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Conceptos clave de la gestión de servicios Gestión de servicios: conjunto de competencias organizacionales especializadas orientadas a ofrecer valor a los clientes en forma de servicios Co-creación del valor: Las organizaciones admiten cada vez más que el valor se crea de manera conjunta mediante una colaboración activa entre los proveedores y consumidores, así como las otras organizaciones que forman parte de las relaciones de servicio Valor: Utilidad, importancia y beneficios percibidos de algo. Organización: Persona o grupo de personas con funciones propias que involucran responsabilidades, autoridades y relaciones, y cuyo fin es el logro de sus propios objetivos. Cliente: Persona que define los requerimientos de un servicio y es responsable de los resultados del consumo de servicios. Usuario: Persona que usa los servicios. Patrocinador: Persona que autoriza el presupuesto para el consumo de servicios. Productos y servicios: Los servicios que proporciona una organización se basan en uno o más de sus productos. Las organizaciones poseen varios recursos o tienen acceso a ellos; entre estos recursos se incluyen las personas, la información y la tecnología, los procesos y los flujos de valor, y los proveedores y socios. Servicios: Medio para posibilitar la creación conjunta de valor al facilitar los resultados que desean lograr los clientes sin que estos asuman costos ni riesgos específicos. Producto: Configuración de los recursos de una organización diseñada para ofrecer valor a un consumidor. Oferta de servicios: Descripción formal de uno o más servicios, diseñada para satisfacer las necesidades de un grupo de consumidores objetivo. Una oferta de servicios puede incluir bienes, acceso a recursos y acciones de servicio.
Relaciones del servicio: Las relaciones de servicio se establecen entre dos o más organizaciones para crear valor de manera conjunta. En una relación de servicio, las organizaciones adoptarán el rol de proveedores de servicios o consumidores de servicios. Cooperación entre un proveedor de servicios y un consumidor de servicios. Las relaciones de servicio incluyen la gestión de relaciones de servicio, así como la provisión de servicios y el consumo de servicios. Valor: resultados, costos y riesgos: Para lograr los resultados deseados se requieren recursos (y, por lo tanto, costos); además, esto suele llevar riesgos asociados. Los proveedores de servicios ayudan a sus consumidores a lograr resultados y, con ello, asumen algunos de los costos y riesgos asociados Salida: Entregable tangible o intangible de una actividad. Resultado: Resultado que obtiene una parte interesada, habilitado por una o más instancias de salidas obtenidas.
Es importante considerar que las cuatro dimensiones de la gestión de servicios se aplican a todos los servicios gestionados, así como al sistema de valores de servicio (SVS) en general. Por lo tanto, es esencial que se consideren estas perspectivas para cada servicio, y que cada una se aborde durante la gestión y la mejora del SVS en todos los niveles. 1- Organizaciones y personas: Es la forma en la que la organización se estructura y se gestiona, así como sus roles, responsabilidades y sistemas de autoridad y comunicación, estén bien definidos y soporte su estrategia general y modelo operativo. 2- Información y tecnología: Incluye la información y el conocimiento necesarios para la gestión de los servicios, así como las tecnologías requeridas. También incorpora las relaciones entre diferentes componentes del SVS, como las entradas y salidas de actividades y prácticas. 3- Socios y proveedores: Engloba las relaciones que mantiene una organización con otras involucradas en el diseño, el desarrollo, el despliegue, la entrega, el soporte o la mejora continua de los servicios. También incorpora los contratos y otros acuerdos entre la organización y sus socios o proveedores. 4- Flujos de valor para la gestión de servicios: Se relaciona con la forma en que las distintas partes de la organización funcionan de manera integrada y coordinada para permitir la creación del valor a través de productos y servicios. sistema de valor del servicio: Para que la gestión de servicios se realice correctamente, esta debe funcionar como un sistema. El SVS de ITIL describe la manera en la que los componentes y las actividades de la organización se combinan para formar un sistema que habilita la creación de valor. El SVS de ITIL incluye los siguientes componentes: 1- Principios guía 2- Gobierno 3- Cadena de valor del servicio 4- Prácticas 5- Mejora continua
La parte izquierda de la figura muestra cómo la oportunidad y la demanda alimentan el SVS mediante fuentes internas y externas. La parte derecha muestra el valor creado para la organización, sus clientes y otras partes interesadas. El SVS de ITIL describe la manera en la que los componentes y las actividades de la organización trabajan en conjunto como un sistema para habilitar la creación de valor. Estos componentes y actividades, junto con los recursos de la organización, pueden configurarse y reconfigurarse para formar diversas combinaciones de forma flexible a medida que cambien las circunstancias, pero ello requiere la integración y coordinación de actividades, prácticas, equipos, autoridades y responsabilidades, y que todas las partes sean realmente eficaces. Una organización dividida por silos no es capaz de actuar de forma rápida para aprovechar las oportunidades u optimizar el uso de recursos a lo largo de la organización. Las actividades de la cadena de valor del servicio y las prácticas en el SVS no conforman una estructura fija ni rígida. Por el contrario, pueden combinarse en diversos flujos de valor para abordar las necesidades de la organización en numerosos contextos. Oportunidad, demanda, y valor: La oportunidad y la demanda desencadenan actividades en el SVS de ITIL, y estas actividades llevan a la creación de valor. La oportunidad y la demanda surgen de manera constante en el sistema, pero la organización no acepta automáticamente todas las oportunidades ni satisface toda la demanda. Los principios guía de ITIL: Un principio guía es una recomendación que sirve de orientación para una organización en todas las circunstancias, independientemente de los cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de trabajo o estructura de gestión. Un principio guía es universal e imperecedero. 1- Sitúe el foco en el valor: Todo lo que hace la organización debe estar orientado al valor, de manera directa o indirecta, para las partes interesadas. El principio del foco en el valor considera muchas perspectivas distintas, entre las que se incluye la experiencia de clientes y usuarios. 2- Comience donde se encuentre: Resista la tentación de comenzar desde cero y crear algo nuevo, encuentre sin considerar lo que ya está disponible para aprovecharlo. Es probable que se pueda utilizar una gran cantidad de los servicios, procesos, programas, proyectos, y personas existentes para obtener los resultados deseados. Debería investigarse y observarse el estado actual de forma directa para asegurar su comprensión absoluta. 3- Progrese de forma iterativa mediante la retroalimentación: No intente hacerlo todo de una vez. Incluso las grandes iniciativas deben implementarse iterativamente. Si se organiza el trabajo en secciones más pequeñas y manejables que puedan ejecutarse y completarse a tiempo, será más sencillo mantener un enfoque más certero con cada esfuerzo.
Cadena de valor del servicio: El elemento central del SVS es la cadena de valor del servicio, un modelo de operación que señala las actividades clave necesarias para responder a la demanda y promover el logro de valor mediante la creación y gestión de productos y servicios. Las seis actividades de la cadena de valor son las siguientes: Planear : El propósito de la actividad “planear” es asegurar la comprensión compartida de la visión, el estado actual y la dirección de la mejora para las cuatro dimensiones y todos los productos y servicios en toda la organización. Mejorar : El propósito de la actividad “mejorar” es asegurar la mejora continua de los productos, servicios y prácticas en todas las actividades de la cadena de valor y las cuatro dimensiones de la gestión de servicios. involucrar : El propósito de la actividad “Involucrar” es proporcionar una buena comprensión de las necesidades de los interesados, la transparencia y el compromiso continuo y las buenas relaciones con todos los interesados. diseño y transición : El propósito de la actividad “diseño y transición” es garantizar que los productos y servicios cumplan con las expectativas de los interesados en cuanto a calidad, costos y tiempo de comercialización. obtener/construir : El propósito de la actividad “obtener/construir” es garantizar que los componentes del servicio estén disponibles cuando y donde se necesiten y que cumplan con las especificaciones acordadas entregar y soportar: El propósito de la actividad entregar y soportar es garantizar que los servicios sean entregados y soportados de acuerdo con las especificaciones acordadas y las expectativas de los interesados. Estas actividades representan los pasos que una organización sigue durante la creación de valor. Cada actividad transforma entradas en salidas. Las entradas pueden ser demandas generadas desde fuera de la cadena de valor o salidas de otras actividades. Todas las actividades están interconectadas, y cada una recibe y proporciona factores desencadenantes de nuevas acciones.
Para realizar una tarea concreta o responder a una situación específica, las organizaciones crean flujos de valor de servicios. Estos son combinaciones específicas de actividades y prácticas, cada una diseñada para una situación particular. Una vez diseñados, los flujos de valor deberían someterse a mejoras continuas. Por ejemplo, podría crearse un flujo de valor para una situación en la que un usuario de un servicio necesite que se resuelva un incidente. El flujo de valor se diseñaría específicamente para resolver esta problemática, y proporcionaría una guía completa para las actividades, prácticas y roles involucrados. La relación entre las actividades de la cadena de valor, el flujo de valor, los pasos en un flujo de valor, las acciones dentro de un paso y las tareas dentro de una acción. Ejemplo : Un usuario necesita que se resuelva un incidente El WiFi de un almacén no funciona correctamente por una falla en un punto de acceso inalámbrico. Esto tiene un impacto significativo en el negocio, puesto que el conductor de la carretilla elevadora no puede recibir instrucciones con la rapidez adecuada, y por lo tanto existe el riesgo de que no se cumpla con el plazo límite previsto. Este incidente puede resultar relativamente simple; sin embargo, no es posible resolverlo simplemente siguiendo de forma mecánica los pasos predeterminados del procedimiento de gestión de incidentes
- Paso 1: ¿Cuál es la visión? Cada iniciativa de mejora debería soportar las metas y los objetivos de la organización. El primer paso de este modelo de mejora continua es definir la visión de la iniciativa. Esto proporciona contexto para todas las decisiones posteriores y vincula las acciones individuales con la visión de futuro de la organización.
- Paso 2: ¿Dónde estamos ahora? El éxito de una iniciativa de mejora en una organización depende de una clara y precisa comprensión del punto de partida y el nivel de impacto que tiene la iniciativa. Una mejora se puede considerar como un recorrido del Punto A al Punto B; en este paso se define con claridad cómo es el Punto A. Los recorridos no pueden planearse si no se conoce el punto de partida.
- Paso 3: ¿Dónde deseamos estar?: Mientras que en el anterior paso (Paso 2) se describe el Punto A en el recorrido de mejora, en el Paso 3 se destaca cómo debería ser el Punto B, es decir, el estado objetivo para el siguiente paso del recorrido. Los recorridos no pueden planearse si el destino no está claro.
- Paso 4: ¿Cómo llegamos ahí?: La actividad de planear para el Paso 4 puede tratarse de un trayecto directo hacia el logro de una única mejora o podría haber más factores implicados. El enfoque más eficaz con respecto a la ejecución de la mejora podría no estar claro y, en ocasiones, será necesario diseñar experimentos que prueben qué opciones tienen más potencial.
- Paso 5: Actuación: En el Paso 5 se realiza la actividad de planear para la mejora. Esto podría implicar un enfoque tradicional en cascada, pero sería más adecuado seguir un enfoque Agile a través de la experimentación, la iteración, el cambio de direcciones o, incluso, la vuelta a pasos anteriores.
- Paso 6: ¿Logramos llegar ahí?: Con frecuencia, una vez comenzada la actividad de planear, se supone que los beneficios esperados se lograron y que puede cambiarse el enfoque de la atención hacia la siguiente iniciativa. En realidad, el trayecto hacia la mejora plantea diversos obstáculos, por lo que el éxito debe validarse.
- Paso 7: ¿Cómo mantenemos el impulso? Si se ha logrado el valor esperado con la mejora, el enfoque de la iniciativa debería cambiar hacia la comercialización de estos éxitos y el refuerzo de los nuevos métodos introducidos. El objetivo de esto es asegurar que el progreso logrado no se pierda y crear soporte e impulso para las próximas mejoras.
