¡Descarga gestion 6 y 7 y más Ejercicios en PDF de Gestión de Recursos Humanos solo en Docsity!
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
TEMA 6.- LA VALORACIÓN DEL PERSONAL Y LA VALORACIÓN DE TAREAS 6.1 VALORACIÓN DEL PERSONAL La evaluación y valoración son consideradas por algunos autores como conceptos distintos. Por “valoración” se entiende el reconocimiento, estima, aprecio atribuido a los méritos y aportaciones de una persona a su puesto de trabajo, desembocando ello en retribuciones, ascensos o compensaciones. Por “evaluación” entendemos los procesos selectivos de personal. La evaluación o valoración es una función que se ejercita en todos los niveles de la jerarquía al objeto de lograr perfección y mejora de la actividad de cada individuo, mediante la observación de su conducta en su puesto de trabajo. Esta valoración puede ser implícita o expresada claramente, consciente o latente, instintiva o fruto de un razonamiento sistemático, pero siempre es un valoración. Es una actividad de carácter continuo y permanente, ligado a la responsabilidad de quienes tienen el mando sobre otras personas. Puede que por el tamaño de la organización se estime inadecuado establecer todo un proceso burocrático, pero la evaluación informal también puede tener sus inconveniente ya que las valoraciones no se producen sistemáticamente, ni con unidad de criterios por parte de los evaluadores, propiciando la subjetividad y situaciones de injusticia o discriminación y favoritismos. Se trata, pues, de realizar una apreciación sistemática del valor de los individuos, en base a sus aptitudes, características personales, niveles de prestación, comportamiento, .. de acuerdo a unas normas preestablecidas. El jefe “activo” realizará valoraciones frecuentes tendentes a una mejor utilización de su personal. El jefe “pasivo” actuará sólo cuando sus subordinados ejerzan presión manifestando insatisfacción. El hecho de que la función de valoración exista sin estar reconocida formalmente ni encuadrada en un sistema organizado, y se realice arbitrariamente sin instrumentos por parte de la dirección, hacen que el subordinado se dé cuenta del subjetivismo que condiciona su valoración, lo cual no ayuda al establecimiento de un buen clima laboral. Cuando en la empresa no exista un procedimiento formal, ésta lo realiza de forma esporádica, fragmentada, desorganizada,... lo cual lleva a un comentario negativo
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
apresurado seguido de un elogio desmesurado. A veces, las valoraciones hechas por los mandos están basadas en elementos objetivos: ausencias, cantidad de trabajo desarrollado, horas extras, errores, devoluciones,... sin tener en cuenta la contribución de la personalidad que todo subordinado puede dar bajo forma de colaboración, adhesión a la empresa, iniciativa inventiva,... Sin embargo, sea el sistema que se adopte, la finalidad de la valoración orientará la actuación profesional con el objetivo de conseguir la mayor adecuación posible de las personas a sus puestos, y así obtener un óptimo rendimiento y satisfacción. Finalmente diremos que, limitar la valoración a los aspectos objetivos y mensurables, vacía de su importante contenido humano al acto de valoración y hace que sea un instrumento frío y mecánico. 6.1.1 Evolución histórica de las técnicas de valoración Las primeras referencias son de los E.E.U.U., donde fueron aplicadas estas técnicas, inicialmente en el Ejército y la Admón. pública, y desarrollaron y perfeccionaron como técnicas a partir de la I Guerra mundial, en paralelo con otras técnicas de valoración de puestos de trabajo. Con la aparición del maquinismo industrial también se desarrollaron éstas. 6.1.2 Finalidad de la valoración Los sistemas de valoración pueden medir una amplia variedad de factores: rasgos de personalidad, resultados conseguidos, grado de cumplimiento de los objetivos,... Los objetivos básicos que se busca cubrir con la valoración son: 1.- El mantenimiento del control de la organización humana 2.- La medición de eficacia de los recursos humanos, detectando la contribución real de cada persona y su evolución 3.- El desarrollo de la función motivadora del directivo. Todo ello llevará a los siguientes resultados: a) Conocer los intereses profesionales del personal: esto ayuda a mejorar las relaciones con el personal, al dar al jefe la posibilidad de establecer un diálogo entre él y sus subordinados. b) Conseguir la aceptación de los objetivos: la labor de una organización es orientar hacia unos objetivos establecidos estratégicamente. Es una herramienta que encauzará las energías hacia unos fines basados en el logro de los empleados al
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
cada persona. En cada caso será necesario medir o valorar los factores adecuados. Existen unos requisitos básicos, según Matute:
- Observables
- Medibles (sin la utilización de fórmulas)
- Comunes ( a todas los trabajos de las personas a calificar)
- Independientes (que el área que cada uno abarca, no comprenda parte de la otra) Los principales factores de valoración son:
- Capacidades y habilidades
- Conocimiento de las tareas
- Cantidad y calidad de trabajo
- Adaptabilidad al trabajo
- Actitud y comportamiento 6.1.5 Valoración por los méritos Es un proceso subjetivo, por lo que no puede ser exacto. Es un procedimiento:
- Continuo (valora todo el periodo que comprende)
- Sistemático (normalizado e idéntico para todos los miembros)
- Orgánico (afecta a toda la organización)
- En cascada (el superior valora al inferior) La valoración afecta a ambas partes: tanto a la persona que es valorada, como al individuo que valora. Con frecuencia será ofertado que lo haga el responsable de los R.R.H.H., pero no debe ser él, siendo los directivos de línea los verdaderos protagonistas del proceso La valoración por los méritos denominada “Desempeño” es un método de recogida de opiniones sobre el personal y no un método para medir los resultados que obtengan aquellos. Se debe distinguir también entre las opiniones sobre el trabajo desarrollado actualmente por los subordinados y las relativas a las capacidades potenciales de los mismos para futuros trabajos de otro tipo. No obstante, este método también tiene dificultades, por lo que sólo tendrá valor orientativo. Tiene como elementos en contra: a) La falta de realidad objetiva: las cualidades y características personales no se perciben igual por todos los valoradores b) Dificultades de interpretación y errores terminológicos: el valorador tiene dificultades para asimilar de forma homogénea los parámetros de valoración.
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
6.1.6 Valoración por los resultados Consiste en evaluar los resultados del empleado no recurriendo a criterios sobre la personalidad o profesionalidad del mismo. Son mucho menos subjetivos y se centran en medir dos aspectos del resultado: los cuantitativos y los cualitativos. Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud. Las principales son la cantidad y la calidad. La cantidad: se valora por el número de unidades producidas, por el tiempo empleado para producir una unidad, el nº de pedidos conseguidos, pulsaciones por minuto, expedientes resueltos, ... La valoración de los resultados va siempre ligada a la intención de incentivar al trabajador, generalmente con el pago de más retribuciones. 6.1.7 Características personales de los valoradores Es preferible que los valoradores tengan una personalidad que refleje seguridad de sí mismos y con clara autoestima, ya que tienden a ser más objetivos y se inclinan a ser más severos al evaluar. La edad también será importante, si no va acompañada de cierta madurez, se correrán riesgos. El responsable de los R.R.H.H. deberá procurar adiestrar a los valoradores, mentalizándolos para que valoren de forma justa, se despojen de prejuicios y unifiquen los criterios, lo cual será ventajoso para todos. 6.1.8 Posibles errores en la valoración A parte de los que pueden existir en el procedimiento y diseño del formulario, el entrevistador también puede cometer errores ya conocidos como son: el efecto Halo, el efecto central, el efecto generosidad,... Central: excelente o negativo,, Generosidad: puntuar más alto de lo que debe ser,, Halo nos gusta mucho un aspecto e intentamos valorar el resto de aspectos igual. 6.1.9 Comprobación de la valoración Se deberá hacer uso del manual de valoración. 6.1.10 Técnicas de valoración a) El sistema numérico: consiste en atribuir cierto número de puntos a cada una de las características representativas del empleado.
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
reconocer la eficacia, reformar o modificar valores de cultura, proporcionar flexibilidad al sistema retributivo y personalizar la remuneración. 6.1.12 Establecimiento de objetivos y tareas El Director general deberá establecer cada año un plan de operaciones que fija metas y objetivos concretos. En base a este plan el director de cada dpto. establecerá sus objetivos personales y los de su dpto. orientados hacia la consecución de los objetivos generales de la empresa, repitiéndose “en cascada”. En cualquier caso, los objetivos han de ser alcanzables, aunque no fáciles, pues no hay nada más desalentador que pedir a alguien que consiga una cosa fuera de sus capacidades y/o área de control. Las metas han de exigir un esfuerzo, pero ser realistas y alcanzables por el individuo. Y sobretodo, tener siempre la sensación de que vale la pena realizar el esfuerzo. Los objetivos deberán quedar escritos, ya que con el tiempo pueden diluirse y transformarse, si no olvidarse. 6.1.13 Entrevista de fijación de objetivos Es fundamental llegar a un consenso entre entrevistador y entrevistado, y que queden muy claros los objetivos que se persiguen. Si éstos son impuestos, el contrato psicológico de cada trabajador será mucho menos fuerte y su motivación para conseguir unos buenos resultados será mucho menor. 6.1.14 Puntos esenciales para la aplicación Se requiere la máxima precisión posible, por lo que existen unos puntos esenciales: 1º Fijar metas con los subordinados 2º Seleccionar puntos de control del cumplimiento 3º Medir los resultados en relación con las metas 4º Asegurar el apoyo de la dirección superior 5º Definir las metas comunes frente a las individuales. 6.2 VALORACIÓN DE TAREAS
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
La valoración de tareas es la valoración del propio trabajo, que se deberá efectuar sin tener en cuenta qué empleado la realizará, sin que la personalidad del mismo condicione o influya en la valoración, cuyo estudio se efectuará previamente a la ejecución de un período de tiempo concreto. Se basa en la objetividad; es con miras al futuro; permite comparar internamente diversos puestos y puede servir de base para una política adecuada de salarios, planificación de carreras, selección del personal y de motivación. 6.2.1 Valoración de puestos de trabajo Se llevaron a cabo a finales del pasado siglo en los E.E.U.U., pero sólo alcanzaría un importante desarrollo a partir de mediados del s. XX.(1912) A lo largo de los años 30 se extendió al Reino Unido, Francia, Alemania y Suecia, y se utilizaría con más intensidad después de la II Guera Mundial. En España esta técnica no se introdujo hasta principios de los 60, como consecuencia de la instalación de empresas extranjeras y otras de nacionales que las imitaron, destacando en los sectores siderometalúrgico y químico. La valoración de puestos de trabajo es un procedimiento que pretende determinar la posición relativa de un puesto con respecto a los demás de la organización, incluyendo una comparación formal y sistemática entre ellos, a fin de determinar el valor de cada uno con relación a los otros. 6.2.2 Objetivos de la valoración La valoración de puestos no es un fin, sino un sistema para obtener la información necesaria de forma objetiva. Los objetivos que persigue son:
- La obtención de datos concretos para situarlos de forma ordenada y determinar el valor de las tareas
- Elaborar una base de información equitativa y justa para la retribución del personal
- Auxiliarse para selección, promoción y movilidad de personal
- Mejora del clima laboral 6.2.3 Análisis, descripción y especificaciones Es la técnica que permite averiguar y describir las actividades y deberes que se realizan en un puesto, así como las cualidades mínimas que deberá poseer cualquier persona que aspire a desempeñarlo. Se deben seguir una serie de etapas: a) Análisis: es la obtención de información acerca del contenido de las tareas y los
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
- Atender, estudiar y resolver las reclamaciones que se puedan formular una vez acabado el proceso 6.2.6 Síntomas que denotan la necesidad de realizar una V.P.T. 1º Divergencias de opinión respecto a la idoneidad de las retribuciones 2º Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales 3º Conflictos en el reparto de puestos 4º Absentismo y rotación elevada 5º Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribución 6º Empresas de procesos de reorganización interna o fusiones recientes. 6.2.7 Proceso de implantación Para dicha implantación se seguirán las siguientes etapas: a) Obtener la cooperación de los empleados: eliminar reticencias y obtener la colaboración de los trabajadores mediante la información y la transparencia. b) Determinación de los participantes y responsables del proceso: creación de un comité de valoración para conseguir una mayor aceptación de los resultados. Debe elegirse cuidadosamente su composición. c) Elección de los factores de compensación: pagar por factores como la habilidad, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo 6.2. 8 Personas implicadas en el proceso de valoración Ocupante o titular del puesto de trabajo: aunque no deberán influir las características personales, sin duda es la fuente principal que suministra información del puesto y que posteriormente valida. Analista de puestos: recoge, analiza y selecciona la información que obtiene de un puesto, para la continuación ordenada y sintetizarla en un documento de descripción. Superior jerárquico del ocupante del puesto: aprueba la descripción en último término, validando hasta qué punto la información se corresponde con la realidad. El responsable de los R.R.H.H.: deberá ser quien coordina, planifica y supervisa el proyecto. 6.2.9 Requisito que debe reunir el analista Dependerá de que se elija una persona de la organización, o se acuda a un servicio
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
externo. En el primer caso habrá que darle una formación expresa o elegir a alguien con conocimientos específicos en el tema. En el caso de servicio externo, se deberá aprovechar para recibir formación. Los requisitos básicamente son:
- Capacidad de análisis y síntesis
- Observador
- Buena memoria
- Capacidad de valoración y discernimiento
- Aptitud para relacionarse
- Objetividad 6.2.10 Métodos Se utilizan una docena de métodos de evaluación, pero prácticamente todos parten de 4 modelos básicos. Aún así, ningún método es perfecto ni uno es mejor que otro, sin antes valorar cuál puede ser el más adecuado para su implantación de acuerdo con las características de la empresa. a) El método de ordenación o jerarquización: es el método de ordenación de producción. Consiste en ordenar cada puesto en relación con los demás, generalmente en función de un solo factor como la dificultad. Este método sólo indica si un trabajo es más o menos difícil o importante que otro. b) El método de clasificación: conocido como “de grados”, “ de categorías determinadas”, ... Sirve de medida para calcular las diferencias existentes entre los distintos puestos. El establecimiento de unos niveles es básico de acuerdo con las características de los puestos a valorar, detallando las diferencias en cometidos, grado de responsabilidad exigida, formación requerida, ... c) Comparación de factores: llamado “retribución monetaria ponderada” Se basa en los puestos clave o puestos más representativos de la organización en los que se concentran todos los factores, se les asigna una retribución apropiada y a partir de ello se descomponen los demás puestos. d) Método de puntuación de factores: “ de evaluación” o “clasificación por puntos”. Se parte de una escala diferente a la del sistema de clasificación. Consiste en la elaboración de una escala que detalle factores y subfactores y establezca los grados (entre 5 y 7) de los mismos.
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
7.1.1 Concepto de retribución Es la compensación económica efectuada por la empresa que percibe directamente el trabajador por el esfuerzo realizado, física y/o intelectualmente, cualesquiera que sean los factores tenidos en cuenta, los sistemas seguidos y la modalidad de pago que se emplee. En nuestro o.j. se considera salario la totalidad de las percepciones económicas, en dinero o en especie, por la prestación de servicios laborales por cuenta ajena. Existen dos posiciones definidas: aquellos que consideran que el dinero es el único valor por el que las personas desean tener un trabajo (Teoría X de Mcgregor) y la postura contraria, que defiende que el dinero ha dejado de ser el único atractivo, siempre que se tengan cubiertas las necesidades básicas. El dinero, además de tener un poder de intercambio económico, también es considerado como un medio de intercambio social, un símbolo de status, que sitúa en una posición de mayor prestigio, relieve, reconocimiento, ... respecto a los demás. 7.1.2 Influencia de la retribución Lo esencial de la retribución es la compensación al trabajador por su labor, pero también es importante la retribución por varios factores sociales:
- Influye en la eficacia, absentismo, productividad, calidad,...
- Supone unos gastos importantes para la empresa
- La atracción por superar los ingresos por parte de los empleados crea conflictos, quejas, huelgas,...
- Es utilizada como instrumento de dirección (S.M.I., ...)
- Está ligada a las relaciones superior-subordinado, diseño de puestos de trabajo, cultura organizacional, ... La cuestión es encontrar un punto de equilibrio entre las partes. A la empresa le interesa mantener la cantidad y calidad del producto, limitando sus costes lo más reducidos posibles, por lo que tenderá a establecer un sistema de retribución a su conveniencia. Los trabajadores intentarán permanentemente rentabilizar al máximo su aportación a la empresa, de modo que, por lo menos no pierdan el poder adquisitivo de los salarios. Al ser estas dos posiciones contrapuestas, se deberá encontrar el equilibrio a través de una negociación libre, y no influenciada por mecanismos como las leyes, presiones abusivas, ... 7.1.3 Teorías (no) a) Teoría del salario de subsistencia: en los s. XVIII-XIX si el salario de mercado aumentaba por encima del nivel común, se estimulaba el crecimiento de la población, mientras que si
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
bajaba del mínimo de subsistencia tenía el efecto contrario. Se llamó “ley de hierro de los salarios” b) Teoría del fondo de los salarios: en el s. XIX, el volumen de los salarios suponía un porcentaje prácticamente invariable respecto a los importes de los productos terminados de las empresas. Por lo tanto, los importes salariales globales tenían que repartirse entre los trabajadores, y cuanto más abundante fuese el número de estos, menor sería el importe del salario que percibieran ordinariamente c) Teoría de la negociación colectiva: en el s. XX las organizaciones de trabajadores actúan en forma parecida al proveedor, que tiene el monopolio de la fuerza de trabajo, al que hay que llegar a un acuerdo para conseguir que la “mano de obra” continúe funcionando. 7.2 POLÍTICA SALARIAL También llamada política retributiva. No todas las organizaciones tienen una correcta política salarial y buena parte de la retribución, cuando no toda ella, se centra en variables estáticas, tales como la edad, categoría laboral, nivel de formación, ... y en ocasiones, a favoritismos o situaciones privilegiadas conseguidas a través del tiempo. Chiavenatos define la política de salarios como el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en los asuntos que se relacionan con la remuneración de los trabajadores. El término retribución no se refiere únicamente a percepciones económicas, sino también a las compensaciones y beneficios sociales. Las ventajas de una política retributiva adecuada son:
- Que define la posición de la organización sobre el tema.
- Establece un sistema coherente y lógico de normas y principios sobre la remuneración. 7.2.1 Objetivos 1º Atraer y mantener en el trabajo a los empleados más capacitados y eficaces (atraer) 2º Compensarles en función del trabajo que se les exige (retener) 3º Permitirles satisfacer sus necesidades económicas de índole familiar y social (motivar) Adam Smith sugirió varias razones para diferencias en el pago entre ocupaciones: 1º Valorar lo agradable del puesto 2º El grado de estabilidad en el empleo 3º La confianza que se va a depositar en el trabajador o los requisitos para darle
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
se cuenta rápidamente con mejores profesionales, y hace más difícil la competencia. · La influencia del estado: la normativa laboral establece límites directos a la libertad de empresa. Por runa parte impone unas garantías mínimas de percepción a los trabajadores (SMI) y por otra, con su influencia indirecta establece crecimientos salariales para los funcionarios públicos que tienen honda influencia en el incremento del resto de la economía del país. · Los sindicatos: en mayor o menor medida según la fuerza de los mismos y de las organizaciones patronales · Los cambios tecnológicos: la política retributiva depende directamente del tipo de tecnología que utilice la empresa. Cuanto más cualificación se requiera más alta deberá ser la retribución. · Factores internos de la propia organización: existen condicionantes internos que influyen directamente en la política retributiva, como la historia de la empresa, su capacidad de pago y la cultura organizativa · La imagen de la organización: la marca, solidez, .. condicionan la atracción de los empleados, que en cierta forma se ven compensados aunque no alcancen ciertos niveles salariales. La situación contraria supone un sobreesfuerzo para atraer personal profesional cualificado. 7.2.4 Análisis de la situación salarial de la empresa Será necesario formarse una opinión de cuál es la situación de los salarios en la organización en el sentido de poder saber si la empresa está por encima, por debajo o en el justo puesto. Nos ayudaremos mediante cálculos de la retribución bruta anual de los trabajadores, y realizando gráficos que permitan sinópticamente poder saber la situación. Una vez comprobada la equidad interna deberemos realizar la comparación con el mercado. Será conveniente elegir el espacio del mercado más semejante a las características de nuestra organización. También nos ayudaremos de la información que nos proporcionan encuestas de salarios no muy difíciles de encontrar en el mercado. 7.2.5 Bandas salariales Sabiendo la situación interna de los salarios, se suele establecer una política de “bandas salariales” relacionada directamente con el puesto de trabajo y en función del nivel
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
previamente establecido de la “Valoración de Puestos de trabajo”. Estos supondría afirmar que todas las personas de un mismo nivel tendrían que tener la misma retribución, independientemente del grado de eficacia y efectividad, lo cual no es lógico ni justo. Es importante, por tanto, retribuir a los colaboradores, además de por el puesto que ocupan, por cómo lo desempeñan y por los resultados que obtienen, lo que hace que resulte motivador. Para poder aplicar con coherencia y equidad una política retributiva que permita reconocer las diferencias individuales, es preciso que existan unos márgenes de variabilidad en cada nivel (un mínimo y un máximo) 7.3. ESTRUCTURA RETRIBUTIVA Salario es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan al trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de retribución, o los períodos de descanso computables como de trabajo. La estructura salarial denominada “salario base” o “salario garantizado” tiene un carácter fijo y se percibe por unidad de tiempo o de obra. Por otra parte, existen los llamados “complementos salariales”, cuya retribución deriva de otros factores diferentes llamados “complementos del salario”: a) Complementos personales: se remuneran las circunstancias personales del trabajador (antigüedad, títulos, ...) b) Complementos del puesto de trabajo: las especiales circunstancias del puesto, las cuales no tienen la condición de “fijas” (penosidad, peligrosidad, toxicidad,...) c) Complementos por calidad o cantidad de trabajo: como consecuencia de una mayor cantidad o mejor calidad de prestación de trabajo (primas, incentivos, horas extras,...) d) Complementos de vencimiento periódico superior al mes: aquellos cuya periodicidad de devengo supera la mensualidad (pagas extras,...) e) Complementos en especie: no lo son en metálico (pago de compensaciones de la manutención, alojamiento, desplazamiento,...) f) Complementos de residencia: un complemento económico a quienes prestan servicios en Ceuta y Melilla No tienen consideración de retribución, y menos de salario las llamadas “percepciones extrasalariales” tales como cantidades percibidas por indemnizaciones o suplidos por gastos realizados como consecuencia del trabajo, las prestaciones e indemnizaciones de la S.S.,
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
Los factores a tener en cuenta para diseñar un sistema de retribución son: · Factores a retribuir: número de piezas, volumen de ventas, producción, ... · Proporcion entre la parte fija y la variable: lo normal es un 33% variable y el resto fijo. Si la parte variable es muy pequeña no será atractivo para los empleados y si sucede lo contrario puede considerarse abusivo · Nivel de agregación: dependiendo de en qué colectivos se aplique · Número de planes de retribución variable: existen diferentes niveles de retribución en función del organigrama · La resistencia de los afectados: a la idea de que los planes son complicados, a la convicción de que las mediciones son injustas, al temor de una rebaja de retribuciones fijas,... · Frecuencia de las liquidaciones: en periodos demasiado cortos supone centralizar los esfuerzos siempre a corto plazo, y sucede lo contrario con periodos muy largos. Primas en vacaciones = promedio de los 3 meses anteriores. 7.3.3 Principales sistemas de incentivos La aplicación de sistemas de incentivos y la oposición a éstos apareció desde el primer momento en que Taylor implantó sus sitema en E.E.U.U., luchando constantemente con los trabajadores, hasta un momento en que la organización debió acudir a innumerables juicios. Dos años después se introdujo una enmienda en la normativa que reguló los métodos de trabajo, no siendo permitida la aplicación de aquellos métodos taylorianos sin previa consulta a los trabajadores afectados, de modo que si no la aceptaban no les sería de aplicación. Pero la evolución del mundo laboral ha ido admitiendo sistemas racionales de incentivos y las normativas de cada país aceptándolos, siempre con ciertas prevenciones y control. Los sistemas de incentivos más conocidos son: Sistema de destajo o a tanto la pieza: tiene la ventaja de estimular al obrero que no se contenta con el nivel de vida que le proporciona un jornal corriente. La retribución está en relación estrecha con el número de piezas que el trabajador consiga realizar. Sistema Taylor: la aplicación de una tarifa de destajo con dos precios unitarios: 1º para cuando el obrero no llega a producir un nº determinado de piezas 2º cuando se sobrepasa el tope se paga un importe más elevado. Este sistema distingue a los trabajadores eficaces de los que no lo son.
TEMA 6 Y 7 DEL TEMARIO.
JAVIER TORRES CONCHILLA.
Sistema York: asegura al obrero un jornal fijo, aunque su producción sea casi nula, y una pequeña prima por pieza. Es muy poco incentivadora. Sistema Gantt: se fundamenta en una tarifa diferencial. Asegura un jornal mínimo, retribuyendo a los empleados según el tiempo empleado. Sistema Halsey: garantiza el jornal a los obreros que en su trabajo emplean más tiempo del admitido por pieza. Al operario no se le prima en tanto no haya alcanzado una producción base preestablecida. A partir de entonces, se le prima con una tarifa por pieza. Sistema Rowan: es liberal en cuanto que asegura un jornal mínimo, pero la prima va en función del ahorro de tiempo en la producción de cada pieza. Sistema Bedaux: en vez de medir un trabajo en tiempo, dinero o cantidad de piezas, se utiliza como referencia un punto llamado “B”. Si se sobrepasa el nº de “B” base, se cobrará la prima. Centesimal , variante de éste. Sistema para vendedores: para estimular a los vendedores los dos métodos más comunes son: Comisión: abonar al vendedor un porcentaje pactado sobre la cifra de ventas. Característico de los profesionales independientes que trabajan para varias compañías. Por cuota de ventas: a cada vendedor se le asigna una “cuota” de ventas cuya esencia no difiere mucho del anterior. La diferencia está en que los empleados están vinculados plenamente a la empresa, en exclusiva y con retribuciones reguladas por convenio colectivo. Sistema por objetivos: consiste en fijar previamente un importe que tendrá la consideración de “premio”, para quien alcance determinados objetivos, previamente pactados, que deberán ser medibles, entendibles y alcanzables. 7.3.4 Principios de los sistemas de incentivos
- Sencillo : los incentivos siempre han de ser sencillos y fáciles de entender de modo que cada empleado pueda ser capaz de calcularlos.
- Medible : para que el procedimiento sea equitativo la aportación deberá ser medible.
- Riguroso : los índices de factores han de establecerse de forma meditada y cuidadosa mediante análisis técnicos
- Estable : deben evitarse los continuos cambios en cuanto a métodos y forma de calcular incentivos. Las variaciones frecuentes hacen que contribuya a la desorientación.
- Estimulante : una de las finalidades del sistema de incentivos es estimular a los operarios por lo que hay que calibrar la compensación económica para que cumpla su misión.
