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Métodos y procesos de selección
Los procesos de selección básicamente consisten en escoger algo entre algo (personas o elementos). El objetivo es dotarnos de conocimientos básicos pero no los que podemos obtener en unas practicas de una empresa.
La selección de personal hay que decir que básicamente no es una tarea exclusiva de los psicólogos. Pero la hacemos porque en general la hacemos mejor que los demás. Determinados aspectos básicos de las personas se relacionan con buenos desempeños.
Al principio de la selección solo se valoraba la capacidad de la persona para hacer algo. No se valoraba la motivación, personalidad… u otras características que se tuvieron en cuenta más adelante. En muchos casos la organización cambia porque nosotros cambiamos. Por ejemplo: a partir de el movimiento humanista aparece el concepto de motivación.
“A mi no me pagan para pensar”. Ahora estamos en la parte contraria: ser flexible, hacer muchas cosa a la vez, valorar los errores, etc.
Esta bien usar el sentido común pero no como el método para seleccionar. Aclarar las ideas, someter a revisión y ser critico con lo que hacemos constantemente.
Uno de los principales problemas que tenemos es la presión de tiempo. Esa misma presión es la que nos hace renunciar a los métodos y aplicar el “ojímetro”/ sentido común o intuición. Podemos aplicar de entrada la ley del 50% con cada candidato a un puesto de trabajo.
Uno de los principios en lo que nos fijamos para la selección es en el pasado de la persona, lo cual tiene dos inconvenientes: que ya es pasado y que nos lo cuentan (es una interpretación de la realidad subjetiva). Todo el mundo va a un proceso de selección no como el mismo en el rol personal sino en un rol de candidato (potenciar lo bueno y disimular las debilidades). Pero eso choca con un principio que tenemos nosotros: el pasado es el mejor predictor del futuro. Eso mata la probabilidad de cambio. Por ejemplo: Alguien que este en la cárcel es imposible que salga nunca porque no da posibilidad a la reeducación.
En principio eso es una barbaridad porque nos dejamos de lado algo muy importante: la interacción con las personas. A diferentes interacciones diferentes comportamientos. Ese principio es falso. Los directivos se agarran a lo mismo, usan el pasado para tomar su decisión. Por ejemplo: Durante la crisis se han contratado a directivos que hayan salvado otras organizaciones. Eso no tubo éxito porque la transposición de “si lo hizo allí lo hará aquí” es una estupidez, cada situación particular es diferente y necesita una solución distinta.
La estupidez se basa en creencias y estas se establecen y se mantienen con mucha estabilidad cuando generan un beneficio. De modo que a no ser que cambien los beneficios no lo harán las creencias. El mundo funciona en gran parte en base a
creencias que no tienen ninguna base. En principio el pasado puede ser lo que sea, pero no el mejor predictor del futuro.
En psicología decimos que la inteligencia esta relacionada inversamente con los accidentes laborales. Lo que utilicemos para medir los conceptos debe ser suficientemente valido y fiable. Por lo tanto para usar el concepto de “la inteligencia” tendríamos que especificar que medida de la inteligencia estamos usando.
La relación entre cosas es difícil y conceptualmente tenemos problemas para establecer relaciones causa-efecto porque la escala de impulsividad es alta: “este señor tiende a cometer errores” Qué tipo de errores? Esto estigmatiza mucho.
La mala praxis y el impacto que tiene en las personas. En selección también hay un impacto importante sobre las personas. Impacto de la psicología en el bienestar de la gente. No deberían producir infelicidad o daño porque eso no esta en nuestro objetivo como psicólogos.
Las competencias Es un termino que no es psicológico, nosotros usamos los términos aptitud o habilidad. Una competencia es algo tan simple como un comportamiento que es observable y medible (para calibrar hasta que punto llega esa competencia).
Las competencias tal como se definen en la universidad son una locura, antes se ponían todas las competencias posibles ahora las menos posibles. La confusión conceptual llega a tal punto que hasta en nuestros planes docentes la definición de las competencias no tiene sentido.
Evaluación:
- Parte teórica 50%: Examen en Enero, día de examen oficial de evaluación única.
- Parte practica: trabajo de análisis de un caso 50%. Conocimientos de algunas pruebas con la teoría de cómo se hace un informe.
- No hay necesidad de aprobar las dos partes.
Hay una revista que es el órgano oficial de la selección de personal “International Journal of selection and assessment”.
El rendimiento esperado tiene que ver con el diseño de los procesos de la organización. Se crea un puesto de trabajo con determinados rendimientos y objetivos y no otros. Aquí deberíamos aplicar el concepto de plusvalía, el trabajo debería producir un beneficio para la empresa. Los diseños de los puestos de trabajo pretenden obtener un máximo rendimiento del trabajador. En la grafica de trabajo se observa una curva que representaría la fatiga del trabajador. Actualmente se habla que somos la población menos productiva de Europa.
La persona no es productiva o no sino que funcionamos de forma productiva cuando tenemos los medios de productividad necesarios, las habilidades o aptitudes que se requieren para nuestro trabajo.
- El ajuste al grupo/equipo, para entender la productividad hace falta tomar al grupo en su conjunto.
- El ajuste a la organización.
El espejismo del control: para medir cosas en psicología utilizamos unos conceptos mas o menos claros pero los instrumentos solo evalúan una parte del concepto, no su totalidad. Podemos decir que los resultados de determinado test encajan con X, no que la persona es X rasgo (evaluamos parámetros de un test no sabemos como es la persona). Ningún resultado es absoluto. Dos tests que supuestamente miden la misma variable no correlacionan. Cada prueba tiene sus limites, hay que ser críticos.
Actualmente, cuando se hace bien la selección, tenemos tres niveles de ajuste. La persona hace lo que tiene que hacer, encaja bien en su equipo y participa de los valores/ideas de la organización (identificación con la misma).
El problema de la predicción es complejo en este momento, antes solo había que ver si los resultados de los test se correspondían con la productividad. Pero cuando las cosas se hacen orgánicas intervienen tantas variables que es imposible establecer estas variables. Aun así hemos de considerar estas variables para saber si una persona puede funcionar bien o no en el puesto de trabajo.
08/11/
Detrás de cada proceso de selección y de toma de decisión hay un sistema de creencias que nos hace tener unas preferencias personales sin justificación aparente más allá de creencias básicas de la persona. No obstante, para optar por una opción de varias hay que tener unos criterios de contraste, y este concepto es lo que nos hace ver y comparar cada una de las opciones con aquello que creemos que tenemos que lograr.
En los procesos de selección, lo importante es predecir el comportamiento (algo que esta en otro momento y en otro lugar) a partir de lo que veamos aquí y ahora (durante el proceso de selección). Pero cuando decimos que la selección es una predicción nos deberíamos preguntar: Una predicción de qué? Qué es lo que predecimos? Podríamos decir que estamos intentando predecir la evaluación que alguien hará de esa persona. Estamos entrando en un territorio de subjetividad que nos saca de un rol inicial que teníamos como evaluadores de aptitudes. La evaluación será directamente la productividad y eso depende menos de los criterios subjetivos, sino que establecíamos relaciones claras entre los resultados de las pruebas y la productividad que se obtenía. Dos variables. Las previas y las posteriores. Predicción más mecanicista/lineal.
Eso con en tiempo se vio que no funcionaba así, la producción no dependía solo de la persona sino del conjunto de personas, máquinas, etc. que intervienen. La productividad no va asociada solo a la persona, vincula esa persona a la productividad de otras personas, la inteligencia no puede ser proporcional a la productividad porque esta primera si que es propia de uno mismo. Si existe relación en los procesos de selección podremos utilizar la variable psicológica como predictor de la productividad. El
problema que tenemos es que la productividad (una variable aislada determinada) tampoco da cuenta de la validez del trabajador, no se debe usar esta única variable. Al considerar el comportamiento dentro de un sistema que depende de muchas otras cosas pierde bastante sentido considerar el resultado ultimo como la mejor medida de su adecuación. El resultado final depende de sus características pero también de su entorno y más allá (p.e.: crisis económica de la empresa, falta de materiales para la producción, no es “culpa” del trabajador).
Nos vemos siempre con un alto grado de ambigüedad (muchas variables que considerar en un mismo sistema). En ese sistema psicológico y social en el que se produce el trabajo, al final lo que si que se toma como resultado de si ha funcionado bien o mal es la evaluación de alguien, que es subjetiva.
ETT’s, desvinculación de la persona con la organización.
Si una discapacidad de el trabajador no influye en el desarrollo de sus tascas no se puede usar como característica discriminatoria. No podemos explicar ciertas cosas de la gente que hemos encontrado en el proceso de selección porque pondría cuestionar nuestra valía como profesionales. P.e. Casos de toxicomanía o ex-toxicomanías.
El cliente no tiene derecho a hacerte peticiones que están fuera de tu ética, solo aquello que esta dentro de tu trabajo. Los candidatos, aunque no sean clientes y no paguen tienen también sus derechos, como que no ser revele cierta información sobre su evaluación. Cada vez más la tendencia es a no tener respeto a los candidatos, es algo muy destructivo y poco útil.
Si el candidato no nos da autorización para contar alguna información detectada no lo podemos hacer, pero si consideramos que debemos hacerlo podemos optar porque no continúe en el proceso de selección. De este modo lo estamos respetando pero a la vez tenemos en cuenta lo que es mejor para la organización o para nuestro cliente.
El proceso de selección termina cuando la persona entra a trabajar y hemos presentado los informes, sino cuando la persona empieza a funcionar de forma correcta en el puesto de trabajo y deja de ser alguien nuevo en la organización para ser uno más en ella.
Modelos RSP
El cliente esta en el proceso des de el principio, indica al seleccionador qué tiene qué hacer y como hacerlo para obtener los resultados que él espera. El efecto Rosenthal en este caso es determinante, en este caso si creemos en él hay un mayor porcentaje de probabilidades de que finalmente tenga éxito.
Los informes no se hacen para informar, sino para influir en la toma de decisión. Podemos hacer un informe que induzca a nuestro cliente mas a favor de uno que de otro. Des del punto de vista personal puede influir de una manera o de otra.
10/11/
- El diseño de la solución.
- La búsqueda de candidatos. Reclutamiento.
- La evaluación.
- La toma de decisión final y el manejo de la información.
- La comprobación de la calidad de la decisión en lo que hace la satisfacción de la necesidad inicial.
Ejemplo: Un jefe nos pide que necesita una secretaria. Tenemos que preguntar y conocer muy bien cual es su idea de secretaria, qué pretende conseguir o qué funciones debe hacer. Por otro lado, cuando hacemos esta pregunta estamos haciendo una inferencia (damos por sentado que sabe lo que quiere).
- Nace una necesidad: un paso previo al primer paso de selección, tener muy claro que la persona sabe lo que quiere (profe: en general no lo saben, solo saben que necesitan a alguien y ponerle un nombre a eso pero luego se dan cuenta de que no era eso y que tal vez promocionando a una persona de su entorno encuentran la función que necesitan sin necesidad de seleccionar), hacemos de consultores, le ayudamos a ver lo que necesita. La estrategia más inteligente es saber donde tiene los problemas para resolver. Esa acción de consultoría fideliza al cliente, se da cuneta de que no eres otro psicólogo mas sino que te preocupas de entender su problema (como un problema organizacional) y que te estas preocupando por él y por la organización. Dentro de la detección de la necesidad hay dos o tres cosas muy importantes:
- Por qué se ha producido la vacante?
- Si era un puesto ya existente: Cuantas personas han pasado por ese puesto de trabajo en los últimos 2 años? Podemos proponer un rediseño del puesto de trabajo o incluso eliminar el puesto (distribuir las funciones en otros trabajadores), para nosotros no es útil hacer una selección para alguien que sabemos que no va a durar en el puesto.
- Si es de nueva creación: Qué ha cambiado para generar esa nueva necesidad? Qué estabilidad tiene?
Normalmente tendemos a trivializar los procesos de selección. Bajo la misma etiqueta hay muchas posibilidades diferentes. Un concepto muy importante en selección de personal que va a influir en el final del proceso son las expectativas, a veces pueden ser “inconfesables”. Como por ejemplo una secretaria que sea mona. Hay también cierta influencia en las expectativas en contraste con la persona que se fue (que estaba en el puesto de trabajo previamente), tenemos que olvidarnos de buscar a alguien “igual”, porque no hay clones. Concepto de “formación de primeras impresiones”. Seleccionamos para una cierta continuidad, no solo para “aquí y ahora”, cuando hay perspectiva de posibilidad de carrera entra una nueva idea de “potencial” (donde puede llegar la persona con la formación y experiencia necesaria). A veces se valora más el
potencial que las habilidades actuales. También debemos ajustar las características a los candidatos, no solo a la empresa.
Una vez tenemos clara y pactado lo que hemos de buscar, el puesto de trabajo, empezaremos a diseñar el proceso. Ya hemos definido el problema y sabemos que tenemos que resolver, lo que nos permite diseñar la solución (no aplicar la misma solución a todos los problemas). Hay muchas soluciones, el diseño más simple es la formula/búsqueda y acción directa (que funcione al máximo rendimiento des del primer día, en este cado se debe actuar de modo discreto).
Las organizaciones son el conjunto de una serie de creencias (realidades).
15/11/
La selección si no se basa en los tres aspectos pasa a ser únicamente de avaluación psicológica. La obligación de saber lo que se esta tratando. Actualmente no hay respeto por los candidatos, las empresas no son conscientes del impacto que tiene una mala selección a muchos niveles, incluidos los aspectos económicos.
La única manera de competir es formar a las personas y seleccionarlas para que cumplan. Entra en juego una nueva dimensión, no solo si la persona puede hacer el trabajo sino si quiere hacerlo. Un criterio de selección que nos indica esta necesidad de competir muy duramente. Este querer es el que va a potenciar más la competitividad (trabajar día y noche) y la creatividad.
Google tiene una organización muy peculiar, uno de los criterios que tienen para seleccionar gente son las iniciativas que han tenido esas personas, que hayan arriesgado a la hora de tomar decisiones. Las personas son focos de innovación y creatividad. Hay algunas organizaciones que no potencian para nada ese aspecto (“A mi no me pagan para pensar”) y otras no, los trabajadores se limitan simplemente a hacer su trabajo (bien definido previamente). Estos últimos no se sienten identificados con el objetivo de la organización.
El reclutador puede no tener mucha idea de lo que esta buscando entonces busca mal, genera expectativas innecesarias, molestar a los demás, etc. Eso implica un impacto y un retraso importante en los procesos de selección. El manejo de las expectativas, de la información…
Conocer la organización y aclarar la demanda son aspectos fundamentales y con una relación ética y deontológica.
Hasta ahora un candidato no puede tener acceso a un informe que ha realizado en psicólogo. Por qué no dejar que los candidatos tengan acceso a lo que decimos a la empresa con respecto a ellos? Por qué no pedirles que firmen o no la conformidad con respecto a su informe y que puedan saber qué se dice de ellos? Puede ser bueno para el candidato en actuales e incluso futuras selecciones.
Cuando ya tenemos los candidatos posibles para el puesto de trabajo es importante que el cliente/jefe repase los candidatos para poder ver por donde van sus preferencias.
Diseñar una solución: Siempre seremos presionados a nivel de tiempo cosa que nos puede llevar a asumir riesgos o saltarnos partes del proceso que son importantes.
Optimizar los recursos, para montar un sistema de evaluación cubrir el que sea necesario pero escoger el más ligero y más económico. Otra razón para que esto sea así es el riesgo que corremos de que los mejores candidatos que tenemos acaben abandonando el proceso de selección. Tenemos que ver hasta donde vamos a apretar a los candidatos para no producir un rechazo. Cuando más alto es el nivel de la organización más difícil es, los candidatos son más exigentes por su conciencia de estatus. La dinámica con los candidatos hay que ajustarla al diseño de la selección, según el objetivo.
Los candidatos perciben a la empresa a partir de nuestro proceso, los candidatos piensan que existe una relación del entrevistador con la organización de modo que si no lo hacemos de modo correcto puede perder la motivación y plantearse abandonar el proceso también por el hecho de sentirse maltratado. Queremos negociar pero a la vez mantener la motivación y construir un compromiso (contrato psicológico) con la organización que se realiza con un plan de carrera dentro de la empresa.
Búsqueda de candidatos: Anteriormente se publicaban anuncios los domingos en los diarios. El objetivo no es tener muchos candidatos, los anuncios deben ser muy selectivos pero a la vez abiertos. Ante 3 candidatos siempre hay uno que parece mejor pero nuestra percepción puede ser distinta a la de nuestro cliente (nadie se ajusta al 100% al puesto, entorno y organización). En el informe debemos explicar por qué cada candidato es adecuado y en que aspectos destaca o tiene dificultades. También nos sirve para influir en el cliente según aquella información que destacamos en el informe, normalmente tenemos un candidato que creemos que es mejor y otros dos que no tanto.
Normalmente hay que evaluar la personalidad de distintas maneras, en diferentes ángulos para ver qué coincide y qué no y luego algunas pruebas de capacidades cognitivas para ver como se puede manejar en el puesto de trabajo y si tiene las capacidades que necesita o puede necesitar. Por ejemplo, la capacidad de hacer distintas tareas a la vez. Practicar en alguna prueba concreta.
La personalidad evaluada con cuestionarios responde a diversos modelos. Los instrumentos son muy importantes, sin ellos no podríamos hacer selección de manera fiable.
CLASSE DIJOUS 24/11 LONDRES
La psicotecnia se aplico tanto a la parte mas productiva y manual como a aspectos mas perceptivos y de razonamiento (de comprensión). Cabían dos enfoques: El rasgo que subyace a la capacidad de hacer. Si hace bien la simulación se infiere que lo hará bien en la tarea. La deslocalización de las empresas tiene un sub-punto interesante, es una vuelta atrás, por ejemplo, es más barato producir en china. Cuesta menos poner más
mano de obra barata que una mejor maquinaria (ya que el mantenimiento de esta es muy caro).
Primero esta la aptitud básica y luego el desarrollo, formación o entrenamiento de esa aptitud. La productividad estaba calculada empíricamente y se tenia que cumplir, para eso necesita unas aptitudes de base que no puede conseguir por mucho que lo formemos (Estamos en el modelo del poder).
Necesidad de racionalizar las cosas en las empresas para reducir costes. Lo que esta ordenado es eficaz (el paradigma actual es al contrario). Se habían olvidado de que la gente que puede (porque tiene la aptitud) además tiene que querer (voluntad). La primera cosa que falla en el modelo mecanicista es que se cree que la gente depende de si misma, pero no se tiene en cuenta todos los demás aspectos psicosociales.
Modelo Socio-técnico
La corriente socio-técnica tenia en cuenta como actuaba el entorno psicosocial en el trabajo. Se descubrió la existencia de los grupos informales, la influencia que recibía la persona de la gente que le rodeaba, y como eso tenia una influencia en la productividad. La estructura informal en el puesto de trabajo modulaba mucho la productividad que nunca era la que los ingenieros esperaban. Se empezó a pensar en detectar la influencia del grupo/equipo en el trabajo y como la buena harmonía social y buena relación con el mando marcaban una diferencia importante. Se pide que tengan en cuenta además del poder el poder del entorno y de los demás.
Hay casos de errores muy importantes a nivel de gestión de equipos y competitividad. Previamente a este modelo no se tenia en cuenta la relación, solo el individuo.
Puede que la productividad de mi equipo no se corresponda con mi aptitud (Validación: contraste entre lo que hemos predicho que va a suceder y lo que realmente ha sucedido). En estos modelos además de las acciones son muy importantes las entrevistas con los supervisores.
La productividad no depende de pocas variables sino de muchas y con gran interacción, hecho de produce una difícil predicción y evaluación de dichas variables. Cuando el modelo evoluciona mas se empiezan a utilizar técnicas de dinámicas grupales y luego cuando tengamos que evaluar el modelo el supervisor va a realizar una supervisión directa. Capacidad de coordinarse con otros trabajadores, altruismo en beneficio de la productividad o del resultado final, etc. Incorporan el componente social en los procesos, muchas veces este componente es incluso más importante que el poder.
Bases:
- El desempeño no es función directa de las habilidades.
- Las aptitudes son necesarias, pero no suficientes.
- Las relaciones sociales en el puesto de trabajo son determinantes.
(voluntad) no solamente el poder, sino la motivación. De la mano de las ideas humanistas que defienden que la organización es el lugar del desarrollo integral del ser humano, aparecen todas las teorías de la motivación (Modelo de Maslow). Maslow habló de centrar las cosas en las necesidades de las personas, no en la productividad, sino en las necesidades biológicas básicas. Lo que mueve a la gente son estas necesidades. Modelo humanista aporta la motivación como área de exploración y las necesidades como elementos para hacer la evaluación. La necesidades nos mueven a hacer cosas muy bien más allá del trabajo (por ejemplo: Ser muy bueno jugando a Pádel).
No se trata de satisfacer las necesidades de la gente porque la organización es sana, sino que se hace porque se sabe que cuando la gente recibe reconocimiento mejora su autoestima y eso produce un mejor rendimiento y productividad.
El poder en la organización no se cuestiona. Son temas tabú, aunque realmente son elementos clave. La participación permite dar cierto poder a los trabajadores, prestar atención a lo que dicen (pueden decir cosas muy interesantes para la mejora de la organización). Eso tiene un problema, si escuchas a la gente pero luego no le haces caso el comportamiento de sugerencias se extingue. Si participan de manera correcta mantenemos a la gente motivada y comprometida.
Modelo Clínico
Se llego a la conclusión de que las organizaciones debían ser lugares saludables, esto enlaza hoy por hoy con los planes de responsabilidad social en las empresas. Entonces no podemos tener gente enferma. Se hacia un psico-diagnostico de los candidatos, las respuestas podían condicionar su entrada en la organización.
Se estudio la organización en cuanto a objetivos. Se intentaba que la persona fuera el estilo de persona que quería la organización, lo cual lleva a una serie de arbitrariedades. Se convierte en un proceso de detección de características en los sujetos que pueden ser perjudiciales para la organización.
El modelo clínico utiliza métodos clínicos. Una forma de ver la selección cada vez mas complicada, la productividad ya no es función de un pequeño numero de variables.
Bases:
- El modelo de hombre de la Teoría Y de McGregor.
- La salud psicológica del trabajador y de la organización es lo básico.
- Crecimiento personal, autorrealización, éxito personal, son conceptos clave.
- La motivación, desde la perspectiva de las necesidades, es importante.
- Los métodos son típicamente clínicos y más centrados en el hombre que en la organización.
- El diseño del puesto no es tan importante, en cuanto a tareas.
- La Calidad de Vida Laboral es uno de los principios rectores.
- Utilización del modelo psicoanalítico para la evaluación del candidato.
- Desestimación de las habilidades como factor relevante del proceso de Selección.
- Intención predictiva en cuanto a ajuste de expectativas de bienestar para el candidato y como consecuencia, rendimiento y encaje en la organización.
- La competencia profesional como parte significativa de la realidad humana del candidato.
Acciones:
- Estudio de la organización, desde una perspectiva de objetivos.
- Estudio de las posibilidades de satisfacción de las necesidades del candidato en la organización.
- Aproximación clínica a la personalidad y necesidades del candidato.
- Ajuste candidato-organización desde la evaluación de la personalidad profunda.
- Análisis clínico de la biografía del candidato.
Métodos:
- Básicamente entrevistas de tipo clínico: Biográficas, en profundidad, anamnesis, etc.
- Uso de tests de personalidad de corte clínico (cuestionarios y proyectivos). El hecho de negarse era un mal síntoma. El test de Rochar también estuvo muy de moda, tiene diferentes formas de abordaje. Lo que no se puede hacer es aplicarlo des de una perspectiva simbolista. El hecho de cómo afronta la gente las laminas esta mostrando el estilo de afrontamiento en determinadas situaciones.
- Análisis del Currículum Vitae.
CLASSE PABLO
La entrevista
Los meta-análisis dicen que las entrevistas tienen más validez de la que aparece en los estudios unitarios o singulares, sea como sea, los encargados de la selección lo que hacen es practicar entrevistas constantemente sin una razón especifica/explicita de por qué las hacen.
Hace mucho tiempo se hizo un estudio de los métodos que se utilizaban en selección de personal. En Francia el 99% de los procesos tenían entrevista, en Holanda casi el 80%. En nuestro país pensar en selección es pensar en entrevista, van unidos, aunque hay
fiabilidad (solo sobre aquello que nos interesa, no aspectos simbólicos ni inferencias). Podemos inferir cosas que pueden ser verdaderas barbaridades.
Lo primero que se hace con las entrevistas para que ganen fiabilidad es que dos entrevistadores hagan la misma entrevista a la misma persona y saquen las mismas conclusiones. Para esto se generan las entrevistas estructuradas.
- Estructuradas: Se hacen las mismas preguntas a los candidatos en el mismo orden para que no sean entrevistados cada uno de forma distinta y no poder contrastar los resultados de cada uno de ellos.
La validez viene determinada porque el contenido de lo que aplicamos tiene que ver con aquello que estamos intentando evaluar. La estructuración nos da la fiabilidad y el contenido de las preguntas nos da la validez. Suele tener relación con aspectos planteados sobre el puesto de trabajo (situaciones reales o hipotéticas y ver como las resuelven).
- Situacionales: Más validez y fiabilidad con estas estrategias. Cuanto más se focaliza una entrevista en aspectos muy concretos perdemos información de otras partes que también pueden ser importantes. Podíamos incluso dudar de si hay que ser psicólogo para aplicar entrevistas de selección. Este tipo de entrevistas sirve para evaluar competencias pero no tanto para evaluar personalidad.
Cuando no damos estructura al candidato esta la tiene que dar él, y esto se vincula con aspectos de su personalidad. Estamos en una interacción, como entrevistadores debemos tener en cuenta que el comportamiento es situacional. El problema es que la gente toma el rol de candidato, y los entrevistadores están hartos. Por eso son mejor valoradas aquellas personas que se muestran como ellas mismas.
- Psicosociales: diferentes entrevistas en el tiempo para mantener la motivación, discutir y negociar diversos aspectos. Orientan a la persona hacia el contrato psicológico.
- Psicométricas: Competencias
- Estimativas/ No directivas: Personalidad.
Fases y dinámicas de las entrevistas
3 fases:
- Inicial o introductoria: Interacción en un lugar determinado con una persona que no conocemos, requiere un tiempo. EL entrevistado tiene un alto nivel de carga mental dado a la nueva situación y entorno. Si no reducimos la carga mental la entrevista no nos va a resultar todo lo útil que se necesita. Hacer las entrevistas en lugares neutros, sin simbología ni elementos jerárquicos, por ejemplo, una mesa redonda seria ideal.
- Contenidos
- Despedida/Finalización
Examen: 20 preguntas – 30 min. Restan 0,25 hasta un máximo de 2 puntos ( preguntas).
