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Tema 8
Liderazgo y motivación
1. Concepto de liderazgo
Aunque a veces se confunden, no es lo mismo “mando” que “líder”. Mientras que el concepto de mando tiene las connotaciones de autoridad y poder, el líder no lo implica necesariamente, siendo en muchos casos determinante la influencia. Ahora bien, en muchas ocasiones, se le atribuye un poder personal más profundo que el poder formal inherente al cargo que ocupa. 1 Desde el punto de vista de las competencias directivas, los directivos públicos o gestores han de buscar más la alternativa de liderar que la de simplemente mandar. Cualquiera puede actuar como líder sin ser un mando, pero un mando será difícilmente eficaz si no es, al mismo tiempo, líder de su organización o equipo. La mejor manera de diferenciar las figuras del mando y del líder es comparando la combinación de competencias que en cada caso se desarrollan. La tabla siguiente sintetiza los planteamientos al respecto (Palomo Vadillo, 2000: 18):
M ANDO LÍDER Orientado al cliente (externo) Orientado al cliente externo e interno Orientado a las normas y procedimientos Orientado hacia la visión y un proyecto compartido Centrado en rutinas Centrado en actividades claves Eficiencia Eficacia y eficiencia Centrado en el “cómo se hace” ( know-how ) Centrado en el “porqué hacer” ( know-why ) Prima la tecnología en la gestión Prima la filosofía de gestión Conduce Guía y muestra un camino Se encarga Forma opinión Gestiona Crea (nuevas ideas, estrategias, políticas y metodologías) Resuelve problemas ( problem-solvers ) Encuentra problemas ( problem-finders ) Tiene un rol fijado por la organización Construye su rol Sabe utilizar la tecnología Conoce a las personas y potencia sus valores Enfatiza el uso de los recursos materiales Pone su énfasis en los recursos emocionales Exige capacidades técnicas Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y valores que comparte con sus colaboradores Controla y supervisa los resultados Forma y asesora a sus colaboradores Se orienta más al presente Se orienta más al futuro
Finalmente, a la hora de considerar un concepto actual de liderazgo, el trabajo más actual y profundo es el de Fischer y Schratz (1993). Según estos autores, para poder explicar adecuadamente la influencia del líder hay que considerar de modo interactivo tres componentes:
La individualidad del líder , con su propia personalidad, habilidades, conocimientos y experiencia. Las peculiaridades de los seguidores , con sus características de personalidad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc. El contexto de la situación actual , es decir, las tareas a llevar a cabo y las condiciones reales del aquí y ahora
Vamos a profundizar en los próximos apartados en las distintas teorías sobre el liderazgo en las organizaciones.
(^1) Son muchas las investigaciones que han pretendido clarificar el concepto de “liderazgo”, sin embargo, la situación actual sigue
siendo la que señalaba Bennis a finales de la década de los cincuenta: “De entre todas las áreas oscuras y confusas en psicología social, la del liderazgo lucha indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irónicamente, probablemente sea el liderazgo, más que cualquier otro tópico en ciencias sociales, el tema del que más se ha escrito, pero sobre el que menos se conoce...” (Bennis, 1966: 259-260).
2. Teorías del liderazgo
Las aproximaciones al concepto de liderazgo son muy numerosas. A continuación exponemos brevemente algunas de las más relevantes.
El liderazgo como rasgo de personalidad
El liderazgo como conducta
Estudios de la Universidad de Ohio Estudios de la Universidad de Michigan La Malla Gerencial de Blake y Mouton
Aproximación humanista de McGregor
Modelos de contingencia de la efectividad del liderazgo
El Modelo de Contingencia de Fiedler La Teoría de los Caminos de Meta ( Path Goal )
1. EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD 2
El líder “nace” por tanto, una persona tendrá o no un conjunto de cualidades que le permiten ser líder en cualquier situación. De esta manera, una persona debería ser líder en todos los grupos en los que participa (familia, amigos, trabajo, etc.) siempre y cuando poseyera esas cualidades. Los diferentes estudios realizados encontraron una serie de cualidades relacionadas con el logro y mantenimiento de la posición de líder en los distintos grupos. Como se observa en la figura, éstas son: buen nivel de inteligencia, extroversión alta, seguridad en sí mismo, ajuste y buena empatía (Gibb, 1969; Robbins, 1999). Históricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las teorías sobre el liderazgo. Sin embargo, en la práctica los resultados empíricos llegan a la conclusión de que no existe tal conjunto de rasgos, ya que una persona será o no un líder en función de la situación en que se encuentre la organización o el grupo de referencia.
2. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA
En este caso, el líder se define en función de lo que hace: líder será aquel que se comporta como tal. Dentro de este enfoque, son importantes los estudios de las Universidades de Ohio y Michigan, así como los de Blake y Mouton.
(^2) “Desde el mismo instante del nacimiento algunos están predestinados a la obediencia y otros al mando”; Aristóteles.
INTELIGENCIA
EXTROVERSIÓN ALTA
AJUSTE
SEGURIDAD EN SI MISMO
EMPATÍA
b) Estudios de la Universidad de Michigan
Un grupo de investigadores de la Universidad de Michigan (Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore) establecieron dos dimensiones fundamentales al hablar de liderazgo:
- Líderes centrados en la persona. Son los que resaltan la importancia de las relaciones personales y tienen un profundo interés en las necesidades de los subordinados. Son líderes que aceptan y conocen la importancia de las diferencias individuales.
- Líderes centrados en la producción. Son los que enfatizan los aspectos técnicos del trabajo, ya que su principal objetivo es que los miembros realicen las tareas asignadas al grupo.
Son dos los resultados principales a los que llegaron:
Los líderes centrados en la persona suelen obtener mejores resultados, reflejados tanto en productividad más alta como en una mayor satisfacción entre los miembros del grupo. Los resultados también varían mucho en función de la situación, el tipo de grupo, la tarea que se realiza y las características de los subordinados.
c) La malla o rejilla gerencial de Blake y Mouton
Estos autores, en su modelo bidimensional, establecen que existen tres características universales en las organizaciones:
Existencia de un objetivo o meta , pues toda la organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Están formadas por personas que procuran la consecución de los objetivos. Todas tienen una jerarquía definida que diferencia a los mandos y directivos del resto de los empleados.
A partir de estas premisas, definen las dos dimensiones básicas del liderazgo eficaz: el interés por las personas y el interés por la producción. Estas dos dimensiones son ortogonales, tal y como se representan a continuación. La explicación de los cinco estilos de dirección que se derivan de la combinación de estas dos dimensiones, se muestra en la siguiente figura.
A L T O B A J O
Cómodo y agradable. Se hacen intentos para promover la armonía y buena voluntad. Los puntos que pueden causar problemas se suavizan
Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y miden sus logros con el estándar más alto posible. Se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejerzan influencia.
Neutralidad, no hacer nada. Forma de encarar el problema asociada con poco interés. “Estar presente estando ausente de todo”.
Producir o morir. Pueden obtener resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, desmotiva a los trabajadores
Acomodación y arreglo. Con esta forma de actuar, se pueden lograr los progresos pero sólo dentro de las normas de la organización
BAJO ALTO
Interés por la gente
Interés por los resultados
ESTILO 1/1 ( ESTILO LAISSEZ- FAIRE ). El directivo con este estilo elude toda responsabilidad y desarrolla el mínimo esfuerzo, sólo lo justo para mantener su puesto. ESTILO 1/9 ( ESTILO “ CLUB SOCIAL”). El directivo con este estilo muestra una fuerte preocupación por las personas (dando excesiva importancia a las actividades de tipo social), al mismo tiempo que se ocupa poco de los resultados y de finalizar las tareas satisfactoriamente. ESTILO 9/1 ( ESTILO DE TAREA). El directivo con este estilo suele conceder una gran importancia a los resultados, mientras que su preocupación por las personas es escasa. La mejor cooperación es la obediencia y si detecta errores busca al responsable. ESTILO 5/5 (ESTILO DE LA MEDIOCRIDAD ). El directivo con este estilo trata de conseguir los resultados equilibrando la necesidad de realizar el trabajo con el mantenimiento de un nivel de moral satisfactorio entre los miembros. Las personas con espíritu de superación suelen mostrar aburrimiento por falta de retos. ESTILO 9/9 ( ESTILO DE COMPROMISO EN TODA REGLA). El directivo con este estilo muestra al mismo tiempo un elevado nivel de preocupación por las personas y por los resultados. Los rendimientos en el trabajo tienden a ser altos, tanto en calidad como en cantidad, aun cuando dependerá de las situaciones que este estilo pueda ser considerado el óptimo.
3. A PROXIMACIÓN HUMANISTA DE MCG REGOR
McGregor en su libro The human side of enterprise (1960) dio muestras de ser el representante más claro de la aproximación humanista al liderazgo, pues hizo un gran esfuerzo por demostrar que es posible armonizar los intereses de la organización con la realidad personal del individuo. En su teoría se parte del supuesto de que existen dos estilos básicos de dirección, un estilo autoritario que denomina “Teoría X” y un estilo más igualitario que denomina “Teoría Y”. La siguiente tabla resume las creencias de cada uno de ellos.
D IRECTIVO X D IRECTIVO Y Las personas sienten repugnancia por el trabajo y lo evitan siempre que pueden. Tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza. Deben ser dirigidas y controladas en todo momento. Para conseguir buenos resultados, deberán usarse medidas duras. Si es necesario, son amenazadas con castigos. La motivación depende del mando, así como del control de los grupos. Los individuos tienen poca ambición. Buscan sobre todo la seguridad. El personal trabaja bajo una fuerte presión respecto al trabajo.
El esfuerzo mental y físico en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser humano tiene la capacidad de autodirigirse. Las personas se comprometen e implican con los objetivos. La amenaza del castigo no es el único medio, ni el más importante, para incentivar a las personas. La motivación se encuentra en las propias personas. Buscan y aceptan nuevas responsabilidades. Satisfacen sus necesidades individuales, alcanzando los objetivos organizacionales. Mejoran su imaginación, creatividad e ingenio en la solución de problemas.
Las implicaciones de estos supuestos clarifican los puntos clave de los dos tipos de directivos:
- Directivo X. Se considera responsable de organizar el grupo y debe centrar sus esfuerzos en dirigir, organizar y controlar a los miembros de su organización o grupo, y modificar sus conductas (incluso con castigos o medidas duras) según las necesidades organizativas.
- Directivo Y. Permite que sus subordinados se autodirijan y facilita la atmósfera que les permita desarrollarse personalmente, al tiempo que trabajan en la consecución de los objetivos organizativos.
Tarea estructurada. En este caso es más fácil la evaluación del empleado y mayor el poder del líder. Tarea sin estructurar. En este caso es más difícil la evaluación del empleado y más débil el poder del líder.
Poder de posición o del puesto. Este factor excluye cualquier fuente de poder que no sea la inherente al puesto de trabajo que desempeña. Por tanto, asumir el liderazgo es más fácil cuanto más firme e intensa resulta su posición de poder. Se consideran dos opciones: poder fuerte Poder fuerte Poder débil
Al trasladar al gráfico, tanto la información obtenida por la encuesta (puntuación entre 16 y 128 puntos) como los factores contingentes que se han considerado (tres factores con dos niveles cada uno), es posible detectar la relación entre ambos y, por tanto, determinar hacia dónde debe enfocar el líder su actuación, si hacia la tarea o hacia la persona según la situación en la que se encuentre. Así, aparecen ocho posibles combinaciones u octantes “estilo de liderazgo–situación”. En la siguiente figura se representa cómo se usan los diferentes estilos de dirección en función de la situación. En el eje horizontal se presentan las diferentes situaciones en las que trabajaron los grupos, y en el eje vertical se indican los estilos de liderazgo que resultan más adecuados en cada situación.
Si un directivo descubre que su estilo no se ajusta a la situación debería intentar cambiar esta última, modificando el valor de alguna de las variables de situación, porque, según Fiedler, es muy difícil cambiar el estilo de liderazgo a través de la formación. De ahí que para conseguir la armonización entre el líder y el puesto recomiende la asignación del líder a puestos de trabajo con las características apropiadas para el ajuste, o volver a proyectar los puestos de trabajo para que estos armonicen con las necesidades de los líderes.
b) La Teoría de los Caminos de Meta (Path Goal)
Evans (1970) y House (1971) presentan un modelo de contingencia (teoría ruta-meta) que integra el modelo motivacional de las expectativas (lo que la persona espera obtener por el esfuerzo realizado) y las investigaciones sobre los estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio. Consideran estos autores que:
Dirección tolerante pasiva y considerada
Dirección controlada, activa y de estructuración
LPC Bajo
LPC Alto
Relación líder-miembros Estructura de la tarea Poder de puesto Octante Estilo de liderazgo eficaz (LPC)
I II III IV V VI VII VIII Bajo Bajo Bajo Alto Alto Alto Alto Bajo
Bueno Bueno Bueno Bueno Defic. Defic. Defic. Defic. Estructurada No Estructurada Estructurada No Estructurada Firme Débil Firme Débil Firme Débil Firme Débil
I II III IV V VI VII VIII
LIDER RELACIONES
LIDER TAREAS
El comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados cuando éstos perciben una satisfacción inmediata o directa.
Por tanto la conducta del líder estará dirigida a guiar a los subordinados y dar recompensas necesarias para su satisfacción, y además, facilitar la consecución de las metas, como puede observarse en la siguiente figura. Esta teoría identifica cuatro estilos de liderazgo en función de la combinación de dos tipos de conducta: conducta de consideración (orientación a la persona) y conducta de iniciación de la estructura (orientación a la tarea):
D IRECTIVO O INSTRUMENTAL. Proporciona dirección a los subordinados en lo que se refiere a qué se debe hacer, cuándo y por quién, con qué requisitos y exigencias. Se aplica a empleados inexpertos, para así obtener experiencia en cuanto a la tarea. D E APOYO. Existe una preocupación real por las necesidades y el bienestar de los subordinados a través de una relación positiva. Tiene muy en cuenta las necesidades de los subordinados, por lo que consigue que éstos tengan una actitud positiva hacia la consecución de la tarea. PARTICIPATIVO. Genera un clima que propicia que los subordinados colaboren en la toma de decisiones. O RIENTADO AL LOGRO. El líder desarrolla una gran confianza en las capacidades de los empleados para alcanzar los objetivos y tareas establecidos.
3. El liderazgo a través del modelo europeo de la calidad (EFQM)
En 1988, catorce organizaciones líderes en distintos sectores (BT, Bosch, Bull, Ciba-Geigy, Dassault Aviation, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Philips, Olivetti, Renault, Sulzer y Volkswagen), fundaron la European Foundation for Quality Management (EFQM) cuya meta era la búsqueda de la excelencia empresarial. Uno de los elementos o criterios del modelo es la consideración del liderazgo como agente facilitador de dicha excelencia, incluyendo una serie de subcriterios. Conviene ahora recordar que el propio Plan de Calidad para la Administración General del Estado, tiene entre sus actuaciones la implantación de un programa de autoevaluación siguiendo el modelo EFQM en las diferentes unidades administrativas de la Administración del Estado, para lo cual incluso se ha elaborado y publicado la Guía de Autoevaluación para la Administración Pública. La autoevaluación no sólo permite diferenciar claramente los puntos fuertes de las áreas de mejora, sino que además se materializa en objetivos y acciones de mejora planificadas y en la evaluación y seguimiento del progreso realizado por los distintos equipos de mejoras con respecto a las mismas. Es decir, las organizaciones tienen la oportunidad de aprender. El modelo EFQM se basa en la siguiente premisa:
La satisfacción de clientes y empleados y el impacto en la sociedad se consiguen mediante un liderazgo que impulse la política y estrategias, la gestión del personal, los recursos y los procesos hacia la consecución de la excelencia en los resultados.
CLARIFICACIÓN
DE
CAMINOS
( Path clarification )
CONSECUCIÓN
DE
OBJETIVOS
( Goal attainment )
SATISFACCIÓN
DE
NECESIDADES
( Need satisfaction )
b) Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
Adecuar lo estructura de la organización para apoyar la implantación de su política y estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo mediante la creatividad, la innovación y los actividades de aprendizaje.
c) Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
Establecer y participar en alianzas. Establecer y participar en actividades de mejora conjunta. Dar reconocimiento a individuos o equipos de los grupos de interés por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc. Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia. Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la contribución de la organización a la sociedad.
d) Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que lo integran. Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la organización. Ayudar y apoyar a las personas o hacer realidad sus planes, objetivos y metas. Animar y permitir a las personas a participar en actividades de mejora. Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de individuos y equipos de todos los niveles de la organización.
Para realizar la autoevaluación del criterio liderazgo se pueden utilizar diversos procedimientos, como son cuestionarios, formularios, reuniones de trabajo y por simulación de presentación al premio. Lo normal es utilizar un cuestionario que incluye cada uno de los puntos incluidos en los cuatro subcriterios, reflejados como una pregunta con respuesta abierta o cerrada (escala de puntuación de tres, cinco o siete grados). Por ejemplo, si el cuestionario es de respuesta cerrada, los puntos incluidos en el subcriterio a) podrían plantearse así:
PREGUNTAS ESCALA
¿Desarrolla la misión y la visión de forma clara para la organización?
Algunas veces
Normalmente
Casi siempre ¿Actúa como modelo a seguir, liderando mediante el ejemplo?
Algunas veces
Normalmente
Casi siempre ¿Revisa y mejora la efectividad de su propio liderazgo anticipándose a las necesidades futuras?
Algunas veces
Normalmente
Casi siempre
¿Está implicado personal y activamente en las actividades de mejora?
Algunas veces
Normalmente
Casi siempre ¿Estimula y anima a adquirir responsabilidades a sus colaboradores?
Algunas veces
Normalmente
Casi siempre ¿Anima, apoya y emprende acciones a partir 1 2 3
de su propio aprendizaje? Algunas veces Normalmente Casi siempre ¿Establece prioridades en las actividades de mejora?
Algunas veces
Normalmente
Casi siempre ¿Estimula y fomenta la colaboración dentro de la organización?
Algunas veces
Normalmente
Casi siempre
4. El proceso de motivación
La motivación puede definirse como la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. Desde la perspectiva de dirección de una organización, se entiende por motivación:
La acción directiva encaminada a impulsar el comportamiento de otras personas en determinada dirección que se estime conveniente, esto es, el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Se hace necesario, por tanto, conocer cómo es el proceso de motivación que experimentan los individuos. Una de las formas en que puede representarse el proceso de motivación es la siguiente aparece en la siguiente figura.
Las personas tienen una serie de deseos, expresados en necesidades o esperanzas. Estos deseos crean internamente, una serie de tensiones, originando unos sentimientos de frustración y desasosiego. Para rebajar estas sensaciones va a efectuar algún comportamiento concretado en una serie de actuaciones dentro de la organización. Esas actuaciones conducen a la persona a la obtención de resultados positivos o negativos. La consideración de los resultados proporciona información a la persona sobre el logro de sus deseos lo que se traducirá en una modificación del nivel de tensión original. La no satisfacción de las necesidades iniciales o el surgimiento de otras reiniciará el proceso, reactivando el sistema motivacional de la persona implicada. Observando este proceso, el directivo no tendría más que determinar las necesidades de las personas, y orientar sus actuaciones para que tales necesidades pudieran ser satisfechas. Sin embargo, el proceso no es tan sencillo como parece a simple vista. Las principales fuentes de complejidad que suelen presentarse son las siguientes:
No todas las personas tienen los mismos deseos y necesidades. Las circunstancias particulares de cada individuo hace que mientras uno puede desear, por ejemplo, un aumento de sueldo, otro prefiera un ascenso, otro quiera desarrollar un trabajo más interesante... Las personas no se comportan siempre igual, aun cuando tengan las mismas necesidades. Por ejemplo, ante la necesidad o deseo de un ascenso, una persona puede emplear un considerable esfuerzo en realizar su trabajo lo mejor posible, mientras que otra persona no dedique sus esfuerzos a hacer mejor su trabajo sino a buscar influencias en la red informal de la
Necesidades
o esperanzas Actuaciones
Reactivación
del sistema
Resultados
a) Necesidades fisiológicas. Son necesidades vinculadas con la propia supervivencia del sujeto. Toda persona debe cubrir unas necesidades de comida, bebida, sueño, hogar. Estas necesidades son consideradas por Maslow como las más prepotentes de todas las necesidades. b) Necesidades de seguridad. Las personas tienen necesidad de protegerse contra las amenazas y buscan cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. c) Necesidades sociales, de afiliación o afecto. El hombre, como animal social, tiene necesidades de amistad, afecto, aceptación e interacción con otras personas (amigos, compañeros...). d) Necesidades de estima. Todo individuo busca el reconocimiento propio y externo. Para el primero, destaca el deseo de logro, competencia en el trabajo, confianza ante los demás y autonomía. En la segunda forma de reconocimiento, el prestigio, la reputación, el status, el reconocimiento y el aprecio. e) Necesidades de autorrealización. La persona busca experimentar sentimientos de que ha desarrollado todo el potencial que posee. Hacer aquello para lo que cada persona se siente especialmente capacitada.
De acuerdo con Maslow, las necesidades descritas forman una pirámide escalonada que refleja una escala jerárquica de “predominio relativo”. Este término de “predominio relativo” se ha de entender de dos formas:
- Aunque en la mayoría de las personas las necesidades siguen esta estructura, puede haber casos, y de hecho los hay, en que alguna o varias de las necesidades superiores se activan antes de que las inferiores estén satisfechas, e incluso pueden llegar a dificultar la satisfacción de dichas necesidades inferiores.
- No es preciso que una necesidad inferior esté satisfecha al 100% para que se active una superior. De esta forma, una conducta determinada puede estar causada por la influencia simultánea de varias necesidades. En realidad, la opinión de Maslow es que, salvo en casos excepcionales (por ejemplo, una guerra), la mayoría de las conductas humanas responden a la influencia conjunta de varias necesidades.
En la siguiente figura se presenta la postura de Maslow ejemplificada de forma gráfica, en con dos conductas diferenciadas: “A” y “B”.
FISIOLÓGICAS
SEGURIDAD
SOCIALES
ESTIMA
AUTORREALIZACIÓN
En el caso de la conducta “A”, las necesidades fisiológicas están satisfechas a un nivel del 80%, por lo que se han activado las de seguridad, que han alcanzado un nivel de satisfacción del 60%, lo que, por su parte, ha hecho que se activen las sociales, que ya han alcanzado un nivel de satisfacción del 50%. Esto ha hecho que se activen las de estima, que han alcanzado un nivel de satisfacción del 40%, lo que ha activado las necesidades de autorrealización, que, hasta el momento, se han satisfecho a un nivel del 30% (los porcentajes indicados sólo tienen un valor de ejemplo, no representando ningún valor cuantitativo real). La conducta “A” correspondería, por tanto, a una persona en la que ya se ha activado la necesidad de autorrealización, aunque las restantes necesidades inferiores no estén satisfechas al 100% y, como consecuencia, siguen determinando, en parte, la conducta del individuo. Por otro lado, la conducta “B”, por su parte, correspondería a la de una persona que tiene satisfechas sus necesidades fisiológicas sólo a un nivel el 30%, por lo que no se ha activado aún ningún otro grupo de necesidades y, por tanto, sólo son las más básicas las que determinan la conducta del individuo. Es claro que, a partir de este hipotético ejemplo surgen una serie de preguntas, tales como:
- ¿Cómo se puede medir el nivel de satisfacción de una necesidad?
- ¿Cuál es el nivel de satisfacción que debe alcanzar una necesidad inferior para que se active la inmediatamente superior?
- ¿Hasta qué punto es importante el deseo de la persona de mantener el nivel de satisfacción alcanzado en las necesidades inferiores?
Éstas y otras preguntas, quedan sin respuesta en la teoría de Maslow. Sin embargo, ello no le quita ningún valor como punto de partida de posteriores trabajos de investigación.
b) Teoría de los dos tipos de factores de Herzberg
El artículo de Herzberg (1968): “Una vez más: ¿cómo motivar a los trabajadores?” recoge los resultados de 12 investigaciones sobre la motivación de los empleados, que incluía una muestra de 1. personas dedicadas a actividades muy diversas (capataces, profesionales de universidad, personal de mantenimiento de hospitales, mandos intermedios de fábricas, enfermeras, repartidores de alimentos, militares, ingenieros, maestros, técnicos…). A estas personas se les preguntaba qué sucesos acaecidos durante su trabajo les habían ocasionado una gran satisfacción o una profunda insatisfacción. Los resultados del trabajo sugieren que los factores que contribuyen a la satisfacción (y motivación) en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción. Por ello Herzberg identificó 2 tipos de factores:
a) Factores de evitación del descontento, ergonómicos o higiénicos , que están relacionados con el ambiente de trabajo pero son extrínsecos al trabajo en sí mismo, e incluyen: la política y administración
FISIOLÓGICAS (80%)
SEGURIDAD (60%)
SOCIALES (50%)
ESTIMA (40%)
AUTORREALIZACIÓN (30%)
FISIOLÓGICAS (30%)
CONDUCTA “A”
CONDUCTA “B”
sucediendo, lo que precedió a esta situación y lo que sucederá en el futuro. Las historias permiten medir los motivos inconscientes del individuo y evaluar el nivel de las tres necesidades. En anexo de este tema se presenta el cuestionario de valoración de necesidades de L.W. Porter para comparar a las diferentes personas de una unidad organizativa.
2. TEORÍAS BASADAS EN EL PROCESO DEL COMPORTAMIENTO
Las teorías incluidas en este grupo investigan el proceso del comportamiento, es decir, cómo se inicia, cómo se mantiene y cómo se pone fin a un determinado comportamiento. Son las siguientes: Teoría de la equidad de Adams, Teoría de las expectativas de Vroom, y la Teoría de la fijación de objetivos.
a) Teoría de la equidad de Adams
De acuerdo con esta teoría, las personas que trabajan en una organización comparan sus rendimientos y las recompensas que reciben (outputs/inputs) con los de los demás. Los empleados desean la equidad en el trato y en la remuneración; si no la advierten padecen disonancia cognoscitiva, es decir, la falta de acuerdo entre lo que piensan que tendría que hacerse y lo que se hace. Este desequilibrio percibido por el individuo provoca una tensión que es el fundamento de la motivación, en la medida en que el empleado se esfuerza por alcanzar lo que considera como justo. Los fundamentos de esta teoría pueden explicarse con la siguiente figura. Cuando el empleado observa una situación de injusticia en los términos descritos, escogerá alguna de las siguientes opciones:
(1) Reajustará los inputs. Una persona que se considere mal pagada bajará su rendimiento o aumentará su absentismo; por el contrario, si opina que se le paga excesivamente procurará mejorar su trabajo. (2) Modificará los outputs. La persona que se crea mal pagada puede pedir un salario mayor o un despacho más grande. (3) Corregirá las actitudes. En lugar de cambiar los inputs o los outputs quizá replantee su actitud. El empleado puede subir el status de su puesto de manera ficticia o pretender alterar las recompensas de los demás para restablecer la equidad. (4) Variará las personas de referencia. Con ello se obtiene una nueva comparación con los inputs y outputs de otra persona, lo que puede restablecer el estado de equilibrio. (5) Cambiará de puesto o dejará la organización. Las personas que no se juzgan tratadas de manera equitativa llegan a marcharse de la empresa, ya que esperan encontrar una mayor equidad en su nuevo trabajo.
La teoría de la equidad reconoce que a los individuos no sólo les interesa la cantidad absoluta de premios que reciben por su esfuerzo, sino también la relación que éste tiene con lo que reciben otros.
PERSONA
GRUPO O PERSONAS DE REFERENCIA
ORGANIZACIÓN
Inputs
Inputs Outputs
Outputs
Equidad
b) Teoría de las expectativas de Vroom
Esta es una de las teorías de motivación que goza de mayor aceptación. En esencia, establece que los individuos realizan un esfuerzo en el trabajo para lograr un rendimiento que dé como resultado las recompensas deseadas. Las tres variables principales en la teoría de las expectativas son (véase la siguiente figura):
a) Expectativa (E). La creencia o probabilidad subjetiva de lograr un determinado rendimiento con determinado comportamiento. Las expectativas están condicionadas por factores internos (capacidad, aptitud) y externos (medios necesarios para desarrollar la tarea).
b) Instrumentación (I). La creencia o probabilidad subjetiva de que determinado nivel de rendimiento producirá un resultado específico.
c) Valencia (V). Valoración que la persona atribuye a los resultados (recompensas) conseguidas. Estas recompensas pueden ser extrínsecas (gratificaciones, ascensos...) o intrínsecas (autoestima o autorrealización). Por ejemplo, en ocasiones, unos determinados beneficios sociales concedidos por la organización (coche, piso, vacaciones, etc.) no tienen el efecto motivador que se esperaba. La razón, según esta teoría, es que los empleados valoran poco dichos beneficios sociales; en suma, tienen una valencia baja para ellos.
Por tanto, la motivación (M) para trabajar se expresa así:
M = E x I x V
Es decir, la motivación es el resultado de multiplicar la expectativa por la instrumentación y por la valencia. Si alguno de los valores se aproxima a cero, el empleado no estará motivado.
c) Teoría de la fijación de objetivos
La fijación de objetivos se viene considerando como un elemento motivador desde siempre en las teorías organizativas. Sin embargo, es Drucker su mayor exponente, al referirse por primera vez al sistema de dirección por objetivos (DPO), aunque aplicado principalmente a personas con mando. Actualmente, la DPO integra también a las personas sin mando, considerándose como un programa diseñado para mejorar la motivación de los empleados, ya que participan en la fijación de sus propios objetivos y conocen por anticipado cómo serán evaluados.
3. TEORÍAS BASADAS EN LA MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
De forma genérica, las teorías basadas en la modificación del comportamiento son las denominadas “conductistas”, que no contienen ningún concepto de motivación, ni de ninguna hipotética necesidad interna del individuo (en lo que se centraban las teorías del contenido), ni de ningún proceso mental (como el analizado en las teorías del proceso del comportamiento). El grupo de teorías de modificación del
Esfuerzo en el trabajo (comportamiento)
Nivel de rendimiento conseguido en el trabajo
Resultados o recompensas alcanzadas
Probabilidad subjetiva de lograr un determinado rendimiento con un determinado comportamiento
Probabilidad subjetiva de que determinado nivel de rendimiento producirá un resultado específico
VALENCIA de las recompensas
EXPECTATIVAS INSTRUMENTACIÓN
los cambios de comportamiento. En este sentido, el condicionamiento operante puede resultar mucho más práctico.
b) Condicionamiento operante de Skinner o de modificación del comportamiento
Para su comprensión es útil hacer mención previamente a las dos leyes de aprendizaje procedentes de los experimentos de Thorndike.
L EYES DE APRENDIZAJE DE THORNDIKE (1) Ley del ejercicio. Cuanto mayor sea la frecuencia con la que una situación determinada vaya seguida de una respuesta concreta, más fuerte será el vínculo asociativo entre ambas. El ejercicio (uso, repetición, práctica) conduce a la acción. (2) Ley del efecto. Si una respuesta produce un efecto favorable y lleva a una situación placentera, tenderá a repetirse cuando surjan de nuevo las mismas circunstancias. Cuando la respuesta de la persona ante cierto estímulo le ofrece placer o satisfacción, la conexión entre el estímulo y la respuesta se intensificará.
El condicionamiento clásico puede considerarse pasivo: ocurre algo y reaccionamos de una forma concreta. Así, puede servir para explicar comportamientos simples. Sin embargo, el comportamiento del individuo en la organización es complejo. Y el condicionamiento operante permite comprender con más claridad cómo se aprende dicho comportamiento. Se le llama comportamiento operante porque “el organismo debe aprender a operar sobre su entorno para conseguir los refuerzos que desea”. De acuerdo con Skinner, a quien debemos esta teoría, el comportamiento humano depende de las consecuencias de sus actos previos. Cuando se hace que ciertas consecuencias agradables (refuerzos) acompañen a determinadas formas de conducta (comportamientos) aumentará la frecuencia de éstas. Así, las personas realizarán los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que los hagan. En suma, con el comportamiento operante se pretende la modificación del comportamiento de las personas, a través del aprendizaje individual mediante el refuerzo. La modificación del comportamiento individual nos lleva, a su vez, a la modificación del comportamiento organizativo, concepto más general que designa “el refuerzo sistemático del comportamiento deseable en una organización, así como la falta de refuerzo o el castigo para el comportamiento no deseable”. Los tipos de refuerzo que se contemplan en el condicionamiento operante son:
a) Refuerzo positivo (premios). Consecuencias agradables para cierto comportamiento, por lo que el individuo tenderá a repetirlo en el futuro. b) Refuerzo negativo (no sanción). Se eliminan las consecuencias desagradables después de determinado comportamiento, y éste se realizará con más frecuencia en el futuro. Así afecta al comportamiento en la misma forma que el refuerzo positivo. c) Castigo. Consecuencias desagradables por un comportamiento no deseado. De esta forma se intenta que el comportamiento no vuelva a repetirse. Sin embargo, la práctica demuestra que el castigo produce sufrimiento o disgusto, pero rara vez elimina los comportamientos inadecuados. En todo caso, las personas aprenderán a evitar el castigo, pero no necesariamente a adoptar el comportamiento deseado por la organización. d) Extinción (no premios). Consiste en la retirada de recompensas positivas por un comportamiento no deseado. De esta forma, el comportamiento tenderá a no repetirse en el futuro.
Con los dos primeros tipos de refuerzos se estimula la repetición de un comportamiento considerado adecuado por la organización, mientras que con los dos últimos se pretende el cambio de comportamiento en el individuo. La frecuencia con que los refuerzos acompañan a un comportamiento determinado configuran lo que se denomina “programa de refuerzo”. Los tipos de programas de refuerzo son:
PROGRAMAS DE REFUERZO
N ATURALEZA DEL REFUERZO
EFECTOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO CUANDO SE APLICA
EFECTOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO CUANDO SE SUSPENDE
EJEMPLOS
Continuo
Se da la recompensa cada vez que se efectúa el comportamiento deseado
Induce a un aprendizaje rápido del nuevo comportamiento
Extinción rápida Elogios
Intervalo fijo Se da la recompensa a intervalos de tiempo fijo
Induce a rendimientos medianos e irregulares Extinción rápida^ Salario
Razón fija
Se da la recompensa después de un número determinado de respuestas positivas
Induce rápidamente a rendimientos elevados y estables
Extinción rápida Sistema depago a destajo
Intervalo variable
Se da la recompensa en momentos cambiantes
Conduce a rendimientos moderadamente elevados y estables
Extinción lenta
Valoración del rendimiento y recompensas al azar
Razón variable
Se da la recompensa después de un número variable (aleatorio) de respuestas positivas
Conduce a rendimientos muy elevados Extinción lenta
Gratificaciones por número de operaciones
La aplicación práctica de todos los principios emanados del condicionamiento operante, se traduce en los programas de modificación del comportamiento que pueden considerarse integrados por las fases que se presentan en la siguiente figura:
c) Aprendizaje por observación o social
Las críticas que suelen exponerse frente al condicionamiento operante, están relacionadas con cuestiones éticas que apuntan a que el individuo es un sujeto consciente y libre que decide por sí mismo (y que no resulta muy digno modificar el comportamiento de forma tan mecanicista). Es por ello que los críticos del condicionamiento operante abogan por el aprendizaje social. El aprendizaje social o por observación tiene lugar cuando el individuo observa el comportamiento de un modelo al que intenta imitar en todo o en parte. Gran parte de lo que hemos aprendido proviene de la observación de modelos: padres, maestros, compañeros, actores, programas televisivos... La teoría del aprendizaje es una extensión del condicionamiento operante, es decir, supone que el comportamiento depende de las consecuencias. Pero, además, admite la existencia del aprendizaje por observación y la importancia de la percepción en el proceso de adquisición de determinado comportamiento. Es decir, la gente responde según la forma en que percibe y define las consecuencias de un comportamiento, no en función de las consecuencias objetivas en sí mismas.
Escoger comportamientos específicos y fáciles de observar
Medir número e importancia de incidentes relacionados con cada uno de los comportamientos
Análisis ABC (Antecedents - Behavior - Consequence) (Antecedentes - Comportamientos - Consecuencias )
Refuerzo del comportamiento deseable y debilitación del indeseable: Refuerzo positivo Refuerzo negativo Castigo Extinción
CONTROL
