FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Sistemas de Información Gerencial
Caso Taller
El siguiente texto corresponde a un caso del mundo real. Lea muy bien la descripción del mismo y conteste las preguntas de
la manera más certera. Fortalezca las respuestas con sus criterios obtenidos en clase, respáldelos con tecnicismos y
seguridad de lo que está planteando. Tenga muy en cuenta la redacción y la ortografía.
Intuit Corporation: Transición estratégica hacia el comercio en la Web.
Los 900 empleados que se reunieron en agosto de 1997
bajo una carpa en la sede principal de Intuit, en Mountain View,
California, se encontraban preocupados. Desde el momento en
que fracasó, en 1995, la oferta de Microsoft con Quicken, Intuit
había luchado por desarrollar una estrategia que abarcara
Internet. El precio de las acciones de Intuit había caído a US$22,
después de haber subido en 1995 a US$87.
Ahora, finalmente, la empresa estaba lista para lanzar
una importante iniciativa con Internet. Pero muchas personas
reunidas en la carpa se preguntaban cómo Intuit, que había sido
pionera en el software financiero y tributario para computadores
personales (Quicken, Turbo Tax), posiblemente podría hacer
dinero en el reino especulativo del ciberespacio.
La iniciativa de World Wide Web de Intuit está ahora en
plena marcha. Su sitio Web, Quicken.com, es un sitio de
finanzas personales, todo en uno, que ofrece todo, desde
herramientas de inversión hasta tasas hipotecarias, e incluso las
mismas hipotecas. Los consumidores que utilizan el programa
para computadores de escritorio Quicken ’98 pueden sacar
máximo provecho del software, al bajar datos de Quicken.com
En marzo de 1998, Quicken.com tenía más de 60 millones de
visualizaciones de página, hasta 25% sólo en un mes.
Para asegurarse además de que ningún navegante en
la Web pierda sus ofertas, Intuit pagó US$70 millones a AOL y
Excite para asegurar una presencia exclusiva a largo plazo en
sus áreas de finanzas personales. Larry Marcus, analista de BT
Alex, Brown, dice: “esta empresa tiene los mas altos puntajes por
su transición de una empresa minorista de software a una
empresa basada en Internet”.
¿Pero la empresa puede hacer dinero? Además de las
negociaciones con AOL y Excite, Intuit ha invertido una gran
cantidad de dinero para formar un equipo de 140 personas,
integrado por productores y editores que crean páginas Web,
ingenieros que manejan servidores Web y vendedores que
venden publicidad Web. La empresa guarda silencio sobre la
rapidez con la cual crecen los ingresos en línea, y sólo dice que
en el momento tiene menos de 5% de los US$599 millones en
los ingresos que Intuit tenía en 1997.
Gran parte de ese 5% proviene de la venta de
publicidad, pero la empresa también tiene negocios con
empresas de seguros, corredores de bolsa y proveedores de
hipotecas, en los que Intuit obtiene una pequeña porción de las
ventas que se hacen a los usuarios de Quicken.com.
Wall Street parece tener un estímulo. El precio de la
acción ha vuelto a subir a casi US$ 50, en gran parte impulsado
por la misma lógica implícita en las valoraciones de margen alo
de empresas como Yahoo!: un día la Web será grande,
realmente grande.
Hace un año muchos empleados de Intuit dudaban de
esa proposición. Las renuncias fueron más numerosas que en
cualquier otro momento. Muchos de los que salieron no creían
que Intuit pudiera hacer dinero vendiendo publicidad en la Web,
la principal fuente de ingresos para la mayoría de los negocios
en línea. Otros menospreciaban la naturaleza repentina de la
programación Web, de “hoy aquí, nada mañana” que se basa
en la rigurosa planeación de productos que constituye la mayor
fortaleza de Intuit. “La transición ha sido mucho más difícil de lo
que yo esperaba”, dice el CEO Scout Cook, quién el año pasado
empleó la mayor parte de su tiempo trabajando en la estrategia
Web y lanzando la idea a los empleados.
Intuit siempre se ha visto a sí misma como un “conjunto
de empresarios”, dice Cook. “Para triunfar, se necesitan
personas que tengan una buena cantidad de pasión, y no se le
puede pedir simplemente a alguien que se apasione por una
dirección empresarial”. Por tanto, Cook involucró al mayor
número posible de empleados en el diseño de la nueva
estrategia, reclutando finalmente a 70 empleados, o 10% del
staff existente en la sede principal. Los seis meses de
deliberaciones fueron algo caóticos, pero una vez que el equipo
se decidió por una estrategia Net, sus miembros se convirtieron
en evangelizadores de incalculable valor para sus compañeros
de trabajo.
Después Brooks Fisher, quién se incorporó a Intuit
procedente de Infoseek, una empresa de motor de búsqueda,
tenía el plazo de sólo cuatro meses para crear un nuevo
Quicken.com. El equipo vio su trabajo listo y funcionando en
modalidad de prueba una semana antes del verdadero
lanzamiento del sitio, ejemplar según los estándares de la Web,
pero aterrador según el estándar de una compañía de software.
Muchas personas en Intuit dudaban de que la publicidad
y los servicios en la Web algún día podrían convertirsen en un
negocio real. Como veteranos de Silicon Valley, tenían un sano
sentido de duda respecto a toda aquella excitación de los
capitalistas arriesgados sobre los miles de millones de dólares
que llegaban a la Web por concepto de publicidad. “Había una
verdadera falta de confianza de que existiese para nosotros
alguna forma de hacer dinero y pagar salarios en el mundo de la
Net”, dice Cook.
Todavía la publicidad está lejos de probarse, pero con la
subida del precio de las acciones de Intuit a más del doble del
valor que tenían hace un año, Cook dice que el asunto está claro,
por ahora, en la mente de la mayoría de los empleados.
Preguntas del estudio de caso
1. ¿Por qué Intuit está haciendo la “transición de
empresa minorista de software a una empresa basada en
Internet?
2. ¿Por qué fue la resistencia de los empleados el mayor
desafío que tuvo Intuit para hacer esta transición? ¿De qué
manera hizo frente Intuit a éste desafío?
3. ¿Cuáles son los costos y riesgos de la estrategia de
Intuit?
Fuente: tomado d e Edward Desmond, “Intu it Online”, Fortune, Apr il 13, 1 998, p. 149-
152. © 1998 Time Inc. Todos los derechos reservados.