Gestión de Proyectos, Resúmenes de Derecho

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Curso Gestión de Proyectos (2667)

Formato Manual de curso

Autor Cibertec

Versión 2023

Páginas 158 p.

Elaborador Córdova Rojas, Frank Pablo

Revisor Gutierrez Pajares, Claudia

Margarita

2.1.1.3 : ¿Cómo están agrupados los procesos de la dirección de proyectos?

2.1.1.4 : ¿Cómo están distribuidos los procesos de la dirección de proyectos? 2.1.3 : Interacción de los procesos y su relación con las áreas de conocimiento UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO, COSTOS DEL

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, COMUNICACIÓN Y

UNIDAD DE APRENDIZAJE 5: GESTIÓN DE ADQUISICIONES Y GESTIÓN CON LOS

• Presentación
• Red de contenidos
  • 1.1 Tema 1 : La gestión de proyectos GESTIÓN DE PROYECTOS - 1.1.1 : Definición de proyecto y de dirección de proyectos
    • 1.1.1.1 : ¿Qué es un proyecto?
    • 1.1.1.2 : Dirección de proyectos
      • 1.1.2 : Relación de proyectos, programas y portafolios
    • 1.1.2.1 : Proyecto
    • 1.1.2.2 : Programa
    • 1.1.2.3 : Portafolio
      • 1.1.3 : Rol del director de proyectos
    • 1.1.3.1 : Habilidades interpersonales de un director de proyecto
    • 1.1.3.2 : Características requeridas de rol del director de proyecto
      • 1.1.4 : Ciclo de vida del proyecto. Fases
    • 1.1.4.1 : Características del ciclo de vida del proyecto
      • 1.1.5 : La Triple Restricción en los proyectos
      • 1.1.6 : Estructura organizacional y su influencia en los proyectos
    • 1.1.6.1 : Organizaciones orientadas a proyectos
    • 1.1.6.2 : Organizaciones funcionales
    • 1.1.6.3 : Organizaciones matriciales
    • 1.1.6.4 : Ventajas y desventajas de los tipos de organización
      • 1.1.7 : Actividades del laboratorio N°1
  • 1.2 Tema 2 : Fases previas al inicio de un proyecto - 1.2.1 : Identificación y selección de un proyecto
    • 1.2.1.1 : Identificación de un proyecto
    • 1.2.1.2 : Selección de un proyecto
      • 1.2.2 : Solicitud de propuesta
    • 1.2.2.1 : Preparación de una solicitud de propuesta
      • 1.2.3 : Contenido de una solicitud de propuesta
      • 1.2.4 : El contrato y modelos de contrato
    • 1.2.4.1 : El contrato
    • 1.2.4.2 : Modelos de contrato
      • 1.2.5 : Elección de contrato más adecuado para la empresa
      • 1.2.6 : Actividades del laboratorio N°2
  • 2.1 Tema 3 : Procesos, áreas de conocimiento e integración del proyecto UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: INTEGRACIÓN DEL PROYECTO, ALCANCE Y OBJETIVOS - 2.1.1 : Procesos que existen en la gestión de proyectos
  • 2.1.1.1 : ¿Qué es un proceso?
  • 2.1.1.2 : ¿Cuáles son las categorías de procesos? - 2.1.2 : Áreas de conocimiento
  • 2.1.2.1 : ¿Sabes qué son?
  • 2.1.2.2 : ¿Todas son igual de importantes? - 2.1.4 : Interesados
    • 2.14.1 : ¿Quiénes son?
  • 2.1.4.2 : ¿Cómo gestionar a los interesados? - 2.1.5 : Desarrollo del acta de constitución del proyecto - 2.1.6 : Gestión de la integración del proyecto - 2.1.7 : Actividades del laboratorio N°3
• 2.2 Tema 4 : Gestión del alcance - 2.2.1 : Planificación de la gestión del alcance - 2.2.2 : Recopilación de requisitos - 2.2.3 : Definir el alcance - 2.2.4 : Crear la EDT - 2.2.5 : Validar el alcance - 2.2.6 : Controlar el alcance - 2.2.7 : Actividades del laboratorio N°
• 3.1 Tema 5 : Gestión del tiempo PROYECTO Y CALIDAD - 3.1.1 : Planificar la gestión del cronograma - 3.1.2 : Definir las actividades - 3.1.3 : Secuenciar las actividades - 3.1.4 : Estimar la duración de las actividades - 3.1.5 : Desarrollar el cronograma - 3.1.6 : Controlar el cronograma - 3.1.7 : Actividades del laboratorio N°
• 3.2 Tema 6 : Gestión de costos - 3.2.1 : Planificar la gestión de los costos - 3.2.2 : Estimar los Costos - 3.2.3 : Determinar el presupuesto - 3.2.4 : Controlar los costos: método del análisis del valor ganado - 3.2.5 : Actividades del laboratorio N°
• 3.3 Tema 7 : Gestión de la calidad - 3.3.1 : Planificación - 3.3.2 : Aseguramiento - 3.3.3 : Control de la calidad - 3.3.4 : Actividades del laboratorio N° - 4.1 Tema 8 : Gestión de recursos humanos RIESGOS - 4.1.1 : Planificación de los recursos - 4.1.2 : Estimar los recursos - 4.1.3 : Adquirir los recursos - 4.1.4 : Desarrollar el equipo - 4.1.5 : Dirigir el equipo - 4.1.6 : Controlar los recursos - 4.1.7 : Actividades del laboratorio N° - 4.2 Tema 9 : Gestión de comunicaciones - 4.2.1 : Planificación de la gestión de comunicaciones - 4.2.2 : Gestionar las comunicaciones - 4.2.3 : Controlar las comunicaciones - 4.2.4 : Actividades del laboratorio N°
  • 4.3 Tema 10 : Gestión de riesgos - 4.3.1 : Planificación de la gestión de riesgos - 4.3.2 : Identificación de los riesgos - 4.3.3 : Análisis cualitativo de los riesgos - 4.3.4 : Análisis cuantitativo de los riesgos - 4.3.5 : Plan de respuesta a los riesgos - 4.3.6 : Implementar la respuesta del riesgo - 4.3.7 : Control de los riesgos - 4.3.8 : Actividades del laboratorio N°
  • 5.1 Tema 11 : Gestión de las adquisiciones STAKEHOLDERS - 5.1.1 : Planificación de la gestión de las adquisiciones - 5.1.2 : Ejecución: efectuar las adquisiciones - 5.1.3 : Control de las adquisiciones - 5.1.4 : Cierre de las adquisiciones - 5.1.5 : Actividades del laboratorio N°
  • 5.2 Tema 12 : Gestión de relaciones con stakeholders y cierre del proyecto - 5.2.1 : Identificación de los interesados - 5.2.2 : Planificación del involucramiento de los interesados - 5.2.3 : Gestión de la participación de los interesados - 5.2.4 : Monitoreo de la participación de los interesados - 5.2.5 : Cierre del proyecto - 5.2.6 : Actividades del laboratorio N°
• Bibliografía

Presentación Durante los últimos años, el concepto de gestión de proyectos ha adquirido un protagonismo notable en los diferentes rubros tales como en la construcción, la minería, la metalmecánica, textil, entre otros. Esto debido a que la gran mayoría de iniciativas que plantean las empresas; ya sea para crear, mejorar o innovar sus productos o servicios; son concebidas como un proyecto. Dicho proyecto como tal cuenta con un plazo fijo de ejecución, recursos de diversos tipos y entregables medibles que satisfacen la necesidad inicial planteada. Ahora bien, una mala planificación y ejecución del proyecto ocasionaría atrasos que alarguen la fecha de culminación, asimismo podría generar sobrecostos que impactarían negativamente en la rentabilidad del mismo y, peor aún, podría no obtenerse como resultado lo que se requirió inicialmente; a ello hay que agregarle factores externos como la coyuntura política actual, la situación economía, el cambio climatológico, la competencia, entre otros, que también interfieren de alguna manera en el desarrollo y ejecución del proyecto. Por lo mencionado se puede inferir que hay muchos factores tanto internos como externos a los que se enfrenta un proyecto desde su concepción hasta su cierre. Lidiar con estos factores, sin tener un estándar o una guía, es una tarea difícil del equipo del proyecto que puede llevar a que le proyecto fracase. Según el Project Management Institute (PMI), organización sin fines de lucro que provee estándares y certificaciones reconocidas mundialmente sobre la dirección de proyectos, cerca del 80% de proyectos fracasan en algunos, si no es en todos, sus ejes principales: tiempo, alcance, costo y calidad. Esto debido, principalmente, a una mala planificación. Cuando no existe una planificación adecuada las probabilidades de tener una mala ejecución con sobrecostos es mayor, y este escenario puede darse en cualquier tipo de proyecto ya sea de una empresa privada, gubernamental, social o de otro tipo. En la actualidad, en nuestro país todavía no se ha desarrollado en su totalidad una buena gestión de proyectos, son muy pocas las empresas que manejan sus proyectos bajo las guías del PMBOK, las deficiencias se manifiestan en la mala ejecución de actividades, presupuestos, tiempos, riesgos, incremento de controles de cambio, entre otros; que se reflejan en tener proyectos inconclusos, retrasados, con sobrecostos o con presupuestos no ejecutados. A modo de ejemplo, la construcción del hotel Westin, el más alto del Perú, tuvo un retraso de casi 19 meses por definiciones de alcance que hizo que su inauguración sea a mediados del 2011, cuando estuvo prevista en noviembre del 2009. Este retraso en la fecha de inauguración hizo que el hotel deje de percibir ingresos planificados en dicho periodo, donde inicialmente debía estar funcionando. Con base en el contexto presentado anteriormente y buscando el fomento de la aplicación de los estándares mundiales en gestión de proyectos, el presente manual es elaborado con el fin de brindar al alumno los lineamientos y conocimientos necesarios para planificar y gestionar un proyecto de cualquier rubro económico, el cual será expuesto al finalizar el curso.

Figura 1 : Evolución de la guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Del PMI

DEFINICIÓN Y MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, el alumno reconoce los conceptos básicos de la Gestión de

Proyectos, identificando las fases preliminares y teniendo en cuenta algunas

herramientas que le permitan acceder a mejores negociaciones en los diversos

proyectos.

TEMARIO

1.1 Tema 1 : La gestión de proyectos 1.1.1 : Definición de proyecto y de dirección de proyectos 1.1.1.1 : ¿Qué es un proyecto? 1.1.1.2 : Dirección de proyectos 1.1.2 : Relación de proyectos, programas y portafolios 1.1.2.1 : Proyecto 1.1.2.2 : Programa 1.1.2.3 : Portafolio 1.1.3 : Rol del director de proyectos 1.1.3.1 : Habilidades interpersonales de un director de proyecto 1.1.3.2 : Características requeridas de rol del director de proyecto 1.1.4 : Ciclo de vida del proyecto. Fases 1.1.4.1 : Características del ciclo de vida del proyecto 1.1.5 : La Triple Restricción en los proyectos 1.1.6 : Estructura organizacional y su influencia en los proyectos 1.1.6.1 : Organizaciones orientadas a proyectos 1.1.6.2 : Organizaciones funcionales 1.1.6.3 : Organizaciones matriciales 1.1.6.4 : Ventajas y desventajas de los tipos de organización 1.1.7 : Actividades del laboratorio N° 1.2 Tema 2 : Fases previas al inicio de un proyecto 1.2.1 : Identificación y selección de un proyecto 1.2.1.1 : Identificación de un proyecto 1.2.1.2 : Selección de un proyecto 1.2.2 : Solicitud de propuesta 1.2.2.1 : Preparación de una solicitud de propuesta UNIDAD

1.2.3 : Contenido de una solicitud de propuesta 1.2.4 : El contrato y modelos de contrato 1.2.4.1 : El contrato 1.2.4.2 : Modelos de contrato 1.2.5 : Elección de contrato más adecuado para la empresa 1.2.6 : Actividades del laboratorio N°

ACTIVIDADES PROPUESTAS

 Los alumnos identifican el proyecto o idea de negocio.

 Los alumnos reconocen las fases del proyecto.

 Los alumnos definen la solicitud de propuesta y el contrato más adecuado para la

ejecución de sus proyectos.

 Los alumnos identifican los tipos de organizaciones que existen para la ejecución

de sus proyectos.

1.1.1.2. Dirección de proyectos

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de este, se debe tener en cuenta que los proyectos son una forma clave de crear valor y beneficios en las organizaciones.

1.1.2. Relación de proyectos, programas y portafolios

1.1.2.1. Proyectos

Los proyectos se dan cuando existen actividades nuevas, incluyendo mejoras nuevas. Tienen un inicio y fin, objetivos específicos, entregables y son únicos.

1.1.2.2. Programa

Un programa es un grupo de proyectos relacionados que pueden ser ejecutados de manera secuencial o paralela. Al agrupar los proyectos relacionados en un programa, una organización puede coordinar la dirección de esos proyectos. Se agrupan dentro de un portafolio. Figura 2 : Relación entre proyectos, programas y portafolio de proyectos

1.1.2.3. Portafolio

Un portafolio incluye un grupo de programas y proyectos individuales, que pueden estar o no interrelacionados, que se gestionan como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio. Aunque los proyectos o programas dentro del portafolio no necesariamente son interdependientes o están directamente relacionados, están relacionados con el plan estratégico de la organización. ESTRATEGIAS SUBPORTAFOLIOS PROGRAMAS SUBPROGRAMAS PROYECTOS Incrementar las competencias de Construcción Refacciones a la Infraestructura Actual Construcción de la Escuela de Capacitación Implementación de plataforma de

Tabla 1 : Relaciones entre la Dirección de Proyectos, Portafolio y Programas

1.1.3. Rol del director de proyectos

El Director de Proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. El Director de Proyecto es responsable de:  Planificar y organizar el trabajo  Gestionar las actividades del día a día del proyecto  Entregar al cliente los entregables del proyecto Objetivos del Director de Proyecto:  Producir productos de calidad  Mantenerse en el calendario  Completarse en el presupuesto  Satisfacer a los clientes Según la estructura de la organización el director puede estar bajo la supervisión de un gerente funcional, de programa o portafolio.

1.1.3.1. Habilidades interpersonales de un director de proyecto

 Liderazgo  Trabajo en equipo  Motivación  Comunicación  Influencia  Toma de decisiones  Conocimientos de política y cultura  Negociación  Generar confianza  Gestión de Conflictos  Proporcionar orientación

1.1.3.2. Características requeridas de rol del director de proyecto

 Conocimiento: Lo que sabe sobre la dirección de Proyectos.  Desempeño: los vendedores Infraestructura Tecnología Software capacitación virtual Implementación de base de datos de conocimientos Hardware Optimización de los servicios de red e Infraestructura Implementación de tablets y dispositivos móviles

Históricamente se consideraban sólo a los factores Alcance, Tiempo, Costo y Calidad. El alcance del proyecto, es decir cuáles son los requerimientos por satisfacer en el proyecto. Con base en esta información podemos determinar cuántos recursos (gente, herramientas, presupuesto) necesitamos para poder desarrollarlo, lo cual dependerá del: Tiempo, en el que se requiera completar el proyecto. Si tenemos disponibilidad de recursos, entonces podremos reducir el tiempo. Si no hay presión de tiempo entonces podremos disponer de menos personal y recursos para poderlo completar. La mayoría de los proyectos tienen una fecha límite para la que el proyecto deberá estar concluido. Además, el proyecto posiblemente disponga de una serie de hitos intermedios (o puntos intermedios de control) por cumplir en cuanto a fechas. El coste, no solo es económico, puede ser humano (un electricista), de equipamiento (un ordenador o una pala excavadora), de material (ladrillos, cable, cinta de filmar...), de instalaciones (alquiler de un estudio, de una sala de reuniones...). Pero estos costes, al final y en definitiva se traducen en presupuesto económico. Para todos los proyectos, el coste supone una delimitación restrictiva. Solamente algunos proyectos no estarán sujetos a un presupuesto. La calidad que nunca debe negociarse permanece inalterable durante la ejecución. En la actualidad es necesario abarcar más restricciones como son la Satisfacción del cliente y los Riesgos. Figura 5 : Factores Restricciones del Proyecto

1.1.6. Estructura organizacional y su influencia en los proyectos

Influencias de la estructura organizacional en los proyectos. Figura 6 : Influencia de la estructura organizacional en los proyectos

1.1.6.1. Organizaciones orientadas a proyectos

Los equipos están organizados entorno a proyectos. Cuando un proyecto se acaba, el equipo se deshace y los miembros del equipo se van a otros proyectos. El Project manager toma las decisiones sobre el presupuesto del proyecto, calidad, cronograma y recursos. Figura 7 : Organización orientada a proyectos

1.1.6.2. Organizaciones funcionales

Las decisiones del Project Manager deben ser aprobadas por los directores funcionales para que le trabajo se haga y dedican mucho tiempo a tareas administrativas y trabajan en el proyecto a tiempo parcial. En estas organizaciones realmente hay expedidores de proyectos. Figura 8 : Organización Funcional

1.1.6.3. Organizaciones matriciales

Este tipo de organización trata de obtener las ventajas y bondades de cada una de las dos estructuras anteriormente citadas par que los objetivos del proyecto se logren utilizando técnicas de Project Management correctas, pero manteniendo una estructura eficiente de la organización. En estas estructuras cada empleado reporta el Project Manager y a su director funcional, por lo tanto, cada empleado tiene dos jefes.

Figura 11 : Organización Matricial equilibrada  Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la estructura funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales. Figura 12 : Organización Matricial fuerte

1.1.6.4. Ventajas y desventajas de los tipos de organización

Figura 13 : Ventajas y desventajas de las organizaciones en proyectos

1.1.7. Actividades del Laboratorio N° 1

Las actividades del laboratorio se centrarán en el desarrollo de los entregables del proyecto final del curso, en ese sentido, las actividades a desarrollar en el laboratorio serán las siguientes:

1. Identificar potenciales ideas de negocio y/o emprendimiento: Revisar en la web potenciales ideas tomando en cuenta los siguiente tips. 1 - Investiga lo que sabes hacer Es fundamental que tu idea de negocio esté relacionada con tus aptitudes. Sea porque tienes experiencia en el campo, sea por tu formación, o sea porque corresponde a tu personalidad (idealmente las tres cosas a la vez). Una consecuencia lógica es que busques ideas en actividades que sabes hacer. Si tienes una buena red de contacto en un sector, puede iniciar una actividad de intermediario comercial, de consultor independiente, o de cualquier otra función que se aproveche de tu experiencia y de esa red.