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Gestión y Desarrollo del Factor Humano Curso 2021-22 / 1er semestre
Nombre y apellidos del estudiante
SOLUCIÓN PROPUESTA
Estrategias e instrumentos para la gestión de RRHH. Análisis de los principios genéricos Actividad 2: Argumenta cuál deberia ser el principal ”reto” o “ hito ” a desarrollar / realizar / lograr (en el caso de que no se llevase a cabo), si trabajases como persona de máxima responsabilidad en Gestión y Desarrollo del Factor Humano, en una organización de nuestro contexto socioeconómico y territorial, cuyo éxito estuviese basado en el “conocimiento” como factor clave de competitividad. La finalidad es muy relevante. Ten presente que el reto o hito más importante (sobre el que te preguntamos) debe tener la finalidad de optimizar la contribución de las personas a los fines, la supervivencia y la competitividad de la organización. El caso Google puede servir de inspiración. Date cuenta que no pedimos RESPUESTA ORIENTATIVA Reto o “hito” en tu puesto de trabajo El principal reto, que impregna a toda la organización, es ubicar a la función de RRHH en la gestión estratégica de la organización, en el ápice estratégico de la misma, participando activamente de ella y con ella, a nivel de dirección estratégica proactiva. A partir de ella se podrían desarrollar, en cascada, políticas y prácticas multidireccionales. El principal hito o reto se encuentra a este nivel, con el fin de dotar de la relevancia primordial que tiene la gestión del conocimiento para la optimización del valor en la organización. Actividad 3: Teniendo la máxima responsabilidad en la Gestión y Desarrollo del Factor Humano en la empresa de la actividad anterior, ahora te pedimos que indagues sobre “ cómo se podría llevar a cabo el reto planteado en la actividad anterior, desde RRHH ”. Para ello te recomendamos que revises de manera general, los contenidos que trabajaremos en la asignatura en los próximos módulos y que indagues en otras fuentes fiables y otras posibilidades de gestión, como por ejemplo, el informe bestworkplaces 0202 que puedes visitar y descargar en https://greatplacetowork.es/mejores- empresas-trabajar/ RESPUESTA ORIENTATIVA Cómo se podría llevar a cabo? Para desarrollar el reto, como se verá en los próximos módulos, se deberá desarrollar la Gestión de la capacitación en términos de competencias (que veremos en el módulo 2), la formación, desempeño, compensación, desarrollo de carrera, diversidad… así como la gestión de aspectos intangibles como pueden ser “implicación, motivación, compromiso, clima, cultura, actitudes, calidad del entorno laboral…” todos ellos alineados a la estrategia, de la que RRHH es partícipe gestora protagonista, para que favorezcan la aportación del activo clave de competitividad, el
“conocimiento”, a la organización, con la finalidad mejorar su competitividad… Esta asignatura, “Gestión y Desarrollo del Factor Humano”, tiene un nivel de tratamiento introducto- rio y básico, pero para aquellas personas con ganas de profundizar o indagar en herramientas y técnicas más allá de las propuestas que realizamos en los módulos, os sugerimos analizar prácti- cas también propias de gestión de RRHH, como pueden ser atracción de talento, reclutamiento, se- lección, socialización, gestión del clima, teambuilding, evaluaciones multi-direccionales, expatriacio- nes, promoción horizontal, responsabilidad social, retribución variable, retribución a la carta, proce- sos de desvinculación, redes de ex-empleados, círculos de calidad, mejora continua, grupos semi- autónomos, flexibilidad / adaptación de jornada / horario / tiempo de trabajo, dirección por valores, gestión de la comunicación, gestión del impacto de la automatización, reingeniería de procesos, ca- lidad total, Balanced Scorecard, gestión de las inteligencias emocional y social, transparencia, retri- bución, …etc, etc. Una propuesta de intervención generalista la tenemos en Luna (2006) y otra propuesta interesante por práctica y de fácil aplicación, la tenemos en Dolan (2007) en el capítulo 13 “Formas actuales de gestionar los RRHH” (disponible en formato digital en la biblioteca de la UOC) El informe Best Pla- ces to Work refleja “el estado de la cuestión” en nuestro contexto en el año 2022, con propuestas interesantes. Todas ellas interesantes aportaciones que enriquecen la gestión y desarrollo del factor humano, que pueden ser aplicadas / adaptadas / configuradas a las realidades de cada organización / con- texto, tal como trabajamos en la siguiente actividad de la PAC. Actividad 4: alineación y consistencia. En esta actividad vamos a pedirte tres respuestas:
- Expón, de manera resumida, la esencia del significado de las ideas “ alineación ”, “ consistencia ” y “ principios genéricos de gestión de Recursos Humanos ”, a partir de la lectura del módulo. Atención! Precaución con confundir los principios genéricos con prácticas y políticas de gestión de RRHH que hemos trabajado en la actividad anterior.
- En segundo lugar, te pedimos una reflexión profunda con varios ejes:
- Expón la relación que encuentres entre las tres ideas anteriores
- Es necesario que estén presentes todos los principios, o solo es necesario que estén presentes algunos de ellos?
- Crees que algún principio puede tener preeminencia sobre otros principios. Utiliza el caso Google que hemos revisado para ejemplificar tus conclusiones.
- Finalmente, te pedimos que analices la existencia o la “no existencia” de alineación y/o consistencia, o de aplicación o “no aplicación” de los principios genéricos, en un caso que te resulte próximo y directo. En caso de no encontrar un caso, se puede exponer un caso de manual, citando las fuentes. RESPUESTA ORIENTATIVA Alineación externa, consistencia interna y principios genéricos Tal como queda reflejado en el módulo (ver puntos 2.2 y 3 del módulo), es requisito necesario que las prácticas y políticas de gestión se configuren de manera alineada con el entorno externo a la empresa (alineación externa) y que a la vez, sean coherentes y consistentes entre si, de manera que no se contradigan entre si, y en la versión más extrema y deseable, provoquen sinergias que beneficien la organización gracias a las inter influencias e interdependencias positivas que se pue- den crear entre esas prácticas y políticas de RRHH (consistencia interna). Tengamos en cuenta que
bién la superación de la formación que puede tener impacto para el desarrollo profesional a medio y largo plazo. En la ampliación a esta sugerencia, apreciaremos que existe un enfoque contingente y un enfoque genérico. 5.- Conexión con el rendimiento , en el sentido de que las políticas y prácticas de RRHH suponen una inversión económica de la que se espera obtener un beneficio. La búsqueda del retorno de la inversión (ROI, en sus siglas en inglés). Pin (2015). Por ejemplo, al gestionar cómo el estableci- miento de políticas de conciliación de la vida laboral, aumenta la productividad. ACTIVIDAD 5 Investiga en fuentes fiables, qué es la “cultura” organizacional para determinar qué significado le atribuirías a la expresión “hay barreras de tipo cultural o humano!”? SOLUCIÓN ORIENTATIVA: Respecto de los problemas o barreras al cambio, de tipo cultural o humano, la cultura organizacional es el “conjunto de creencias y asunciones compartidas por los miembros de una organización” (Peiró, 1996) y los “elementos de la cultura” tenidos en cuenta en la definición de “cultura organitzacional” son, para Schein (citado por Quijano, 1996), los comportamientos observados, las normas, los valores dominantes, la filosofía que orienta la política sobre empleados y clientes, las reglas del juego para progresar y promocionar dentro de la organización, el ambiente o clima, los mitos, la historia, los rituales, los héroes, el lenguaje, los símbolos, el oficio y el producto, los edificios, el mobiliario, la decoración, etc. (Quijano, 1996) En este contexto, todos los elementos de la cultura organizacional son, en potencia, posibles creadores de problemas. El módulo expone algunos como “miedo al cambio, a asumir riesgos, a la delegación, a la transparencia…”. Respecto de los factores humanos, basta con relacionar cualquier aspecto de la persona (personalidad, actitudes, valores, etc...) que sea generadora de barreras y asociarla a las dificultades para obtener el máximo ROI. Todas las concreciones que el alumno haya realizado teniendo en cuenta los aspectos de tipo cultural y humano son válidos a efectos de la respuesta solicitada. BIBLIOGRAFIA y WEBGRAFIA Baron, J.N. y Kreps, D.N. (1999). “ Strategic human resources. Frameworks for general managers”. N.Y. John Willey & Sons. Capapé Aguilar, J., Susaeta Eruburu, L., Pin Arboledas, J.R., Danvila del Valle, I., & Suarez Ruiz, E., (2015), “¿Se mide el retorno de la inversión en las políticas de Recursos Humanos? Un análisis en España”. Academic Journal | Innovar: Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, 26 (59), 91-100. DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R.; JACKSON, S.E; SCHULER, R.S. (2007 “L a gestión de los recursos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación”. Ed. Mc Graw Hill, 3ª edición, Madrid 2007. Disponible en línea en la biblioteca de la UOC. Luna, R. Camps, J (2006), “Las Prácticas de Alto Rendimiento en Recursos Humanos: el Caso Español”. Academic Journal | Tec Empresarial, 1 (1), 26-30. Peiró (1996). “Cultura i canvi organitzacional”. Academic Journal | Revista d'etnologia de Catalunya; 1996: Núm.: 9; p. 16- Quijano, (1996) “La cultura organitzacional en els propers anys, en un medi turbulent i canviant”. Academic Journal | Revista d'etnologia de Catalunya; 1996: Núm.: 9; p. 8- https://greatplacetowork.es/mejores-empresas-trabajar/
