estaba abandonado, aunque tenía esencia y espíritu, y desde su corredor se veía y se ve un paisaje impresionante, que había sido viñedo además hasta hace 100 años y del que me enamoré perdidamente. Pensé de inmediato en plantar viñas y hacer la bodega. De hecho, en cuanto tuve oportunidad planté Chardonnay y Godello para hacer un espumoso, el Xamprada, porque a mí me gusta la aventura. Hicimos la pri- mera bodega donde hoy está la tienda, sin destruir el entorno. El primer vino lo hice yo solo, un tinto del 90. Y salió estupendo y lo vendi hasta 2000. El Tinto Maceración fue un éxito. Luego vinieron los problemas, con mi separación y el abandono de La Moncloa, que era el gran negocio de El Bierzo, en 1998. Em- U Ediciones Pirámide Dirección estratégica y organizaciones turísticas pecé una etapa un poco más plana, que sólo pude superar ilusionándome cada vez más en el proyecto del Palacio de Canedo, espiritualidad pura, que me ha dado mucha vida. ¿Cuál cree que sería su aportación a la viticultura berciana? Quizá esa fuerza vital que tengo y me hace creer apasionadamente en la uva Mencía, que es in- creíble, sobre todo en vinos jóvenes, y en general, en El Bierzo. No es una apor- , ni medible ni cuantificable. Es una aportación espiritual. Porque yo iba a las ferias y detrás de Prada a Tope aparecía siempre el vino de El Bierzo, cuando no estaba tan de moda. Yo no contribuí a nada, pero puse mi bodega y mi fuerza al lado del nombre Bierzo. Me ilusionó especialmente volver a hacer el Maceración, porque era una aventura dificil en tiempos de intensa riojitis. Y consegui transmitir la idea de que un buen vino no tiene necesariamente que aber a madera. En jóvenes, la Mencía supera claramente a la Tempranillo, la Cabernet o la Merlot. que sí mejoran a través del tiempo y con las que he hecho varias pruebas. Y en blancos, el Godello es superior al Albariño, aunque ésta sea también una casta excelente. Hoy, El Bierzo creo que vive una buena época. Dicen que el sector alimentario por sus propias características ha sabido so- brellevar mejor que otros la cris Prada a Tope cómo lo lleva? Nos mantenemos. Lo hemos notado poco, Vendemos algo menos de producto, pero nuestros ni- chos están muy diferenciados. La crisis es real, aunque no ha tenido un gran impacto, porque nuestras ofertas son muy competitivas. Pero para agricultores y ganaderos hay un problema social. No podemos apostar siempre por com- prarlo todo barato y traerlo de fuera. Al final, va en contra de la propia econo- mía y la sociedad. Durante mucho tiempo, ha habido una tendencia imparable hacia el abandono del campo pero está empezando a cambiar. Acabaremos dán- donos cuenta de que hay que trabajar la tierra y producir más para generar ri- queza y una forma de vida aceptable. Nuestra sociedad inexcusablemente ha de volver a los origenes. Mientras no lo haga, irá de mal en peor. Estamos en El Bierzo un día de verano, Como aficionado a la buena mesa, ¿qué le gustaría tomarse ahora? Por ejemplo, una buena ensalada con unos hue- vos fritos o unas sardinas en aceite que me gustan muchísimo. Pero no olvide- mos que la comida nunca hay que encorsetarla porque siempre es puntual, res- ponde a un momento. Ayer tomé unas truchas escabechadas, con unos pimientos fritos y esa salsa de los pimientos echada sobre unas patatas cocidas. Es una receta de una sencillez increíble que no se paga con dinero. Otra de las cosas que me gusta es cocer patatas nuevas con tocino e, impregnadas las patatas de la grasa del tocino, con un trozo de pan es inconmensurable. Podemos acompañar- las, además, con un rosado fresco de Godello y Mencía, una alternativa estupen- da para un día caluroso. No pienso en nada sofisticado, porque a veces la sen- cillez se convierte en lo más elitista. O Ediciones Pirámide 53