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SLIDES 2: GLOBAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
- Definición
- Cadena de suministro lineal, diversificada, vertical
- Bullwhip effect
- Elementos controlables e incontrolables en el diseño de la cadena logística
- Integración vertical
Global SCM Gestión de las actividades que transforman materias primas en bienes intermedios y productos acabados. Objetivo: Minimización de costes en todo el sistema Cadena de suministro lineal: Factory Distributor Wholesale Retailer
Extremo opuesto: Integración Vertical Cada empresa debe analizar el grado de integración vertical en un entorno global. Uno de los aspectos fundamentales del desarrollo económico es la especialización. La integración vertical rompe con el principio de especialización. La integración puede ser necesaria:
- (^) En ausencia de proveedores fiables
- Mercados en rápido crecimiento o de gran escala (bajo riesgo de integración)
- Presencia de personal calificado
- Regiones donde se respecte la propiedad intelectual
- Requerimientos inusualmente altos de experiencia o capital
- Componentes críticos
- Control del mercado existente (monopolios, oligopolios) Utilizar proveedores externos
- Tecnologías estables y poco complejas
- Tecnologías que no representen el negocio propio.
Cadena de suministro más compleja
Antes: minimizar cada componente por separado. SCM: optimización conjunta, es mucho más compleja
- Coordinación (información)
- Incentivos En SCM, al minimizar el conjunto de costes, hay un beneficio adicional. Pregunta vital: ¿Quién se queda con el beneficio? Para obtener mínimo global, unos tendrán que sacrificar. Típicamente, cada parte de la compañía cae bajo el mando de un gestor. Lógicamente, los intereses de todos los gerentes están en conflicto (el de transportes quiere enviar camiones llenos, el de almacenes quiere inventarios bajos, el de ventas inventarios altos…).
SCM Internacional es mucho más compleja que SCM doméstica En global SCM, los problemas de coordinación se hacen mucho más graves debido a:
- Distancias más importantes (añaden incertidumbre, lo cual conlleva stocks de seguridad más altos)
- Dificultades en la predicción de demanda en países extranjeros.
- Variación de las tasas de cambio (divisa extranjera)
- Variaciones culturales y problemas de comunicación
- Infraestructura inadecuada. – comunicación, - transportes
Global SCM – Key Issues
- Configuración de la red de plantas y distribución
- Dónde ubicar las plantas
- Donde ubicar los almacenes
- Qué planta va con cada almacén
- Qué clientes van con cada almacén
- Qué productos en cada planta y almacén
- Inventarios
- Porqué tenemos inventarios: incertidumbre, plazos de producción…
- Nivel apropiado para cada producto
- Nivel apropiado para cada nivel de servicio al cliente (LOS)
- Manufactura
- Propia o ajena: outsorcing
- Táctico. Decisiones a medio plazo, tomadas por niveles intermedios, coste medio.
- Operativo. Decisiones operativas del día a día, tomadas por operarios, sin coste considerable.
En Resumen Problemas tremendamente complejos
- matemáticamente
- elementos humanos
- innovación… Concurrencia a nivel de cadenas de suministro ¿cuándo va esto a cambiar? Cada uno de estos elementos requiere un par de años de estudio
Global SCM – Bullwhip Effect Los pedidos se originan a partir del último componente. Al migrar la información de pedidos hacia el otro extremo de la cadena:
- Sufre distorsiones
- Está sujeta a las predicciones de todos los componentes más bajos (las predicciones dan importancia excesiva a las observaciones más recientes).
- Cambios periódicos o percibidos en la demanda generan incertidumbre
- Incertidumbre en tiempos de manufactura, transporte… Los efectos se acumulan, causando problemas de inventario y comunicación:
- Excesos de inventario
- Productos no disponibles
- Distorsión, propagación y amplificación de la varianza (whiplash) El Bullwhip Effect puede explicarse en términos del comportamiento de los gestores:
- Temor a verse sin producto, causa sobre-compensación
- Demoras entre pedidos y entregas, amplifican el efecto psicológico
- Incentivos no adecuados (los componentes de la cadena operan por separado, minimizando gasto propio).
Factores específicos que generan el efecto:
- (^) Demand forecasting
- Lead times
- Batch ordering
- Fluctuaciones en los precios
- Inflated orders
- Trucos con la adjudicación de inventarios (ej:motorola) Soluciones:
- Incentivos que reflejen los costes a lo largo de la cadena
- Reducción de los tiempos de espera en cada etapa de la cadena (complicado)
- Compartir datos sobre pedidos, inventarios… a lo largo de la cadena (problemas de confianza, vendor manager inventory VMI)
- Pedidos más frecuentes y pequeños
- Evitar promociones y descuentos irregulares (origen de fluctuaciones demanda)
- Evitar trucos con el inventario
- Entendimiento de la cultura y entorno de proveedores y clientes
Elementos incontrolables Todo aquello que afecta a la estrategia logística de la empresa internacional, pero que no se halla bajo el control del Director de logística. Han de ser considerados en la planificación, implantación y control del sistema de distribución. Los elementos importantes:
- Sistema político y legales de los mercados extranjeros
- Condiciones económicas
- Grado de competencia en cada mercado
- Nivel de tecnología en la distribución
- Estructura geográfica
- Normas sociales y culturales
Elementos controlables Están bajo el control del responsable de logística y deben ser utilizados para implantar las estrategias. Objetivo: máximo nivel de servicio con el mínimo coste Los elementos más importantes:
SLIDES 3: SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente es considerado como el objetivo final de la cadena logística. La satisfacción del cliente impacta directamente en:
- Costes
- Participación en el mercado
- Percepciones acerca de la compañía (precio de la acción) ¿Cómo definir nuestra actitud hacia el servicio al consumidor? •..1 Una actividad
- Corremos el riesgo de utilizarla como una función remedial
- Sólo se aplican medidas una vez los problemas han ocurrido. .1 Medida del desempeño de la empresa
- Corremos el riesgo de enfocar más en los KPI que en el consumidor! .2 Filosofía en el corazón de la empresa
- El fundamento y objetivo de las actividades de la empresa
Facetas del servicio al cliente
- Fiabilidad · Se cumplen las fechas, cantidades y precios acordados. · No prometer más allá de lo que se puede cumplir.
- Disponibilidad del producto · Ubicación de puntos de venta · Rapidez para satisfacer un pedido · Capacidad para adaptar el producto cuando se necesario
- Conveniencia · Horarios de atención · Servicios de instalación · Pedidos por Internet · Atención al cliente disponible en horarios amplios
- Servicio post-venta · Devoluciones: política clara y visible · Reparación · Entrenamiento y apoyo
- Comunicación
· Elemento clave para controlar la frustración · Requiere infraestructuras importantes · Idiomas en mercados políglotas. · La información fluye en ambos sentidos.
Complejidad del servicio al cliente Parecería trivial establecer una serie de pautas para ofrecer buen nivel de servicio, por el contrario es sumamente complejo:
- sistemas de información
- procesos para prevenir problemas
- procesos para reaccionar frente a un problema
- procesos para reclutar, entrenar, motiva, premiar, castigar al empleado Existen consultorías para ayudarnos a hacerlo. Lo más recomendable es:
- ayudarse con un consultor
- desarrollar una filosofía propia
- desarrollar una capacidad interna par abordar el tema de servicio al cliente.
Nuevas tendencias
- Individualismo:
- categorías de productos más específicas
- Necesidad de predicciones más detalladas
- Time-based competition:
- Enorme presión sobre el diseño de sistemas logísticos
- Respeto al medio ambiente
- Flujos inversores, recuperación de materiales
Equilibrio entre costes y satisfacción Es posible ofrecer demasiado servicio al cliente.
Cost-Service trade-off
- Conocer las necesidades del cliente
- Conocer sus prioridades
- Disponibilidad para pagar por servicios adicionales
- Entendimiento cultural (los estereotipos son peligrosos, las preferencias cambian rápidamente)
- Vigilar la experiencia del cliente (establecer mecanismos para quejas y sugerencias)
- Entrenamiento a los empleados
Consecuencias de un mal servicio
SLIDES 4: INVENTARIOS
¿Porqué mantener inventarios?
- Economías de escala · Menores c.u. de producción en grandes lotes · Menores c.u. de transporte · Descuentos por cantidad adquirida
- Protección contra variabilidad en la demanda · Picos en la demanda · Demanda por temporadas
- Protección contra disrupción en aprovisionamiento
- Desacopla múltiples unidades de producción
Abuso de inventarios
- El inventario también se utiliza para cubrir faltas · Proceso de fabricación defectuoso · Forecasts deficientes · Red de aprovisionamiento no fiable · Mano de obra de calidad/presencia fluctuante
- … en cuyo caso es imperativo remediar el problema de base · Explorar diferentes servicios de transporte · Utilizar otro proveedor · Sistemas de forecasting más sofisticados
Tipos de inventario
- Normal: Apoyo a procesos de manufactura y distribución
- Seguridad: Protección contra disrupciones en producción o aprovisionamiento (mayor variabilidad en cadenas de suministro internacional)
- En tránsito: Desplazamiento de una fábrica hasta el punto de venta. Desplazamiento entre puntos de manufactura. En ámbito internacional (más puntos de transferencia mayores pérdidas, trayectos más largo más incertidumbre..)
- Especulativo: anticipando cambios en precio materias primas
- Temporada: Anticipando un período de ventas elevadas
- Inventario muerto: sin salida inmediata.
Databases at different operation sites that describe system environment, inventories, future production plans, and so on are often not linked. Information must be retrieved manually and this can be a long process. Planning cycles may therefore be long, using highly uncertain demand forecasts. The wrong products are made, and inventories and backlogs grow. Often, information systems are broken up by department. Accounting, marketing, production…(ERP, enterprise resource planning) Pitfall 5. Ignoring the impact of Uncertainties: Too often, supply chains do not track uncertainties such as suppliers’ delivery times, the quality of incoming materials, manufacturing process time, transit times, and so on. This leads to non-optimal stocking levels. In some cases uncertainties are properly tracked, but there is no follow-up. Pitfall 6. Simplistic Inventory stocking policies: Stocking policies are often not linked to knowledge of the uncertainties mentioned above. Stocking policies are often based on the quantity usage of the items stocked. This says nothing about the uncertainty associated with the usage. Analysis show that stocking levels could be greatly reduced by transferring stocking policies from being quantity based to being uncertainty based.
- Statistical techniques coupled to optimization/simulation models
- Trivial models are dangerous. Pitfall 7. Organizational Barriers: Entities in a supply chain may belong to different organizations within the same company. The organizations will independently measure the performance of the entities. While each entity is occupied with achieving local goals (much like in pitfall 1), important synergies may be lost. Matrix organizations (product/function). Pitfall 8. Incomplete Supply Chain: Supply chain managers are often focused only on the internal supply chain. Going beyond the internal supply chain by including external suppliers and customers often exposes new opportunities for improving internal operations.
- Issues of trust and confidentiality
- How to split the pie?
Mejorando el manejo de inventario Con frecuencia es necesaria la intervención de mandos altos de la compañía.
Designación A-B-C de todas las partes: · A- esenciales, mantener al 100% disponibilidad · B- importantes, mantener al 80% · C- poco importantes, mantener stock mínimo. Examinar funciones que rodean el manejo de inventarios. Con frecuencia el problema se puede resolver con cambios de transporte, proveedores, forecasting… Implementación de sistemas de forecasting Implementación de MRP (materials RP) o DRP (distribution RP). Postponement (modificaciones y ajustes efectuados como último paso):
- Requiere coordinación e intercambio de información
- Reduces required inventories by stat-muxing JIT. Quick response-reducir el número de partes en inventario.
Herramientas para la gestión logística
- DSS: decisión support systems
- La complejidad de las redes de distribución implica la necesidad de aplicar técnicas sofisticadas.
- Desde muy sencillas hasta extremadamente complejas
- Nivel de inversión en herramientas dependerá:
- Tamaño de la empresa
- Beneficios a obtener
- Concurrencia ¿Qué herramientas elegir? · Existen herramientas enfocadas a diferentes aspectos de la cadena de suministros: (ubicación de plantas, diseño del sistema de transporte, gestión de inventarios…). · ¿Enfoque estratégico, táctico u operativo? · Ninguna herramienta puede considerar el sistema logístico entero en detalle · Elegir el área de mayor importancia para cada caso (¿Dónde hay problemas?, ¿Cuáles son los costes más importantes de esta compañía?)
Algunos tipos de DSS Hoja de cálculo: What-if scenarios, optimización sencilla, simulaciones con variables aleatorias.
- EPL (economic production lot)
- Newsboy model
SLIDES 5: OPERACIONES GLOBALES
- Dos características de una red logística
- Postponement
- Modularización
- Esquemas para comprender los diferentes enfoques que se pueden utilizar en la configuración de operaciones a nivel internacional.
- Ubicación de infraestructura y operaciones
- Como expandir operaciones logísticas existentes.
Modularización Diseñar los productos con base en módulos estandarizados. Se relaciona con nuestra capacidad para beneficiar de outsourcing
- Si el producto está diseñado exclusivamente en base a componentes de tipo “proprietary”.
- tenemos menos flexibilidad a la hora de obtener las partes
- tendremos que involucrarnos más directamente con la manufactura de un número muy grande de piezas.
- Si el producto tiene pieza modularizadas y estandarizadas:
- Podemos obtener las piezas de varios fabricantes
- Tenemos mayor poder de negociación frente a los proveedores (no somos prisioneros de nadie) El diseño de la función de inbound logistics va de la mano con nuestra capacidad para modularizar. La clave está en diseñar productos que fácilmente puedan utilizar una de varias piezas en su fabricación.
- “manufacturability”
- Las áreas de marketing, manufactura, distribución, deben juntar sus cabezas para lograr un producto de diseño modular que satisfaga las necesidades de los clientes al mismo tiempo que se minimizan los costes de distribución.
Postponement
Red internacional de plantas
- Enfoque de proceso : La red se forma por etapas del proceso de fabricación; cada planta se especializa en una fase concreta y la aplica a todos los productos de la empresa que lo requieran. (se beneficia de economías de escala en la manufactura de los componentes.
- Enfoque de producto : Las plantas son divididas por variedades de productos, especializándose cada planta en la fabricación de una reducida gama para el mercado mundial.
- Enfoque de mercado : Cada planta fabrica para aquellos productos de la firma que son particularmente demandados en la región geográfica donde está ubicada.
Interacción Marketing
La globalización de las operaciones Configuración del subsistema productivo: Cómo se van a distribuir por el mundo sus distintas actividades.
- Concentración
- Todas las plantas ubicadas en el país de origen
- (^) Facilidad de gestión
- No aprovecha estructuras de costes
- Dispersión
- Las actividades se realizan en varias naciones o regiones geográficas
- Aprovechar las diferentes estructuras de costes
- Superar barreras arancelarias nacionales.
Contribución de la red internacional Para analizar la contribución de cada planta dentro de una red de producción internacional, se han de identificar dos criterios principales:
- La razón estratégica básica para el establecimiento de la planta
- Factores de producción
- Recursos tecnológicos
- Acceso a mercados
- La clase de actividades de producción que se realizan en ella
- (^) Calificación del personal
- Nivel de inversión de capital. Razón estratégica:
- Acceso a factores de producción
- De menor coste
- Acceso a la materia prima/Energía
- Restricciones gubernamentales (frecuentemente aprovechado de formas éticamente cuestionable). · regulaciones medioambientales, · normativas sociales y protección al trabajador.
- Acceso a recursos tecnológicos
- Existencia de centros de investigación, universidades, competidores, proveedores y clientes avanzados (acceso a personal técnico calificado y a información y conocimientos punteros.
- Acceso a mercados
- Refuerza la adaptación a las necesidades locales y al servicio a los clientes
- Genera una imagen de compromiso de la empresa con ese mercado
- Reduce los costes de transporte
- Evita barreras arancelarias
Roles estratégicos
