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PAC 1 Direcció i gestió de centres i programes
d’educació social
DE LA IDEA A L’ACCIÓ: EL PLA D’EMPRESA
Document de suport núm. 1
DEFINICIÓ DEL SERVEI O PROJECTE
En aquest apartat cal definir de forma concreta el vostre projecte, servei o empresa. Els següents aspectos us poden ajudar a definir el vostre projecte: x Denominació i descripció del projecte o servei i de la seva cadena de valor x Avantatges i inconvenients que creus que presenta el servei en el context en què s’ofereix x Punts forts i punts febles de l’organització en relació al projecte o servei x Innovacions o novetat que aporta la idea respecte a serveis o projectes que ja existeixen? Quin valor ofereix? Quin és l’element (o elements) diferenciador? x Quina creus que seria la principal motivació dels clients per desitjar rebre el servei?
Text de referència
Trapero, JR; García, FP; Pedregal, DJ (2013) Dirección i gestión empresarial. Madrid. McGraw Hill. (pàg. 59-63) 3.3. El ambiente interno El objetivo del análisis interno es fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización para desarrollar su actuación competitiva. 3.3.1. La cadena de valor El objetivo de la cadena de valor consiste en identificar aquellas actividades que más contribuyen a la generación de valor por parte de una empresa. Para ello, lo primero que hay que hacer es dividir el funcionamiento de una empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.
Las actividades se dividen en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que están relacionadas con la elaboración física (o concreta) del producto, como las actividades de logística interna, producción, logística externa, marketing y servicio postventa. Por otro lado, las actividades de apoyo son aquellas que permiten llevar a cabo las actividades primarias como las actividades de aprovisionamiento, desarrollo de tecnología, recursos humanos e infraestructura. La figura 3.3 muestra la estructura de la cadena de valor Actividades primarias Aprovisionamiento Desarrollo de tecnología Infraestructura Recursos humanos Actividades de apoyo Fig. 3.3. Cadena de valor 3.4. Matriz DAFO (…) Para ayudarnos con esta tarea (la de realizar un buen análisis interno, de la propia organización, y externo, del contexto) un instrumento muy útil es la matriz DAFO (ver figura 3.4) donde se enumeran las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y del entorno. Un diseño adecuado de la matriz DAFO nos permite sacar conclusiones acerca de: x La forma en que la estrategia puede aprovechar los puntos fuertes y las oportunidades del entorno x La urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y protegerse contra las amenazas. Existen aplicaciones informáticas que nos pueden ayudar a elaborar la matriz DAFO, concretamente en la web http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/dafo-foda-swot esta disponible una aplicación informática gratuita. Logística interna Producción^ Logística externa Marketing^ Postventa
Estrategia de liderazgo en costes Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. La ventaja de esta estrategia es que se puede obtener la misma rentabilidad que un competidor a un menor precio. Este tipo de estrategia se suele aplicar en industrias donde la competencia en precios es intensa, para productos estandarizados y con múltiples oferentes, o cuando es difícil diferenciar el producto. Estrategia de diferenciación de productos El objetivo es conseguir un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido por los clientes como exclusivo de una manera importante. Esa exclusividad de la empresa por satisfacer la necesidad del cliente que otras empresas no pueden, le permite establecer un precio superior al promedio industrial. En términos económicos podríamos decir que si diferencias un producto su demanda se hace más elástica. Por tanto, ello te permite aumentar el precio y a la vez aumentar los ingresos. Una empresa puede diferenciarse por diferentes vías. Por ejemplo, variando las características del producto, ya sea el tamaño, forma, fiabilidad, tecnología…, también puede diferenciarse por la forma en que la empresa realiza sus negocios, es decir, la ética de la empresa, sus valores, su reputación, etc. Este tipo de estrategia se suele aplicar en mercados o productos de mayor complejidad donde los gustos y necesidades de los clientes son más amplios. También se puede dar en mercados donde los clientes otorgan especial relevancia a variables como la calidad o utilizan el productor para diferenciarse socialmente. (…) Estancarse en el medio A pesar de que intentar alcanzar el liderazgo en costes a la vez que diferenciar el producto sea una opción muy tentadora, esta opción tiene muchos riesgos. De hecho, la literatura está llena de casos de empresas que no alcanzaron ni el liderazgo en costes ni la diferenciación y que, lamentablemente, se quedaron estancadas en el medio. No es extraño que esto ocurra ya que las decisiones que debe tomar alguien que busca el liderazgo en costes pueden ser diametralmente opuestas a las decisiones de un diferenciador. Por ejemplo, una organización de bajo coste no debería perseguir una amplia variedad de productos, así como un diferenciador con una ventaja competitiva en innovación no debería reducir las inversiones en I+D.
