Maestría en administración de proyectos y operaciones
Administración de Operaciones de servicios
Profesor John Alexander Hincapié
Análisis operacional de una
organización de servicios
Alumno
Héctor Karim Olivares Rodríguez
25 de junio de 2021
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Análisis de Tritón Contractors: Clasificación y Análisis de una Empresa de Construcción, Ejercicios de Administración de Negocios
Una parte de una maestría en administración de proyectos y operaciones, donde se analiza la organización Tritón Contractors, una empresa constructora de Bahía de Banderas, México. Se examina su contexto en la matriz de procesos de servicios, productos y servicios ofrecidos, ventajas y desafíos, clasificación y oportunidades. El documento también aborda temas como la competencia, la gestión de riesgos y la importancia de seguir procedimientos estandarizados.
Tipo: Ejercicios
2020/2021
1 / 17
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Maestría en administración de proyectos y operaciones
Administración de Operaciones de servicios
Profesor John Alexander Hincapié
Análisis operacional de una
organización de servicios
Alumno
Héctor Karim Olivares Rodríguez
25 de junio de 2021
Tabla de contenido
- Antecedentes
- 1.1. Contexto de la organización..........................................................................................................
- 1.2. Contexto del sector industrial
- 1.2.1. Rivalidad competitiva entre proveedores.............................................................................
- 1.2.2. Amenaza de nuevos participantes en el mercado
- 1.2.3. Poder de negociación de los compradores
- 1.2.4. Poder de los proveedores
- 1.2.5. Amenaza de los proveedores de sustitución
- 1.3. Competitividad de la organización dentro de su sector industrial
- 1.3.1. Clasifique la organización en el contexto de la matriz de procesos de servicios..................
- 1.3.2. Evalúe las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
- 1.4. Justificación de la elección de la organización de servicios
- Introducción
- 2.1. Desafíos del sector de servicios
- 2.2. Evaluación de la estrategia de servicios......................................................................................
- Foro de discusión
- 3.1. Análisis de los elementos del diseño del servicio
- 3.1.1. Desarrollo de nuevos servicios
- 3.1.2. Encuentro con el servicio
- 3.1.3. Servicios de apoyo y flujo de procesos
- 3.1.4. Calidad del servicio
- 3.1.5. Ubicación de las instalaciones
- 3.1.6. Tecnología de la información
- 3.2. Evaluación de la administración de operaciones de servicios
- Conclusiones
- 4.1. Recomendaciones para el cambio—Diseño del servicio en general
- 4.2. Recomendaciones para el cambio—Administración de las operaciones
- Fuentes................................................................................................................................................
Los productos de servicios que ofrecen son dos tipos de contratos: a precio unitario y “por administración”, como suelen llamarlo los miembros de la empresa. Éste último se basa primordialmente en cobrar al cliente todos los gastos necesarios para una construcción que surgieron durante la semana, consiguiendo ahorros en materiales y mano de obra de subcontratos, e incluyendo un porcentaje de comisión por el total generado. Se tiene un tope de presupuesto presentado inicialmente al cliente, sin embargo, existe la posibilidad de sobrepasarlo si el interesado así lo decide. 1.2. Contexto del sector industrial La intensidad competitiva en la zona en la que se desarrolla la compañía es muy fuerte debido a un gran número de inversionistas en el sector inmobiliario y la derrama económica es repartida entre muchas empresas del rubro. Acorde al modelo de las cinco fuerzas de Porter, podemos determinar lo siguiente: 1.2.1. Rivalidad competitiva entre proveedores La zona está plagada de mucha competencia y no siempre son empresas bien organizadas con amplias estructuras, también existen constructores individuales que trabajan bajo el régimen de personas morales. Éstos últimos han acaparado parte del mercado debido a los bajos costos administrativos. A diferencia de una compañía que integra varios miembros de un equipo y poseen gastos fijos de oficina, nóminas e indirectos en general, el cobro a los clientes también se incrementa y al realizar una comparativa, los costos de las personas morales, son relativamente menores. La ventaja de trabajar con una compañía, es la calidad de servicio ofrecida, pues un equipo de trabajo metódicamente integrado, posee mayores posibilidades de evitar riesgos y ofrecer un producto final de mayor calidad. Por otro lado, una persona moral, no posee la
capacidad, ni la experiencia, para adquirir contratos mayores de obras de construcción de grueso calibre. 1.2.2. Amenaza de nuevos participantes en el mercado Puesto que la compañía se encuentra en una zona en pleno desarrollo y su actividad apunta a largo plazo, regularmente surgen nuevos proveedores, inclusive muchos provenientes de otros estados. Esta situación se ha venido generando desde hace varios años. Muchos inversionistas con amplias posibilidades de desarrollar proyectos multimillonarios, prefieren contratar compañías foráneas cuyas trayectorias laborales incluyen mega-construcciones a lo largo y ancho del país, por lo que desbancan a empresas locales dejándolas fuera. En diversas ocasiones, se ha demostrado la capacidad de las constructoras locales dada la experiencia de manejo en la zona, pues dista mucho de asimilarse a las condiciones de las grandes urbes en donde abundan la materia prima y mano de obra necesarias para desarrollar cualquier proyecto. Al final de cuentas, terminan subcontratando a locales para corregir o terminar algunos contratos. 1.2.3. Poder de negociación de los compradores Debido al desarrollo constante en el mercado, los clientes siempre pueden tener más de 3 opciones para comparar presupuestos, reputación y el currículum en general de cualquier empresa, esto genera una gran competencia entre compañías para saber quién ofrece el mejor servicio. No en todos los casos obtiene un contrato el presupuesto más económico, sino la compañía de mejor reputación, es por ello que ofrecer un servicio de calidad se ha vuelto indispensable entre competidores, una empresa seria y confiable siempre obtendrá los mejores beneficios. Dada esta cualidad de los clientes, hoy en día ha adquirido suma importancia el manejo de un método administrativo de proyectos de mejora continua, en donde se tome a consideración tanto los procesos internos como aquellos expuestos a los clientes, pues la confianza que éstos mismos
1.3. Competitividad de la organización dentro de su sector industrial A pesar de que dentro del sector de construcción se conjugan esfuerzos para entregar un producto tangible, su administración es mejor clasificada como un servicio, pues por sus características encaja perfectamente en el rubro. 1.3.1. Clasifique la organización en el contexto de la matriz de procesos de servicios Colier y Evans (2016), ofrecen la pauta para la clasificación de la compañía bajo el esquema de proyecto: “son iniciativas personalizadas de gran escala que consisten en muchas tareas y actividades más pequeñas que se deben coordinar y completar para terminar a tiempo y dentro del presupuesto”. Esta clasificación encaja perfectamente a los servicios de construcción pues los productos inmobiliarios generados son, en su mayoría, concebidos por el cliente bajo un esquema de necesidades y desarrollados en conjunto con profesionales. 1.3.2. Evalúe las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas Las fortalezas de la compañía son la experiencia de sus integrantes, a pesar de que la compañía tiene escasos 5 años de vida, sus integrantes ya suman más de 20 años laborando en el giro, además, se han ganado una buena reputación gracias a la cultura de honestidad y transparencia que promueven en todos sus proyectos. Por otra parte, sus debilidades consisten en una mala planificación y diseño de sus operaciones internas, en especial lo relacionado al control presupuestal. Las oportunidades son el crecimiento y expansión de actividades hacia la zona de Puerto Vallarta, también cuentan con la experiencia para generar otro tipo de servicios como el gerenciamiento de propiedades inmobiliarias (un proyecto en proceso de gestación) para adquirir otros ingresos necesarios para operación de la compañía. En otro punto, es importante considerar un crecimiento a corto plazo en tema de metodología de la administración, el cual contribuirá a desarrollar mejor las actividades de forma ordenada y precisa. Y finalmente, las amenazas
consisten en la actuación tardía para implementar un proceso operativo integral para llevar una metodología en todos sus procesos, pues la mala organización ya ha generado pérdidas económicas y el disgusto de algunos clientes. 1.4. Justificación de la elección de la organización de servicios Al tratarse de una empresa pequeña y relativamente nueva, Tritón Contractors tiene una amplia gama de áreas de oportunidad en el sentido de la organización operativa, pues actualmente no siguen un método controlado, sino que se rigen en base a las experiencias de trabajo con otras compañías del ramo y en muchas ocasiones, al no ser procedimientos adaptados a las necesidades propias, se generan conflictos con resultados negativos que finalmente llegan a afectar a sus clientes. He tenido la oportunidad de laborar en algunos proyectos en conjunto con la empresa y conozco profundamente su metodología por lo cual existe la facilidad de poder proponer mejoras para llevar por mejor camino las operaciones, sobre todo internas, en sus proyectos. Por otra parte, la compañía ha tenido mucho auge en su zona de trabajo y se ha ganado paulatinamente la confianza de sus clientes, inclusive, mediante la publicidad boca a boca, ha conseguido contratos para desarrollar proyectos durante los últimos 2 años y tienen en puerta algunos más con posibilidades muy amplias de crecimiento. Por ello, estoy convencido, de que, mediante los conocimientos y herramientas por adquirir durante este curso, lograré aportar a la empresa contenidos importantes para encaminarse a un mejor desarrollo.
2.2. Evaluación de la estrategia de servicios El mercado objetivo, lo forman los inversionistas sobre todo extranjeros provenientes de Estados Unidos y Canadá cuya derrama económica es mayor en relación al mercado local, sin embargo, éste último no está descartado de ninguna manera. Una de las estrategias de la compañía, que bien le ha funcionado, es establecer relación con las inmobiliarias locales y agentes de ventas. A cambio de una comisión, las inmobiliarias canalizan clientes potenciales a la constructora y viceversa. Hasta el momento, un promedio del 50% de los clientes provienen de las carteras de los agentes de ventas que vendieron un predio y estaban interesados en desarrollar un inmueble. Ésta mancuerna ha generado ingresos importantes a la compañía y se obtienen beneficios de ambas partes. El concepto de servicio, es el de lograr la diferenciación con respecto a la competencia, ofreciendo una mejor calidad en asesoría, administración de la construcción y un producto rentable con beneficios cuantiosos para el cliente. A pesar de cumplir de manera tolerante, no es la misma situación para con los procesos internos, puesto que su estrategia no ha sido del todo efectiva en especial en metodologías para el control de documentación, costos, cambios, entre otros. Si bien la empresa va por buen camino, la estrategia de operación para lograr una mejor calidad tanto interna como externa, es mediante el diseño de un procedimiento operativo integral, el cual, hasta hoy, no se ha diseñado de manera cabal, sino que se han seguido pautas de experiencias con otras compañías – y hasta de manera incompleta – pero no adaptadas a las necesidades reales. De implementar una estrategia, deberá incluir: el control presupuestal, control de cambios por el cliente, supervisión de obra y la administración de proyectos en general, de preferencia siguiendo un método como el del PMI.
La prestación del servicio se realiza bajo esquemas legales que ofrecen un entorno de confianza tanto a los clientes como a la compañía misma en el cual se comprometan a cumplir intachablemente con las obligaciones adquiridas. Para este concepto, se manejan dos tipos de contratos: a precio unitario y por administración, como se describe en el apartado 1.1 contexto de la organización. El contrato a precio unitario es un formato muy común en los procesos de construcción y se lleva a cabo primordialmente, para clientes cuyos montos de inversión sobrepasan los USD$500,000.00, montos menores, por lo regular, suponen inversiones más conservadoras que pretenden conseguir ahorros en medida de lo posible y no sobrepasar un monto estipulado, para ello se utiliza el contrato por administración. Si bien éste último es una forma de ahorro para el inversionista, no siempre a la compañía le resulta del todo conveniente, pues los procesos de supervisión y control se vuelven mucho más estrictos cuidando minuciosamente el presupuesto para no exceder las expectativas del cliente, a menos que este esté así lo decida. La estrategia competitiva contempla algunas ventajas sobre las demás empresas, si bien no siempre puede llegar a ser la más barata, el paquete de servicio para el cliente incluye la seguridad de adquirir un servicio integral que contemple todos los aspectos a considerar para el desarrollo de sus proyectos. Se han revisado los costos del mercado local y en ocasiones han llegado a encontrar, de voz de clientes que no quisieron contratar el servicio prefiriendo a otra empresa, situaciones fraudulentas o descuidos en pagos y administración de cuotas sindicales, gubernamentales y/o de seguridad social para los trabajadores y la obra misma, que les ha resultado, incluso, más caro que Tritón Contractors. Esto supone una gran ventaja, pues la transparencia con la que se maneja la compañía es parte de la estrategia de publicidad y se ha propagado de boca en boca de parte de los mismos clientes.
también se requiere un control para informar a los clientes sobre el avance de sus proyectos, pues muchos de ellos se encuentran lejos de la localidad por ser extranjeros o no comprenden los procesos constructivos y los tiempos que conlleva, esto genera una situación de incertidumbre que en algunas ocasiones puede generar desconfianza por parte de los clientes. 3.1.3. Servicios de apoyo y flujo de procesos Como bien se ha mencionado, la compañía no sigue un procedimiento metódico estandarizado para ofrecer sus servicios y tampoco el flujo de procesos se lleva de manera ordenada, por ello es necesario trabajar en el tema para proporcionar un sistema operativo integro. 3.1.4. Calidad del servicio Se deberán aplicar los principios de la TQM y llevar a cabo el encuentro de servicio de una forma eficiente. El problema surgirá de la necesidad de invertir en el tema, pues la compañía deberá adaptarse y promover el cambio de manera paulatina acorde a sus posibilidades. Una parte importante – y que de cierta manera ya se trabaja – es la colaboración en equipo. La compañía sigue lineamientos para informar a todos sobre la situación económica, financiera, física y de todos los rubros de cualquier proyecto, esto ha contribuido a concientizar a cada uno de los empleados y genera un ambiente de trabajo en equipo en el que todos colaboran para salir delante de manera exitosa, en especial en los hitos de entregas establecidas para los clientes. 3.1.5. Ubicación de las instalaciones Este tema no resulta en un asunto que requiera atención especial, pues la oficina central se encuentra sobre una avenida principal totalmente concurrida y bien ubicada. Por tratarse de oficinas de construcción, éstas no son regularmente visitadas por los clientes puesto que es preferible revisar cualquier situación en campo, si la situación lo amerita, la oficina administrativa resulta conveniente para celebrar juntas de trabajo. Quienes sí acuden regularmente a las
instalaciones, son los proveedores, contratistas y como ya se mencionó, la ubicación resulta muy acertada, pues se encuentra, incluso, por el paso obligado de cualquier vehículo o peatón que ingresa al poblado, además de que está alejada del centro del pueblo, lo que evita problemas de traslado por tráfico vehicular y peatonal. 3.1.6. Tecnología de la información Puesto que es un tema de constante cambio, la compañía no siempre cuenta con la última tecnología. Se requiere contemplar la adquisición, por ejemplo, de software especializado para auditorias de obra y control presupuestal, esto ahorraría mucho tiempo, pero deberán capacitar al personal para su utilización, así como contemplar el monto de inversión y su recuperación. Sin duda alguna, es muy recomendable considerar este tema para mejorar los procedimientos internos, pues no solamente hará más eficiente al personal, sino que el tiempo podrá reducirse considerablemente, como en el caso de llevar el control de un presupuesto, pues de adquirir software especializado, es posible recibir y enviar información a cualquier distancia sin necesidad de acudir a las oficinas administrativas a realizar trabajo y papeleo. 3.2. Evaluación de la administración de operaciones de servicios Como ya ha mencionado, la compañía no sigue un orden y una metodología para llevar a cabo sus procedimientos, la forma de operar es mediante experiencias adquiridas de otras compañías, peor no han logrado aterrizar una propia que funcione adecuadamente. Dentro de su organización se deben contemplar los roles específicos de cada uno de sus integrantes y las responsabilidades dentro de sus funciones. Anteriormente se dijo que funcionan como un equipo multifuncional, es decir, realizan múltiples tareas, en ocasiones duplicadas y esto ha generado, por supuesto, problemas internos que se han evaluado, más no corregido completamente, pues el problema de raíz persiste.
posibilidades sin afectar los proyectos con los cuales actualmente trabaja y que servirán como prueba para la implementación. 4.2. Recomendaciones para el cambio—Administración de las operaciones Una vez aplicados y en proceso los métodos de operación, es necesario incluir un sistema de monitoreo de la calidad de los servicios tanto internos como externos. Para ello, primeramente, se tomará la implementación de un sistema de administración de calidad total, en donde se incluya la participación del personal y tomando en cuenta las recomendaciones de Render y Heizer (2014), en donde los mismos miembros del equipo fungen como supervisores de su trabajo delegándoles autoridad para tomar decisiones. Por otra parte, las herramientas TQM serán indispensables una vez definidos los indicadores de medición de cada uno de los procesos, para posteriormente analizarlos y en caso de presentar fallas y/o irregularidades, corregirlos acorde las conclusiones. Dada la carga de trabajo del personal, será necesario determinar la estrategia a seguir para el monitoreo y es posible requerir de la contratación de algún nuevo integrante o inclusive, según sea conveniente, subcontratar los servicios de una empresa especializada cada cierto tiempo.
5. Fuentes Render, B.; Heizer, J. (2014). Principios de administración de operaciones, novena edición, Pearson Educación. Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. (2009). Administración de operaciones, producción y cadena de suministros, Mc Graw Hill. Collier, D.; Evans, J. (2016). Administración de operaciones, 5ª edición, Cengage Learning Editores.