¡Descarga El Sistema de Equipaje del Aeropuerto de Denver: Un Caso de Gestión de Proyectos y más Diapositivas en PDF de Fundamentos de Administración y Gestión solo en Docsity!
Applegate, L., McFarlan, F., McKenney, J. ( 1996 ). Sistemas automáticos BAE (A): sistema de manejo de equipaje del Aeropuerto Internacional de Denver. En Corporate information system management:text and cases (Trad. Universidad ESAN). Homewood : Irwin. (C21008)
ESCUELA DE ADMINJSTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS
ESAN
Sl
Sistemas Automdticos BAE (A):
Sistema de Manejo de Equipaje del
Aeropuerto Internacional de Denver'-
Ningún aeropuerto en ninguna parte del mundo es tan avanzado tecnológicamente como el Aeropuerto Internacional de Den ver. 2
Es dramático. Si tu equipaje se quedara en camino, estaría comformado por piezas. 3
En noviembre de 1989, se rompió el suelo para construir el Aeropuerto Internacional de Denver (OlA). Localizado a 25 millas del centro de Denver, Colorado, fue el primer aero- puerto principal en ser construido en los Estados Unidos desde la apertura del Aeropuerto Dallas-Fort Worth en 1974. En 1992, luego de dos años de construcción, los altos gerentes del proyecto recomendaron la inclusión de un sistema de manejo de equipaje integrado, del ancho del aeropuerto, que podría mejorar inmensamente la eficiencia de la entrega de equipaje. Contratado originalmente por United Airlines para cubrir sus operaciones, se deci- dió expandir el sistema para ofrecer su servicio a todo el aeropuerto. Se esperaba que el sistema integrado mejore la eficiencia del horario en tierra, reduzca el tiempo de traslado de equipaje del eje de operaciones, y el consumo de tiempo en el manejo, así como la clasifi- cación manual de equipaje. Sin embargo, existió un gran número de riesgos inherentes en el esfuerzo: la escala del gran tamaño del proyecto; la enorme complejidad de la expansión del sistema; la novedad de la tecnología; el gran número de entidades residentes que ten- drían el servicio del sistema; el alto grado de técnica y la incertidumbre de la definición del proyecto, así como el corto periodo de tiempo para su culminación. Debido a su experiencia significativa en la implememtación de la tecnología de manejo de equipaje en pequeña escala, se le concedió el contrato a Sistemas Automáticos BAE lnc., una compañía manu- facturera y consultora de ingeniería con sus oficinas principales en Carrollton, Texas.
Problemas de construcción impidieron la apertura del nuevo aeropuerto en el tiempo originalmente programado en Octubre de 1993. Subsecuentemente, los problemas en la implementación del sistema de equipaje forzaron la demora en su apertura otras tres veces más en siete meses. En mayo de 1994, bajo la creciente presión de los accionistas, de la
, El Profesor asistente Ramiro Motealegre y el investigador asociado H. James Nelso de la Universidad de Colorado en Boulder, la investigadora asociada Carin Isabel Knoop y la profesora lynda M. Applegate prepararon este caso. Copyright ©1996 por el Presidente y Miembros de la Escuela de Harvard. Caso de la Escuela de Negocios de Harvard 396-311. (^2) Fred Isaac. Administrador Federal de Aviación regional, señaló "Den ver todavla está satisface sus caprichos a medida que llega su cumpleaños" (^3) Fred Renville, empleado de United Airlines
TOMADO DE: Corporate lnformation System Managuement. Text and Car. Por Lynda M. Applegate W., Me Farlan, Jeans james L. y Me Kenney.
Pág. S/
Sistemas Automáticos BAE (A)
comunidad empresarial, de los residentes de Denver, de los comisionados de la Administra- ción de Aviación Federal (FAA), y de las aerolíneas arrendatarias y los concesionarios, el alcalde de Denver Wellington Webb anunció que estaba contratando a la firma alemana Logplan para ayudar a evaluar el estado del sistema de equipaje. En julio, Logplan emitió un informe de 11 páginas a la ciudad de Denver que describía al sistema de BAE como "alta- mente avanzado" y "teóricamente" capaz de cumplir con sus "capacidades, servicios y ren- dimientos prometidos" pero reconoció los problemas mecánicos y eléctricos que "hacen más improbable el logro de una operación estable y confiable." Logplan señaló que tomaría aproximadamente cinco meses conseguir que el sistema BAE trabaje confiablemente. Tam- bién sugirió que un sistema secundario de remolque, carretas y fajas transportadoras po- drían construirse en menos de cinco meses.
En agosto de 1994, el alcalde Webb aprobó la construcción de un sistema de equipaje secundario. Al mismo tiempo, notificó a BAE con$ 12,000 de penalidad por día si no termi- naba el sistema de equipaje para el día 29 de octubre de 1993, originalmente fijado por el Aeropuerto Internacional de Denver. Webb también demandó a BAE el pago de $ 50 millo- nes de dólares correspondiente al sistema de remolque de equipaje convencional. Gene Di Fonso, presidente de BAE, sabía que su compañía podía demostrar que los defectos en el diseño total del aeropuerto y una aproximación desistematizada a los cambios del proyecto habían afectado la implementación del sistema integrado de equipaje. Se preguntaba si debería nada más cancelar el contrato y cortar sus pérdidas, o intentar negociar con la ciudad acerca del apoyo requerido para terminar el sistema tal como lo especificaron, a pesar del grave deterioro en la comunicación y la hostilidad emergente. ¿Podrían solucionarse los problemas del sistema automático con la aplicación de recursos adiciona- les? Dado que el sistema representaba una salida significante de la tecnología convencio- nal, ¿la reducción de su magnitud y complejidad facililtaría la solución de los problemas presentados? Y si la ciudad fuera persuadida a aceptar un sistema simplificado, las aerolíneas arrendatarias, especialmente aquellas con operaciones ejes a las que se les prometió un funcionamiento más avanzado y una mejor performance, estarían en la disposición de ne- gociar?
La Construcción del Aeropuerto más eficiente del Mundo
Hasta aproximadamente 1970, el Aeropuerto Stapleton de Denver se las había arre- glado para acomodar un número siempre creciente de aviones y pasajeros. Su capacidad operacional estaba limitada severamente por la disposición de su pista de aterrizaje. Stapleton tenía dos pistas paralelas hacia el norte y el sur y dos pistas paralelas adicionales este- oeste que acomodaban solamente portaequipajes aéreos de abonados.
La economía de Denver creció y se expandió grandemente a principios de 1980, como consecuencia del boom en la industria del aceite, inmobiliaria y del turismo. Un antiguo y saturado aeropuerto Stapleton era visto cada vez más como una desventaja que limitaba el atractivo de la región para los numerosos negocios que se congregaban en él. Las demoras se hacían crónicas. Ni las pistas paralelas norte-sur ni este-oeste tenían una suficiente separación lateral para recibir flujos de aterrizaje simultáneamente paralelos durante las condiciones de clima desfavorable cuando las regulaciones de vuelo tenían vigencia. Esta falta de separación de la pista y la ubicación de la ruta de taxis de Stapleton tendieron a causar demoras durante Jos períodos de alto tráfico, incluso cuando las condiones del clima eran favorables.
Pág. 4 S/
Sistemas Automáticos BAE (A)
ción especial, el 16 de Mayo de 1989, los votantes de Denver apoyaban un "Nuevo Aeropuerto"por un margen de 62.7% a 37.3%. Según Edmond, "Esos dos referendums pasaron ampliamente los méritos de los beneficios económicos: puestos de trabajo e ingre- sos por impuestos de ventas."
Consideraciones Económicas
Un número de tendencias y hechos a mediados de 1986 alarmaron a los economistas bancarios y a otros de los líderes empresariales de la región a mediados de los 80s. El colapso del negocio de aceite de pizarra, entre 1982 y 1986, vio una caida en el empleo minero de 42,000 a 26,000 trabajos, mientras que los trabajos de servicio de apoyo cayeron de 25,300 a 13,700.^7 Los trabajos en construcción cayeron de 50,700 a 30,600, y el valor de la construcción privada cayó de $24 mil millones a $ 9.5 mil millones.^8
Una economía carente de brillo condujo a muchos oficiales de gobierno en los conda- dos y municipalidades, así como en Denver a embarcarse en una política de construcción pública masiva sin precedentes para salvar a la región de lo que se consideraba en 1987 como una caída libre económica. Se emitió un bono municipal de$ 180 millones de más para mejoras públicas, incluyendo una nueva librería en el centro, mejoras en el vecindario y la carretera principal, y un sin número de inversiones en infraestructura no retribuidas. Durante ese mismo período, la administración de Peña se movió decisivamente para con- frontar un liderazgo de la Cámara de Comercio crecientemente agresivo que estaba promocionando la reubicación del aeropuerto.
La determinación del grupo "pro-Nuevo Aeropuerto" estaba creciendo. El proyecto es- taba siendo vendido como una estructura tecnológicamente avanzada, de tecnología de punta, que atraiga negocios, importe capital federal y financie la creación de nuevos traba- jos con deudas de bonos para superar en un corto plazo el descenso de la economía. El aeropuerto se convertiría en un proyecto grandioso que reavive la economía de Colorado y constituya un ejemplo maestro para el Departamento de Trabajos Públicos. "La comunidad empresarial entera" recordó un miembro del equipo administrativo del alcalde:
Cámara de Comercio, miembros del concejo de la ciudad, el alcalde y los legisladores de estado, participaron en discusiones informativas con otras ciudades que habían cons- truido aeropuertos recientemente. Esto facilitó que todos entendieran la magnitud del pro- yecto. Entonces, estudiamos los otros dos aeropuertos que habían sido construidos en los Estados Unidos en los últimos 50 años y dijimos, "Dígannos por todo lo que pasaron y todas las instancias en las que creen que tendremos problemas". No íbamos a ir a ciega,.
Pronósticos en la actividad de aviación en Stapleton realizado por el equipo consultor, FAA y otros, sin embargo no anticiparon hechos como una nueva fase de consolidación de una post-irregulación, la adquisición en 1986 de Frontier Airlines por Texas Air ( el propieta- rio de Continental), incrementos significativos en los pasajes aéreos de entrada y salida de Stapleton, y la bancarota de Continental. Consecuentemente, el nivel de la actividad de aviación en Denver fue sobreestimada. En lugar de elevarse, la acción de Stapleton del total de vuelos domésticos de Estados Unidos cayó en 4% por año de 1986 a 1989. 9
'Colorado Business Outlook Forum, University of Colorado School of Business, 1990.
- Estimaciones de Empleo en Areas Pequeñas: Revista de Construcción, Departamento de Comercio de Estados Unidos, 1990. 'Además, cuadon vendieron el proyecto a los votantes, los planificadores en un momento pronosticaron hasta 36 vuelos semanales a Europa en 1993. El número registrado en 1993, sin embargo fue cuatro. El número de pasajeros saliendo de Denver iba a elevarse de 16 millones en 1985 a unos 26 millones en 1995. La figura en 1994, sin embargo, fue casi la misma que el número de pasajeros en 1985, o la mitad de la capacidad de Stapleton.
Sistemas Automáticos BAE (A)
El Plan Maestro
Pág. 5 S/
La aproximación de la ciudad de Denver para preparar un plan meastro fue típica.^ "Uno contrata a los mejores consultores en^ el^ campo aéreo, de gran impacto, en esquemas del terminal, posiciones correctas de autopistas, análisis financieros y pronóstico" observó el administrador del Aeropuerto Internacional de Denver, Gail Edmond."EIIos^ se inspiran y generan tantas alternativas en el esquema como les sea posible". Las alternativas eran discutidas y se eliminaban en sesiones periódicas y conjuntas de trabajo.^ Se^ organizó un subcomité técnico para reunir todos los aportes provenientes de los usuarios eventuales del aeropuerto, las aerolíneas, pilotos y^ la^ FAA. Edmond añadió:^ "Todos^ saben cómo empezar un plan maestro".
Luego de una licitación, el contrato fue concedido a^ la^ empresa colectiva Grenier^ In^ c.y a Morrison Knudsen Engineers por^ su^ expertise combinada en^ los^ campos de transporte y construcción.^ El^ equipo consultor, trabajando bajo la dirección^ del^ director de Aviación del DIA, se centró en primer lugar en cuatro elementos: selección de ubicación;^ el^ plan maes- tro; la evaluación ambiental y el apoyo al desarrollo mediante^ la^ educación^ del^ público en^ el beneficio económico. El plan maestro final presentado a^ la^ ciudad por^ el^ equipo en^ el^ otoño de 1987 apeló a la construcción del eropuerto más eficiente del mundo.^ Iba^ a ser creado desde sus bases sin ninguna limitación predeterminada.
El plan permitiía al aeropuerto crecer y expanderse sin eficiencia comprometedora. Dos veces del tamaño del Manhattan en 53^ millas^ cuadradas,^ el^ aeropuerto más grande de la nación fue designado para recibir un constante flujo de tráfico en todas las condiciones climáticas. Contendría un terminal con construcciones en^ el^ este y oeste unidas por una estructura de atrio, tres vestíbulos, un sótano automático para movilizar a la gente, y cinco pistas paralelas de 12,000 pies de largo en las que alrededor de 1,750 aviones podían despegar y aterrizar diariamente. Los patrones de^ su^ flujo de tráfico permitirían a^ los^ avio- nes aterrizar, dirigirse en taxi hacia los vestíbulos y despegar otra vez, todo en una sola dirección.^ El^ último esquema, proyectado para^ el^ año^ 2020,^ iba a^ incluir^ hasta 12 autopistas con servicio completo, más de 200 puertas, y una capacidad de 11 O millones de pasajeros por año. El costo estimado (excluyendo la adquisición de tierra y^ los^ costos anteriores a^ la planificación de 1990) fue de $ 2 mil millones de dólares. Al final de 1991, el costo estimado se había incrementado a $ 2.66 mil^ millones^ de dólares. Los planes determinaron la culmi- nación del proyecto en^ el^ otoño de 1993.
En setiembre de 1989,^ los^ oficiales federales, firmaron un acuerdo de concesión de $ 60 millones de dólares para el^ nuevo aeropuerto,^ el^ cual sería financiado de múltiples for- mas -por la emisión de bonos de ingresos y garantizando subvenciones federales-y suple- mentado por una inversión cuantiosa realizada por la ciudad (Condado de Denver 1991). Las concesiones federales estimadas para^ el^ nuevo aeropuerto originalmente totalizaron $ 501 millones de dólares. Algunas porciones de éstas provenían de la FAA, por^ el^ año fiscal federal de 1996 en la cantidadde$^90 millones^ de dólares y^ del^ año fiscal federal de 1991 en la sumade$ 25 millones de dólares. El remanentede$ 501 millones^ de dólares se recibiría en forma regular y anual a través del año fiscal1997. Los bonos de ingreso asu- mieron la "Fecha de Posesión del Beneficio" (DBO) para el día 1 de enero de 1994, con pagos del bono que comenzarían^ en^ dicha fecha.^ En^ ese momento,^ la^ ciudad determinaba que OlA pagaría el DBO antes del31 de octubre de 1993. Un miembro de^ la^ administración del alcalde describió el hecho:
Lo que hicimos fue planear la fecha para del DBO y luego planeamos unos seis meses extra por si acaso hubiera un retraso en la apertura, lo que esencialmente, nos permitiría
Sistenws Automáticos BAE (A) Pág.^^7 S/
ba a la ciudad, introducía una carga adicional en la administración. Tantos como^40 ó^50
contratos concurrentes involucraban numerosos hitos y áreas operativas superpuestas y contiguas. La población estimada diaria de fuerza de trabajo en^ el^ lugar^ más importante excedía de^ 2,500^ trabajadores en un periodo de 15 a 18 meses, comenzando a mediados de 1991, llegando a un pico de^ 9,000^ y^ 10,000^ a mediados de 1992. Además de^ los^ proble- mas de coordinación en el recurso humano, existía un pronóstico de^ 4,000^ entregas diarias. El volumen de construcción en 6 meses, a mediados de 1992, excedió^ los^ $100^ millones^ de dólares por mes.
El período prolongado de evaluación y negociación previo a^ la^ aprobación^ final^ del proyecto, y el plan financiero seleccionado (el cual^ requerra que^ los^ pagos de^ los^ bonos empiecen el 1 de Enero de 1994), presionaron al^ PMT^ a empujar^ el^ avance^ del^ proyecto a todo costo.^ Ya^ que^ el^ proyecto tuvo que asumir^ las^ características de un proyecto de^ "tra- yectoria rápida" al inicio de la construcción,^ el^ periodo apretado de diseño^ del^ mismo preci- pitó un esfuerzo de construcción más dinámico del que podía esperarse para un programa "de precio fijo y de alta competitividad". Según un funcionario^ del^ DIA,^ la^ seguridad en un método de diseño/construcción para^ el^ proyecto, era,^ "inusual^ porque^ los^ proyectos así de complejos se dan normalmente en etapas separadas.^ Por^ ejemplo, se necesita terminar^ la selección de la ubicación antes de empezar con una planificación maestra."
Además, los canales de comunicación entre^ la^ ciudad,^ el^ equipo administrativo del proyecto, y los consultores no estaban^ ni^ bien definidos ni controlados.^ "Si^ un contratista se atrasaba", un ingeniero residente que reportaba a uno de los gerentes de área decía que el ingeniero residente alertaría al contratista y documentaría^ el^ hecho.^ El^ ingeniero residente documentaría^ lo^ que se tendría que hacer y qué recursos adicionales eran necesarios para regresar a lo programado y terminar^ el^ contrato a tiempo. Siendo una agencia pública, era enorme la cantidad de documentación que hacíamos. No sé cuántos árboles cortamos para este proyecto.^ El^ ingeniero residente tenía alrededor de ocho a doce archivadores de docu- mentación, y esto no era nada comparado a^ lo^ que tenía^ el^ gerente de área. Era increible. Había por lo menos de cuatro a seis copias de todo.
El gerente de programación describió^ la^ evolución^ del^ sistema de seguimiento que era usado:
Uno de los problemas más grandes que tuvimos es tener un seguimiento de todos^ los cambios. Entonces desarrollamos un sistema de base de datos que estaba instalado en los remolques de cada uno de^ los^ ingenieros residentes, y cada administrador de contrato estaba encargado de mantener ese sistema actualizado y producir discos,^ los^ cuales perió- dicamente se sistematizaban para producir un reporte integrado.^ Pero^ cada parte había desarrollado su propio sistema de seguimiento antes^ del^ inicio^ del^ proyecto. Esto trabajaba bien para cada grupo, pero no había manera de tomar cada uno de estos diversos sistemas y combinarlo en un solo reporte comprensible. Entonces cuando introducimos el cambio en el sistema de seguimiento, todos dijeron,^ "bien,^ esto es^ maravilloso,^ y lo actualizaré cuando lo tenga y cuando tenga tiempo". Tomó tres años^ la^ implementación^ del^ sistema de seguimiento.
Pág. 8 S/
Administración del Proyecto
Sistemas Automáticos BAE (A)
En un ambiente de rápido movimiento y de continuos cambios, como en el desarrollo de un aeropuerto nuevo, la estructura gerencial debe ser capaz de producir alternativas de ingeniería, de costo de soporte y de información de programación.^10 Pero como OlA era financiado por muchas fuentes y era un programa trabajos públicos, los administradores del proyecto tenían que balancear obligaciones administrativas, políticas y sociales. 11
El personal de la ciudad de Oenver y el equipo consultor compartieron el liderazgo del proyecto y coordinaron las fases iniciales del diseño del OlA. "El pensamiento inicial" co- mentaba uno de los miembros del personal, "era que el personal de la ciudad haría su voluntad y el de las consultorías la suya, y más adelante se coordinaría. Fue evidente en un corto tiempo que estábamos duplicando nuestros deberes, lo que era ineficiente. Finalmen- te, la ciudad decidió coordinar recursos."
La ciudad seleccionó un grupo de empleados de la ciudad y consultores, y realizaron un documento de alcance de trabajo que separaba claramente las responsabilidades de la ciudad y las de los consultores. Las acciones que la ciudad no delegó a los consultores eran las últimas políticas, y decisiones de las instalaciones, aprobación de pagos, negociación y ejecución de contratos, facilitación de aprobaciones de FAA, acciones afirmativas, estable- cimiento de quejas de los contratistas y discusiones, selección de consultores y acuerdo de utilidades. La ciudad delegó algunos elementos como energía de valor, análisis de la cons- trucción y de mercado, manejo de demandas, organización de personal, y control de la tecnología de punta del proyecto (administración por computadora del tiempo y del presu- puesto). El gráfico describe la estructura de manejo del OlA.
El equipo gerencial del programa estuvo dedicado a la organización de la planificación panorámica y al desarrollo del nuevo aeropuerto. Liderado por el director asociado de avia- ción, el equipo estaba parcialmente conformado por los empleados del servicio profesional de la ciudad.Para añadir experiencia y cacidad, la ciudad integró al equipo gerencial del programa personal de la compañía Greiner Engineering y Morrison-Knudsen, el grupo con- sultor. "Esta asociación de trabajo de la ciudad de Denver y el equipo de ingeniería, desa- rrolló una organización plenamente integral y particular, capitalizando lo mejor que se podía ofrecer de todos los participantes y optimizando el uso de los recursos personales", observó un miembro del PMT.
La estructura operativa de OlA comprendía cinco diferentes áreas subdivididas en uni- dades más pequeñas. Las áreas de trabajo eran: lugares de desarrollo ( movimientos de tierra, drenaje, gradaciones); carreteras y parkeos por clase (pistas de servicio, pistas en el aeropuerto, pistas de salida de conección hacia carreteras); pavimentación del campo aé- reo; diseño de construcción (movimiento de personas/manejo de equipajes, túneles, vestí- bulos, puentes, terminales y parkeo); y sistemas especiales de utilidades y otras instalacio- nes (transmisión eléctrica, aceite, remoción de gas lineal y reubicación). Un gerente de área controlaba la construcción dentro de cada área. Ellos eran responsables de la administra- ción de todos los contratos asignados, y en coordinación con otras áreas, se responsabilizaban de la administración de la porción del área total en la que se realizaba su trabajo.
(^10) El proyecto del DIA usaba el método conocido de "rápido seguimiento•. lo que posibilitaba comprimir algunas actividades a lo largo del camino critico y administraba la construcción del proyecto como una serie de tareas superpuestas. " Estas incluían consideraciones como acciones afirmativas. participación local, inquitudes de los vecinos, orgullo cívico, aporte por parte de la comunidad discapacitada. arte. beneficios de empleos secundarios de paquetes contractuales, preocupación por el medio ambiente, e interés político.
Pág. JO S/
El Sistema de Equipaje de United Airlines
Sistemas Automáticos BAE (A)
Desde la perspectiva del público, la cordialidad de cada aeropuerto se mide con el tiempo. Sin importar la estructura arquitectónica de un aeropuerto nuevo, la percepción de las personas que viajan por negocios o por placer queda registrada en términos de eficien- cia al verificar el equipaje en el momento de la partida o esperar para recoger el equipaje al momento de la llegada. Cuanto más grande es el aeropuerto, es más difícil mantener el manejo del equipaje. Los vestíbulos remotos conectados por túneles subterráneos presen- tan problemas especiales para los creadores y operadores debido a las grandes distancias que los pasajeros y equipajes deben viajar. El propósito de un determinado aeropuerto que debe trasladar a los pasajeros de la manera más eficiente posible, movilizando sus maletas lo más rápido posible es parte de esa responsabilidad. El rápido transporte de los viajeros frecuentes se cumple fácilmente si se deja de lado el equipaje.
El Vestíbulo A del DIA, que estaba desatinado para Continental Airlines, recibió 400 metros, y el Vestíbulo 8 de United Airlines casi 1000 metros, al norte del terminal principal. El Vestíbulo C destinado para los otros portaequipajes, incluyendo American, Delta, Northwest, American West, y TWA, se situaba paralelamente junto a los otros dos vestíbu- los a más de 1600 metros al norte del terminal principal. El diseño inicial del proyecto no incluía un sistema de equipaje para el aeropuerto; el aeropuerto esperaba que las aerolíneas individuales construyeran sus propios sistemas como en la mayoría de los aeropuertos estadounidenses^12. UnitedAirlines, que firmó un acuerdo en junio de 1991 para utilizar DIA como su segundo aeropuerto más importante procedió a cumplir con lo pactado.
Teniendo en cuenta la necesidad de un sistema automático de manejo de equipaje si un avión debía despegar de nuevo en menos de 30 minutos, United, en diciembre de 1991, le encargó a Sistemas Automáticos BAE, lnc.,.un lideren el diseño de al implementación de sistemas de manejo de material, el desarrollo de un sistema automático de manejo de equi- pajes para su Vestíbulo 8 en DIA. El contrato, que incluía solamente ingeniería y compra de piezas, tenía un valor de $20 millones; y la obra debía ser terminada en dos años y medio. "Comenzamos a trabajar en DIA según el contrato directamente con United Airlines", re- cuerda Di Fonso. "Obviamente, United Airlines tenía experiencia con los aeropuertos. Con- cluyeron que el horario estaba completamente fuera de control en lo que se refería al equi- paje, y reaccionaron para poder satisfacer sus propias necesidades, básicamente para pro- tegerse ellos mismos. Teníamos un contrato con United y ya estamos diseñando su sección del sistema antes de que la ciudad la cerrara por licitación competitiva".
BAE se creó como una división de Docutel Corporation en 1968. Docutel, que había desarrollado el Telecarro (un sistema automático de carril-montado para el equipaje), cons- truyó un sistema automático de equipaje para United Airlines en el aeropuerto de San Fran- cisco en 1978. Cuando Docutel comenzó a tener dificultades financieras durante su instala- ción, United le pidió a Boeing, su principal proveedor de aviones, que se hiciera cargo de la compañía. Boeing estuvo de acuerdo, y la nueva compañía, una filial de entera propiedad dobló el Equipo del Aeropuerto de Boeing, y completó la instalación de San Francisco. En 1982, Boeing vendió la compañía a su actual administración, que le cambió el nombre por Automated System BAE (Sistemas Automáticos BAE). En agosto de 1985, BAE se volvió una unidad operativa de las Industrias Clarkson, una filial de entera propiedad de BTR pie. con sede en Londres. BTR pie. (British Tire & Rubber- Neumáticos y Caucho Británico), era
(^12) G. Rikin, "What Really Happende at Denver'sAirport, (Lo que realmente sucedión en el Aeropuerto de Denver)", Forbes, SAP Suplemento, 29 de Agosto de 1994.
Sistemas Automáticos BAE (A) Pág.^ JI S/
un consorcio de $10 billones con intereses globales en construcción, papel y productos de impresión, y equipo aeronáutico y de agricultura.
En 1994, los 365 empleados de BAE trabajaban en proyectos en todo Estados Unidos y en Europa y Australia. Ingeniería interna, fabricación y habilidades de apoyo de campo permitieron a BAE desarrollar, diseñar, fabricar, instalar, y apoyar cada proyecto que llevó a cabo desde el inicio hasta el fin. BAE también proporcionaba servicios de asesoría, ingenie- ría, y administración de los proyectos de aeropuertos y una gran variedad de aplicaciones de manejo del material.
Con las ventas de $100 millones en 1994, aproximadamente $40 millones más que en 1991, BAE se hizo responsable de más del 90% de las ventas de equipos de clasificación de equipaje. Entre 1972 y 1994, la compañía ha diseñado, fabricado e instalado exitosamente cerca de 70 sistemas automáticos de manejo de equipaje (con un valor de cerca de $ millones) en los principales aeropuertos de Estados Unidos, en Nueva York, Dalias, Forth Worth, Chicago, San Francisco, Atlanta, Miami, Newark, y Pittsburgh. También ha instalado sistemas en Vancouver y Londres y fue seleccionado en 1992, como asesor de la principal terminal de $350 millones para el Aeropuerto Metropolitano de Nuevo Seúl en Corea del Sur.
BAE es una compañía integrada, independiente estructurada en dos líneas empresa- riales: fabricación e ingeniería. Su centro de fabricación de casi 200 pies cuadrados era capaz de producir casi todos los componentes requeridos por los sistemas BAE para que puedan reparar motores, cajas de velocidades, y rodamientos. El departamento de ingenie- ría estaba estructurado de acuerdo a sus principales proyectos. Cada proyecto contaba con un gerente de proyecto que se reportaba directamente ante el presidente de la compañía.
Implementación de un Sistema Integrado de Manejo de Equipaje
BAE ya había comenzado a trabajar en el sistema de equipaje de United cuando la PMT reorganizó los beneficios potenciales del sistema integrado de equipaje del aeropuer- to. Además, como explicó uno de los gerentes de DIA, "las Aerolíneas diferentes a United, no había planificado desarrollar sus propios sistemas de equipaje." Los creadores y aseso- res del aeropuerto comenzaron a trazar las especificaciones, y la ciudad envió solicitudes de ofertas. De las 16 compañías contactadas, tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, sólo tres respondieron. Una compañía consultora recomendó que según los diseños presentados sobre los terrenos las configuraciones no se ajustaban a las necesida- des del aeropuerto.
BAE se encontraba entre las compañías que había decidido no presentar una oferta para el trabajo. BAE había instalado el sistema Telecarro en varios de los otros aeropuertos, y las tecnologías básicas de Telecarro, lectores láser de códigos de barra, y sistemas de bandas transportadoras ya eran conocidas. Lo que era nuevo era el tamaño y complejidad del sistema. Di Fonso explicó que "Un aeropuerto grande como el DIA necesita un sistema de equipaje complejo":
Por lo tanto, el tipo de tecnología por utilizar para dicho sistema es la clase de decisión que debe tomarse inicialmente en un proyecto. Si existe una sorpresa como la ausencia de postores, todavía queda tiempo para reaccionar. En DIA, esto nunca pasó. Trabajando con United Airlines, llegamos a la conclusión de que los vehículos con códigos de destino que
se trasladan a grandes velocidades era la tecnología que se necesitaba. Pero, aunque
Sistemas AutomáticosBAE(A) Pág. 13 SI 7915
gía que requiere, y la ventilación y aire acondicionado que será necesario para disipar^ el calor que genere.
En^ Abril^ de 1992, BAE obtuvo un contrato de $175.6^ millpnes^ para construir todo^ el sistema del aeropuerto. Según Di Fonso, los ejecutivos de la compañía los funcionarios de la ciudad negociaron un trato en tres intensas sesiones de trabajo. "Establecimos muchas condiciones sobre la aceptación del trabajo", destacó:
El diseño no debía ser cambiado más allá de la fecha dada. Y existirían varias fechas congeladas para el diseño mecánico, diseño de software, requerimientos permanentes de energía, etc. El contrato hizo evidente que ambas partes estaban muy preocupadas por^ la habilidad para terminar. Las provisiones lidiaron con todos^ los^ accesos,^ el^ termino oportuno de algunas áreas, provisión de energía permanente, provisión de^ salas^ de computadoras. Todos estos elementos fueron delineados como hitos.
Los funcionarios de Denver aceptaron estos requerimientosy,además concedieron acceso no-restringido para el equipo de BAE. Debido a las fechas límites^ ajustadas, BAE tendría prioridad en cualquier área donde se necesite instalar el sistema. Di Fonso explicó detalladamente:
Cuando establecimos el contrato, American Airlines todavía estaba bajo la ley de pro- tección en bancarrota. La ciudad estaba muy preocupada ya que no lograrían pagar por su vestíbulo. Firmaron un contrato por^ sólo^ 40%^ del^ equipo que se encuentra ahora en^ el Vestíbulo A, que era el Vestíbulo que Continental había^ alquilado.^ Más^ allá^ de eso,^ el^ Vestí- bulo C n contaba con contratos de aerolíneas como arrendatarios en ese momento. Por lo tanto, la ciudad quería un sistema de equipaje más simple y elemental para el Vestíbulo C. Las salidas y entradas eran muy crudas, intencionalmente crudas para mantener^ los^ costos bajos ya que la ciudad no tenía certeza del flujo de ingresos en ese momento. La ciudad no quería unir las aerolíneas^ o preguntarles^ lo^ que querían o necesitaban para poder funcio- nar. El enfoque estaba más^ allá^ de^ los^ límites,^ "construiremos^ la^ edificación^ del^ departa- mento, luego usted ingresa y alquila un juego de^ salas."
Organización y Administración del Proyecto
No se consideró necesario realizar cambios importantes en la organización para aco- modar el nuevo sistema de equipaje, aunque^ se^ realizaron^ algunos^ ajustes de administra- ción al proyecto DIA. El diseño del sistema de equipaje de United se^ congeló^ el15^ de Mayo de 1992, cuando el PMT asumió la responsabilidad administrativa de la construcción de diseños como el traslador de personas, la creación del vestíbulo, complejo^ y estaciona- miento de construcción del principal puente de pasajeros, y varias otras estructuras. El gerente del área, aunque no tenía experiencia^ en^ la^ construcción de aeropuertos,^ las^ tecno- logías del sistema de equipaje, o^ la^ introducción de nuevas tecnologías, tenía una vasta experiencia en^ la^ administración de^ los^ proyectos de construcción.
BAE debía cambiar^ su^ estructura de trabajo para conformar^ la^ estructura administrati- va del proyecto DIA. Explicó Di Fonso:
Existe un gerente para cada vestíbulo y un gerente para cada terminal. Sin embargo, el sistema de equipaje atravesó todo esto. Si hubiera tenido que pelear^ un caso de derecho de medios tendría que haber acudido a todos los gerentes ya que estaba atravesando^ los cuatro imperios. Además, debido a^ los^ rápidos cambios en cada uno de^ los^ lugares, no
Pág. 14 S/
Sistemas Automáticos BAE (A)
había tiempode tener un sistema de^ información para^ ver^ lo^ que había decidido^ el^ Vestíbulo A y el Vestíbulo B. Tuvimos que comprometernos personalmente en^ la^ comprensiónde^ lo que estaba pasando. No había nadie que lo unificara y comparara todos estos efectos ya que la organización básica era manejarlo en^ las^ áreas diferenciadas. Era un pandemonio. Seguíamos repitiendo esto uno y otra vez. ¿Quién es el responsable?
Di Fonso fue el gerente del proyecto durante los primeros años del proyecto.^ El^ proyec- to estaba divido en tres áreas generales de experiencia: ingeniería mecánica, control indus- trial, y diseñodesoftware. La ingeniería mecánica era responsabledetodos^ los^ componen- tes mecánicos y su instalación, el control industrial del diseño del control industrial,^ la^ pro- gramación del controlador lógico, los paneles de^ control^ del^ motor^ y^ el^ diseño^ del^ software para escribir el softwaredecontrol del proceso en tiempo real para manejar el sistema.
Para ese entonces se había firmado el contrato con BAE, la construcción había comen- zado en las terminales y vestíbulos. Los cambios substanciales debían realizarse para que^ el diseño completo de la terminal y parte de la^ construcción ya terminada sean reinstalados para acomodar el sistema expandido. La instalación^ del^ sistema expandido se estimó inicialmente
en $100 millones en trabajos de construcción. Las paredes debían^ ser^ removidas y se debía
instalar un nuevo piso en^ la^ edificación^ de^ la^ terminal para apoyar^ el^ nuevo sistema. Además, los principales cambios en la política del proyecto se^ llevaron^ a cabo durante^ las^ negociacio- nes del sistema^ de^ equipaje. En Mayo de 1992, poco después^ de^ que comenzaron^ las^ nego- ciaciones del sistema de equipaje, el director del proyecto OlA renunció.
La muerte del Ingeniero en Jefe del aeropuerto, Slinger quien había apoyado^ el^ siste- ma de equipaje y se había involucrado profundamente en las negociaciones con BAE,^ ade- más ejerció un impacto significativo en^ el^ proyecto.^ Su^ cooperación ha sido esencial^ debido a la cantidad de maquinaria pesada que ha sido traslada e instalada y^ la^ cantidad^ de^ trabajo de construcción requerida para acomodar el sistema. Su remplazo, Gail Edmond, fue selec- cionado porque había trabajado muy de cerca con él y conocía a todos los jugadores. Sin embargo, su estilo administrativo era totalmente diferente del^ estilo^ de^ Slinger.^ Un gerente de Trabajos Públicos manifestó su primera reacción^ al^ cambio:^ "el^ aeropuerto^ no^ va a abrir a tiempo". Un gerente del proyecto de United Airlines resumió el desafío de Edmond:
Slinger era un solucionador de problemas reales. Era controvertido a causa de su acti- tud, pero nunca tenía miedo^ de^ enfrentar^ los^ problemas. Tenía mucha autonomía y lograba realizar las cosas. Gail se encontraba en una posición completamente diferente. Básicamen- te, tenía un buen entendimiento de cómo estaba organizado el proyecto y quienes eran^ los jugadores, pero no sabía mucho sobre^ la^ construcción actual. Además,^ el^ municipio^ de^ la ciudad no^ le^ daría tanta autonomía y autoridad como a^ Slinger,^ y tuvo que conseguir^ la^ apro- bación de la municipalidad para casi todas^ las^ decisiones. Realmente^ le^ ataron^ las^ manos, y todos lo sabían.
Di^ Fonso difundió^ la^ evaluación del gerente^ del^ proyecto: Walter [Siinger] comprendió que una de las cosas que debía tener es un acceso no- restringido. Creo que él comprendió claramente^ el^ problema que^ la^ ciudad enfrentaba y comprendió el poco tiempo que tenía funcionando. Fue el único que aceptó todas^ las^ condi- ciones contractuales, todos los puntos del contrato original. Sin^ embargo, realmente^ no tenía oportunidad^ de^ influir en^ el^ resultado^ de^ este proyecto, ya que murió unos^ meses después de la firma del contrato. Creo que Gail realizó^ un trabajo excelente pero fue abru- mada.1 3 Recibió demasiada responsabilidad. Los abogados se enfocaron^ al^ interior, pre- ocupándose por sus propias pequeñas esquinas del mundo.
(^13) Además de su rol como lngenerio en Jefe del Aeropuerto, Edmond mmantuvo sus responsabilidades previas como Jefe de Coantsrucción y Director de Aviación.
Pág. 16 S/
SisteiTUls^ Automáticos BAE(A)
sistemas dieron como resultado una huelga de dos días de 300 millones que fue seguida por cerca de unos 200 electricistas. BAE negoció con Denver para que^ los^ trabajadoresde mantenimiento que ganaban $12 por hora en ciertos trabajos del gremio deberían^ valer^ $ por hora. Como^ resultado,^ BAE perdió^ el^ contrato^ de^ mantenimiento.
Relaciones del Proyecto
Gran parte^ del^ esfuerzo para^ la^ implementación^ del^ sistema^ de^ equipaje fue dirigida a una de las cuatro áreas de trabajo. "La relación con el equipo^ gerencial^ era^ muy^ pobre", declaró Di Fonso:
El equipo gerencial no tenía una experiencia o competencia previa en^ el^ manejo^ de equipaje. Esto se trató como un proyecto de importantes trabajos^ públicos.^ El^ equipo^ gerencial trató el sistema de equipaje como si estuviera vertiendo concreto o^ colocando^ conductos^ de aire acondicionados. Cuando presentáramos nuestras quejas sobre el retraso y acceso y etc., los otros contratistas discutirían sus posiciones. La respuesta estándar fue, "Resuél- vanlo entre ustedes"^ ...^ Con^ los^ contratistas básicamente por su cuenta, esto nos^ llevo^ casi a la anarquía. Cada uno estaba haciendo^ lo^ suyo.
Un gerente^ del^ proyecto^ de^ Stone^ & Webster, un^ consultor^ del^ PMT, ofreció otra pers- pectiva que reflejaba el trabajo realizado^ por BAE:^ "Este^ contratista no respondió^ a^ la^ evi- dente e^ increíble^ carga^ de^ trabajo que enfrentaban.^ Su^ inexperta^ habilidad^ gerencial^ so- brestimó ampliamente su labor. Su ética de trabajo era^ deplorable"^1 5 La gerencia^ del^ PMT insistía en que los problemas de acceso y mecánica no eran el problema.^ "Estaban^ mane- jando carros en el Vestíbulo B durante todo el verano de 1993,"observó Edmundo. "El pro- blema era que la programación no estaba^ lista^ y que BAE tenía^ control^ completo^ de^ la programación.1 6
Procesos judiciales y un^ Sistema^ de Equipaje de Apoyo
En Febrero de 1993, el alcalde Webb retrasó la apertura del aeropuerto programada para octubre de 1993 al^ 19 de diciembre de 1993. Luego, se cambió^ la^ fecha^ de^ diciembre para el 9 de marzo de 1994. "Todos entraron en pánico, temor por^ cumplir^ esta fecha mági- ca para la que nadie estaba preparado",^ declaró^ un vicepresidente^ de^ BAE. En setiembre de 1993, la apertura se pospuso denuevo-esta vez hasta el 15 de mayo de 1994. A fines de^ abril^ de^ 1994,^ la^ Ciudad de Denver invitó a reporteros para que observen^ la^ primera prueba del sistema de equipaje, sin notificar^ al^ BAE.^ Se^ movilizó^ siete^ mil^ maletas^ al^ Vestí- bulo A de Continental^ y^ al^ Vestíbulo^ B de United.^ Varios^ problemas^ mostraron^ que^ la prueba debía ser detenida. Los reporteros vieron pilas de ropas desparramadas y^ algunos objetos personales en los carriles del Telecarro.
La mayoría de los problemas estaban relacionados con los errores en^ los^ software^ de computadora^ del^ sistema, pero también había^ problemas^ mecánicos.^ El^ software^ que^ con- troló la^ entrega^ de^ los^ carros vacíos a^ la^ construcción de^ la^ terminal,^ por^ ejemplo^ frecuente- mente enviaba frecuentemente^ los^ carros a^ la^ sala^ de espera.^ Otro^ problema^ era^ el^ software "jam logic", que estaba diseñado para apagar una sección del carril detrás^ de^ un carro
" Forbes, Suplemento ASAP, 29 de agosto de 1994. (^16) lbid
Sistemas Automáticos^ BAE^ (A)^ Pdg.^17 S/
atascado, pero en su lugar apaga todo el circuito del carril. Los sensores ópticos designa- dos para detectar y monitorear los carros estaban sucios, provocando que el sistema creye- ra que una de las^ secciones estaba vacía cuando, en^ realidad,^ transportaba un carro dete- nido. Las colisiones entre los carros tiraron el equipaje en los carriles y el piso, carros atas- cados se salieron de los carriles y doblaron^ los^ rieles, algunos interruptores defectuosos provocaron que los Telecarros tiraran^ el^ equipaje en^ los^ carriles^ o contra^ las^ paredes de^ los túneles.
Después de la prueba, el alcalde Webb retrasó de nuevo la apertura del aeropuerto, esta vez indefinidamente. "Claramente, el sistema automático de equipaje subterráneo en DIA no se encuentra todavía al nivel que^ cumpla^ los^ requerimientos de^ la^ ciudad,^ las aerolíneas, o los viajeros," declaró^ el^ alcalde.^ Laciudad estableció^ los^ costos^ del^ retraso en $330,000 por mes. Reconociendo que su reputación se respaldaba en su habilidad de con- tar con un sistema de equipaje que se desempeñe a un nivel que permita la apertura del aeropuerto, el alcalde^ Webb comprometió, en mayo de 1994, a^ la^ compañía alemana Logplan a evaluar el estado del sistema automático de equipaje. En julio,^ Logplan^ aisló^ un circuito^ de carriles que contenían todas las características del sistema automático de equipaje e inten- tó ejecutarlo por un periodo extendido para probar la confiabilidad de los Telecarros. Atas- cos en los transportadores doblados y las colisiones entre^ los^ carros provocaron^ el^ cese de la prueba. El sistema no fue ejecutado el suficiente tiempo como para determinar si había un diseño básico con desperfectos o para analizar el origen de^ los^ problemas.^ Logplan recomendó la construcción de un sistema de equipaje de apoyo, y sugirió el uso de Rapistan Demag, una compañía con la que había trabajado en^ el^ pasado.^ Se^ anunció^ la^ construc- ción de un sistema de apoyo para agosto de 1994. El sistema cuesta $10.5^ millones,^ pero las mejoras eléctricas y modificaciones de construcción importantes aumentaron^ el^ costo del proyecto a $50 millones.
Mientras tanto, la ciudad de Denver, así como las principales aeroHneas, contrataron firmas legales^ para ayudar con^ las^ negociaciones y^ la^ futura litigación.^ "Tendremos^ suficien- te acción legal ara el resto del siglo", un administrador de la ciudad reflexionó. La ciudad de Denver tenía que comunicarse con las partes como^ el^ gran jurado federal de Estados Uni- dos, Comisión de Intercambio de Valores y la^ Oficina^ de Contabilidad^ General.^ El^ gran jurado federal dirigió una investigación relacionada a DIA. La SEC^ investigó^ la^ venta de $3.2 billones^ en bonos para financiar^ la^ construcción^ del^ DIA,^ la^ GAO^ el^ uso de^ los^ fondos del Congreso.
Di Fonso, que revisó la carta del Alcalde^ Webb y solicitó que BAE pagara una^ multa^ de $12,000 por día por faltar a la fecha de término original de DIA del 29 de octubre de 1993, así como también asumir los costos de construcción del sistema de equipaje convencional de carros de mano de $50 millones, resumió la situación de la siguiente manera: "Hemos llegado a una situación que literalmente no nos hablamos entre sí. Los asesores recomien- dan un sistema de equipaje de apoyo, y^ la^ minuta de que^ la^ decisión ha sido tomada,^ la ciudad debía defenderse. Nos han dejado en^ el^ limbo."
