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Este informe aborda el tema de la gestión de proyectos, desde su concepción en la ficha hasta su finalización con la entrega de todos los entregables. Se estudiará qué es un proyecto, cómo se lleva a cabo, el papel de la ficha de proyecto, su ciclo de vida, la importancia de la estructura de descomposición de trabajo, las etapas de gestión de riesgos, la interacción entre participantes, líneas base, estimaciones, comunicación, control de calidad, gestión de recursos humanos, tiempo y coste, entre otras temáticas.
Tipo: Resúmenes
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Universidad de La Frontera Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración Departamento de Ingeniería de Sistemas AUTOAPRENDIZAJE: “GESTIÓN DE PROYECTOS” 28 de Abril 2014 Nombre de los Integrantes : Rodrigo Duarte Nass (ICI-B) María Victoria Irigoin Rivas (ICI-M) Claudia Tenorio Muñoz (ICI-M) Alejandro Vergara Quezada (ICI-I) Correo electrónico representante : [email protected] Profesor de la Asignatura : Marcos Concha Cabrera
Los proyectos ayudan a las empresas a desarrollarse, a ser flexibles para responder al mercado, a realizar cambios en la estructura organizativa y crecer en tamaño. Muchas empresas emplean un enfoque de gestión de proyectos para organizar sus actividades empresariales. Ahora, ¿es algo fácil de llevar? El éxito del proyecto depende de la capacidad del equipo para controlar los recursos disponibles, en términos de plazos, costes y prestaciones. Un proyecto, tiene un ciclo de vida, el cual comienza con la ficha del proyecto y termina con la cesión de todos los entregables; y cada etapa del proyecto debe ser controlada y trabajada con optimalidad. Para efectos prácticos todo proyecto consta de una estructura organizacional o una forma de organización. Esta se basa principalmente en las necesidades del proyecto, en la manera de organizar las actividades y procesos. Hay tres tipos de organizaciones a la hora de ejecutar un trabajo, la Organización Pura de Proyectos, en la que hay un director de proyecto a cargo, la Organización Funcional, en la que hay supervisores funcionales dirigiendo el área de su especialidad, y la Organización Matricial que resulta ser una combinación de las dos anteriores. A la hora de gestionar un proyecto nos preocupan tres líneas básicas: la línea de base de tiempo, la línea de base de costes y la línea de base del alcance previsto. Estas nos ayudan a comprender los objetivos de cualquier proyecto y entregar a los participantes lo que pidieron, en el plazo previsto y por el valor estimado. Como es natural, es importante organizarse con los tiempos durante el proyecto, organizar que objetivos hay que lograr en determinado plazo con el fin de dar fechas concretas al cliente. Usualmente, se utiliza un diagrama Gantt para mostrar la programación de un proyecto de un modo gráfico, ya que resulta práctico para organizar los plazos de las tareas a cumplir con respecto al tiempo. Otro punto importante dentro de la gestión de proyectos es la gestión de riesgos. Siempre van a haber riesgos asociados al proyecto, los cuales hay que saber manejar para no tener malas consecuencias en el proceso o al final del proyecto. En una empresa o un proyecto se trabaja con personas, por ello existe un proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización; esta es la gestión de Recursos Humanos, que conforma un punto clave para el éxito del proyecto si se desarrolla de manera
Es común que observemos como muchas empresas se mantienen constantes y exitosas en el tiempo; que nos preguntemos cómo cierto producto o servicio fue llevado a cabo con tal eficiencia y consistencia, o cómo es que se ha llevado a cabo la construcción del Edificio Capital, uno de los edificios más altos del sur de Chile, o cómo se pretende construir el nuevo puente que unirá a las comunas de Temuco y Padre las Casas, o yendo más allá cómo se logró llevar al hombre a la Luna. Cada una de éstas cosas sin importar que sean de pequeña o gran envergadura se lograron y se pretenden lograr mediante la gestión de proyectos. Siendo dicha gestión donde se organizan las actividades a través de las cuales se llevará a cabo el objetivo planteado. Como es en el caso de las empresas, éstas necesitan de la gestión de proyectos para desarrollarse, para ser flexibles al momento de responder al mercado, para realizar cambios de estructura organizativa, crecer en tamaño y conquistar nuevos mercados. Con el objetivo de comprender y profundizar en el tema de la gestión de proyectos es que se lleva a cabo éste informe, en el que se estudiará lo que es un proyecto, en qué consiste, cómo se lleva a cabo, para qué sirve la ficha de un proyecto, qué es su ciclo de vida, por qué es necesario realizar una estructura de descomposición de trabajo, se conocerán las etapas de una gestión de riesgos, el por qué es importante la interacción entre los participantes del proyecto, el qué son las líneas de base; se revisará también en tema de las estimaciones, comunicación, control de calidad, gestión de recursos humanos, del tiempo y del coste, métodos para evaluar el rendimiento de un equipo de proyecto entre otras cosas.
Un proyecto consiste en un esfuerzo temporal que es emprendido para proveer un producto o servicio y por esto es que tiene un principio y un final definidos. El hecho de que sea temporal no quiere decir que sus productos o servicios también lo sean (puentes, edificios, etc.) y para que se ejecuten con éxito debe contar con dinero disponible y de una planificación. Estos proyectos pueden tener cualquier tamaño pudiendo tener una variación de un par de horas, como sería en el caso de pintar una habitación, hasta varios años como lo fue en el programa Apolo para situar a un astronauta en la Luna. La popularidad de la gestión de proyectos se debe a su metodología flexible y adaptable a casi cualquier cosa que queramos hacer. Consta de 5 fases que son la de inicialización, planificación, ejecución, control y finalización. El final se produce cuando se han conseguido los objetivos establecidos o cuando se tiene que claro que éstos nunca se conseguirán o cuando la necesidad del proyecto ya no existe. Muchas empresas emplean un enfoque de gestión de proyectos para organizar sus actividades empresariales. Estos proyectos las hacen capaces de desarrollarse, para ser flexibles al responder al mercado, realizar cambios en la estructura organizativa y crecer en tamaño. Esto le ha dado una perspectiva más estratégica a la gestión de proyectos, siendo cada vez más importante para las empresas así como para el desarrollo social y económico. El ciclo de vida de un proyecto se define como la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar actividades que cumplan los requerimientos del proyecto. A medida que los proyectos crecen en tamaño, es importante que se dividan en fases en las cuales cada una debe tener un cierto número de entregables^1 que serán el resultado de terminar dicha fase, que puede incluir una revisión sobre si se continúa o no el proyecto. El ciclo de vida del proyecto comienza con la ficha del proyecto y termina con la cesión de todos los entregables. Los proyectos empiezan con un coste por día y un personal relativamente pequeño (ver Figura 1.1), a medida que progresa el proyecto aumenta el gasto y las personas involucradas, llegando a un máximo (^1) Productos tangibles, verificables del proyecto.
Figura 1 .2: Triángulo de la gestión de proyectos, "triple limitación" El éxito del proyecto depende de la capacidad del equipo para controlar los recursos disponibles, en términos de plazos, costes y prestaciones. Es importante recordar el equilibrio de los lados del triángulo, debido a que si el cliente o el equipo quieren cambiar uno de los lados, inevitablemente afectará a los otros. Por ejemplo, puede suceder que el cliente quiere disminuir el coste, probablemente se requerirá aumentar el tiempo o reducir los entregables, o ambos. Lograr este equilibrio en los factores queda en manos del director del proyecto y de su equipo. Las líneas de base de un proyecto sirven para medir el nivel de ejecución y de progreso, son las líneas de base del alcance, del tiempo o plazo y de los costes. La línea de base del alcance es la suma de los entregables. Representa el trabajo que debe hacerse para llegar a completar el proyecto La línea de base del tiempo es la programación de todo el trabajo necesario para producir la línea de base del alcance. La línea de base de costes es el presupuesto del proyecto. Un presupuesto es el coste previsto por fases de todo el trabajo del proyecto. Puesto que los proyectos se desarrollan a lo largo del tiempo, el nivel de detalle disponible cambiará en un momento dado. El hecho de crear las tres líneas de base del proyecto constituye un hito en el proyecto y determina el fin del proceso de planificación.
En los proyectos existen los participantes de éste, siendo cualquiera que tenga algo que ganar o perder como resultado del proyecto; el director, toda la gente del equipo, los proveedores, los contratistas externos, el cliente, son participantes.
Uno de los métodos más simples para la justificación de un proyecto es el gráfico del punto muerto (Figura 2.1), este gráfico es sólo un esquema del coste total esperado de las dos alternativas a lo largo del tiempo. Útil para comparar 2 o más alternativas. El punto muerto es aquel a partir del cual una alternativa tiene un coste menos que otra alternativa. Figura 2. 1 : Gráfico del punto muerto Una vez que el coste o inversión se haga en el proyecto, no tendrá que volverse a hacer durante la vida del mismo, a esto se le denomina el coste fijo del proyecto. El coste variable del proyecto es el monto recurrente que continua llegando a medida que se utiliza el proyecto en su vida útil. El proyecto cuenta con una declaración del alcance que es la que lo define. Es un documento dinámico que al principio contiene la información disponible y a medida que el proyecto progresa, ésta cambia y se añade al documento. Incluye la definición de objetivos, los entregables y los criterios de éxito del proyecto que están relacionados con los puntos específicos del triángulo de la gestión del proyecto.
La estructura de descomposición del trabajo (E.D.T.) toma el proyecto y lo divide en subproyectos, permitiendo enfocar la tarea de descubrir toda la gestión que es necesaria afrontar para terminar el proyecto. Esta descomposición del proyecto tiene varias ventajas importantes tales como, que permite concentrar los esfuerzos en pequeñas partes del proyecto por separado, ya que si se intenta determinar de una vez todo el trabajo necesario para completar un proyecto,
probablemente se realizaría un buen trabajo en algunas áreas, pero no así en otras. Descomponiendo el proyecto es subproyectos sucesivamente más pequeños, se pueden organizar grupos de personas que se concentren en el trabajo asociado sólo con una parte del proyecto a la vez, haciendo un trabajo riguroso con la gente apropiada para esa parte del proyecto. La EDT debe ser una herramienta flexible que puede emplearse con el mínimo de restricciones posibles, de modo que se utilice con comodidad y facilidad. Figura 2. 2 : Definiciones de la EDT Para preparar una EDT se empieza por arriba (ver Figura 2.2) en el nivel del proyecto, descomponiéndose en subproyectos, completado este primer nivel de descomposición del proyecto, se puede utilizar un grupo distinto de gente del equipo para descomponer cada subproyecto en sub-subproyectos, disponiendo para cada área del proyecto de los expertos adecuados; los niveles entre el nivel superior e inferior de la EDT son los elementos de descomposición, en tanto mayor sea el proyecto más niveles de descomposición intermedios tendrá. La descomposición continuará hasta un nivel en el que se pueda asignar a un individuo una tarea o actividad. Tanto desde un punto de vista de ingeniería de sistemas como de gestión de procesos, podemos decir que cada tarea en la EDT es un proceso que convierte entradas en salidas, puesto que en la estructura de descomposición del
Tiempo transcurrido: es el tiempo transcurrido entre el inicio y fin de una tarea, sin tener en cuenta si se trabajó no. Disponibilidad: es la cantidad de tiempo en que una persona está disponible para hacer el trabajo. Se expresa en porcentaje de disponibilidad. Al calcular las estimaciones para un proyecto nos preocupamos de los factores tales como la productividad que es una medida de cuánto más rápido o más lento trabaja un recurso en particular, respecto de un recurso normal y la utilización , que se basa en la idea de que aunque le pagamos a alguien por una jornada completa de ocho horas, rara vez esa persona trabaja realmente esas horas; ambos factores son aplicables a las estimaciones de coste y programación.
La estimación estadística del coste es un método basado en servirse de la estadística para determinar el parámetro de valores de una estimación de coste y la probabilidad de que el coste real se sitúe entre dos valores del escalado. Cuantos más detalles se incluyan en la estimación de coste, más exacta será. En una estimación detallada se dispone de estimaciones individuales para cada uno de los detalles y se supone que algunas de las estimaciones serán sobreestimaciones y otras subestimaciones, por lo tanto, cuando las estimaciones se sumen juntas, las sobreestimaciones y las subestimaciones tenderán a cancelarse unas con otras, haciendo más exacto el coste global resultante. Al estimar el coste de un proyecto, se calcula el valor aproximado de completar todo el proyecto o una parte de él, normalmente solo incluye la cantidad de dinero que el equipo de proyecto se gastará hasta que el proyecto terminado se entregue al cliente y a los participantes. Para obtener el beneficio del proyecto, se calcula el precio de venta del proyecto menos su coste. El precio de venta es el monto dinerario que la organización facturará para entregar el proyecto, este puede ser mayor o menor que el coste del proyecto. El precio de un proyecto debería ser igual al valor percibido por el cliente y el valor para el cliente generalmente es el capital que el proyecto le generará al cliente y tiene que ver poco con los costes ocasionados por el proyecto.
Figura 3 .1 Curva de mejora de costes Las curvas de mejora de costes (Figura 3.1) son similares a las de experiencia en el hecho de que se aplica un porcentaje de reducción en el precio cada vez que se duplica la entrega del producto. La curva de mejora se basa en la idea de que entregables similares de un proyecto costarán más al principio que al final del mismo. El proveedor de un gran proyecto con varios entregables aprenderá cómo tratar mejor con los requerimientos del cliente a medida que se vayan terminando los entregables. Por lo tanto, la curva de mejora es un modo consistente de reconocer que las mejoras ocurren a lo largo del tiempo y que serán significativamente mayores al principio del proyecto que al final del mismo.
Una de las ventajas de este tipo de organización es que como hay solo una persona que tiene total responsabilidad del proyecto, se acortan las líneas de comunicación, mejorando la coordinación y tiempo de respuesta al cliente. En caso de que se repita el proyecto, se aumentan la eficiencia y las capacidades de los especialistas. Es simple y flexible, facilita su comprensión e implementación. Por otro lado las desventajas son que al tener varios proyectos simultáneos se necesita mayor cantidad de recursos, incrementando los costos. Además puede ocurrir un déficit de conocimiento por parte de los especialistas, teniendo que contratar a otro. Y por supuesto, existe gran incertidumbre del futuro del equipo de trabajo una vez culminado el proyecto.
Es la forma más tradicional y común de organización y se organiza en base a las especialidades, es decir, se organiza por departamentos y cada uno de ellos tiene especialistas similares. El supervisor de cada departamento es una persona de la misma especialidad, por lo que sabe que es mejor para la gente que trabaja con él (fig. 4.2a). De esta forma, se hace más sencilla la administración de salarios y las asignaciones de trabajo, el supervisor sabrá quién es mejor para cada trabajo. Fig. 4.2a: Esquema de la organización funcional.
Las ventajas de este tipo de organización son que en caso de haber varios proyectos, los especialistas de una misma área funcional puedan empleados en más de un proyecto. Por otra parte, como hay varios departamentos existe una amplia base técnica dentro de cada área funcional para solucionar cualquier problema. En caso de que renuncie un especialista hay otros que pueden acudir a la tarea, dado que este tipo de organización permite el crecimiento y desarrollo profesional de los trabajadores en su especialidad. Ahora bien, existen algunas desventajas al utilizar una organización funcional. Por ejemplo, como el cliente no es el foco de las actividades, el trabajo funcional se considera más importante que el proyecto, ya que cada departamento se preocupa solo de las actividades particulares de su área funcional. Además esta organización no funciona bien con los nuevos productos. Mientras la organización sigue haciendo lo que siempre ha hecho sin cambios, funciona con gran eficiencia; pero cuando se intenta innovar y crear nuevos productos surgen problemas, dado que hay que organizar a cada departamento.
Es una mezcla de la organización pura de proyecto y la organización funcional. En la organización matricial se intenta disponer de lo mejor de ambas organizaciones, sin sus respectivos aspectos negativos. Hay un grupo de directores de proyecto y un grupo de directores funcionales. Cuando comienza un proyecto, el director de proyecto lleva el plan de trabajo a los directores funcionales. Juntos deciden que personas son más apropiadas para hacer el trabajo, al cual son asignados temporalmente; sin embargo, están asignados permanente mente al director funcional, en base a su especialidad (fig. 4.3a).
